前瞻觀點(diǎn)

　　讓復(fù)雜組織變“輕”
　　近日，波士頓咨詢公司高級合伙人伊夫·莫里厄（Yves Morieux）指出，企業(yè)面對復(fù)雜局面，應(yīng)創(chuàng)建一個合適的環(huán)境，讓員工在面對復(fù)雜挑戰(zhàn)時能夠相互協(xié)作，共同開發(fā)出有創(chuàng)意的解決方案。他列出了六條簡單有效的原則：1.讓員工了解彼此的工作。此類信息只有通過觀察和互動才能了解。2.強(qiáng)化整合者的角色。公司前臺部門和后臺部門之間的矛盾不可避免，比較明智的做法是授權(quán)一線員工扮演整合者角色，讓他們擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，在影響他人的問題上給予他們更多的發(fā)言權(quán)。3.賦予員工更多權(quán)力。組織中最沒權(quán)的人通常承擔(dān)著最大的合作重任，得到的褒獎卻最少。當(dāng)他們意識到這一點(diǎn)時，往往就會放棄合作努力，退縮到自己的小天地里。4.增加互惠互助的需求。促進(jìn)組織內(nèi)建設(shè)性合作的一個好辦法，就是擴(kuò)展整合者的職責(zé)，讓他們負(fù)責(zé)一些超出自己直接控制范圍的事務(wù)，這會促使他們尋求權(quán)衡之策，而不是知難而退。5.讓員工感受到“未來的陰影”。決策后果顯現(xiàn)得越遲，就越難追究決策者的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你如果能把未來拉近一些，人們便更容易感受到未來的陰影。6.責(zé)罰不合作者。
　　
　　新的競爭優(yōu)勢：適應(yīng)力
　　可持續(xù)的競爭優(yōu)勢不僅源自定位、規(guī)模以及生產(chǎn)或提供某一產(chǎn)品或服務(wù)的第一級能力，還源自孕育了快速適應(yīng)能力的“第二級”組織能力。不久前，馬丁·里夫斯（Martin Reeves）等研究者指出，公司的“第二級”組織能力包括：1.讀懂變化信號并采取行動。公司必須關(guān)注、解碼外界環(huán)境的變化信號，并迅速采取行動改善或徹底改造自己的商業(yè)模式。2.開展實(shí)驗(yàn)。傳統(tǒng)方法既花錢又費(fèi)時，為克服這些障礙，具有適應(yīng)力的公司正使用一系列新方法和新技術(shù)，尤其是在虛擬環(huán)境中，以求用比競爭對手們更快的速度、更低的成本和更小的風(fēng)險，生成、測試和復(fù)制大量的創(chuàng)新觀點(diǎn)。3.管理復(fù)雜的多公司系統(tǒng)。公司需要考慮不僅適合個體公司，還適合動態(tài)商業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略，那些能在網(wǎng)絡(luò)或系統(tǒng)層面創(chuàng)建有效戰(zhàn)略的公司才能獲得優(yōu)勢。4.動員。組織需要創(chuàng)造一個良好環(huán)境，以鼓勵知識流動、多樣性、自主性、風(fēng)險承擔(dān)、分享和靈活性這些適應(yīng)力賴以繁榮生長的因素。
　　
　　混搭提升兼并回報率
　　金融學(xué)者們有個共識：剛剛完成兼并的公司，市場表現(xiàn)通常不如預(yù)期。不久前，學(xué)者喬納森·諾爾斯等研究了通過大型兼并組建的216家公司，并根據(jù)公司品牌策略將這216家公司分成三組，分別是同化、保持原樣和混搭。同化是指兼并后只保留其中一家公司的名稱和標(biāo)志，廢棄其他公司的名稱和標(biāo)志。保持原樣是指兼并雙方都會保留自己公司的名稱和標(biāo)志，比如寶潔收購吉列。混搭則是指兼并后從雙方各選取一個品牌元素，兼收并蓄，混合在一起。混合的方式有兩種：可以將雙方公司的名稱合二為一，如摩根大通；也可以用一家公司的名稱，用另一家公司的標(biāo)志。研究發(fā)現(xiàn)：采用同化品牌策略的公司，市場回報率平均下滑15%，采用保持原樣策略的公司，回報率則平均下滑25%，而采用混搭策略的公司，回報率平均上升3%。
　　
　　跳槽的四大謬論
　　近日，西班牙商業(yè)學(xué)院管理學(xué)教授莫妮卡· 哈莫里（Monika Hamori）經(jīng)過研究指出，跳槽中存在四大謬論：1.跳槽族更容易高升。員工在一家公司待的時間越長，他們升至最高職位的速度就越快。所以，除非去新公司能夠大幅提高你的就業(yè)能力，否則不要考慮跳槽。2.工作變動應(yīng)向上變。橫向的工作變動絕非“事業(yè)殺手”，你不能只考慮頭銜是否更高、管理權(quán)限是否更大，而是必須想清楚眼下這一步對于你實(shí)現(xiàn)更長遠(yuǎn)的目標(biāo)究竟是有幫助還是有阻礙。3.大魚不去小池塘。你要是想去一家不起眼的公司，那么這家公司除提供更高的頭銜和薪水之外，還必須有十分誘人的職業(yè)發(fā)展前景，否則它將限制你的前途。4.跨職業(yè)與跨行業(yè)跳槽會自毀前程。跨行業(yè)或跨職業(yè)跳槽并不比專注于一個領(lǐng)域或擁有一技之長的人晉升慢。作為求職者，你需要尋找能讓你的技能成為真正財富的行業(yè)。
　　
　　為“多元化”正名
　　不久前，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副院長魏煒、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授朱武祥指出，多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)之間完全可以沒有經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)，它們只需要金融協(xié)同。作者認(rèn)為，多元化只是把本來屬于外部獨(dú)立經(jīng)營的業(yè)務(wù)劃歸企業(yè)內(nèi)部而已。在運(yùn)營本質(zhì)上，多元化與一個跨區(qū)域、多產(chǎn)品的專業(yè)化并無太大區(qū)別，都需要選定目標(biāo)客戶，確立商業(yè)模式和管理機(jī)制，購買或積累相關(guān)的資源能力等。多元化本質(zhì)上是形成了企業(yè)的內(nèi)部資本市場，具有現(xiàn)金流聚合、存蓄、對沖功能。如果業(yè)務(wù)組合得好，會比單一業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展保持更高的資信等級，既可以利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合為新業(yè)務(wù)提供資金等方面的支持，也可以為現(xiàn)有收益高波動的主業(yè)提供資金支持。無論是專業(yè)化、相關(guān)多元化，還是不相關(guān)多元化，不管是兩個還是多個不相關(guān)業(yè)務(wù)，最終都是現(xiàn)金流的平衡問題。
　　
　　贊美員工的最佳方式
　　近日，管理專家Jeff Haden撰文指出，利用評選“月度最佳員工”之類項(xiàng)目來對下屬進(jìn)行鼓勵不足以提高人們的工作熱情。作者給出了贊揚(yáng)員工的5種有效方式：1.請求他們的幫助。從員工處尋求幫助，不僅說明了尊重他們的專業(yè)技能，也表現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)者的絕對信任。2.詢問他們的觀點(diǎn)。需要確保內(nèi)容與員工的工作職責(zé)無關(guān)，正確的做法應(yīng)該是，通過其他途徑利用到他們的技能或者見解。3.授予他們非正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這樣做意味著對其技能和判斷力的信任。4.雙方合作開展工作。發(fā)掘員工價值的有效方法，就是雙方共同合作來一起完成任務(wù)。問題的關(guān)鍵在于所做事情是需要平等參與的，而不存在老板與員工的差別。5.學(xué)習(xí)價格線公司的做法。在出色完成工作后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向相關(guān)員工表示祝賀，并讓他們自己選擇“獎品”。
　　
　　1%的杠桿力
　　不久前，一份麥肯錫公司對全球1200家公司的研究報告展示了提價撬動利潤提升的巨大能量。數(shù)據(jù)表明，將產(chǎn)品價格提高1%，在需求保持不變的假設(shè)下，平均每家公司的運(yùn)營利潤將會增加11%。由此看來，除了打價格戰(zhàn)，提價也可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)奪取最大市場份額、提升運(yùn)營利潤與獲得贏利性發(fā)展的目標(biāo)。但這些數(shù)據(jù)也不是在號召企業(yè)走上定價的另一個極端——盲目提價。美國定價研究專家拉菲·穆罕默德強(qiáng)調(diào)：定價策略切忌建立在短視思維上，非降即升。穆罕默德發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)所遵從的定價策略仍是成本加上利潤率的方式。這種一刀切的傻瓜操作方式的確簡單易行，但它忽視了消費(fèi)者在購買商品時的思維：他們所能承受的價格很大程度上取決于次優(yōu)選擇和產(chǎn)品所能提供的價值，而非制造成本。
　　
　　新產(chǎn)品的十大支點(diǎn)
　　一個新產(chǎn)品或服務(wù)的極度不確定性通常需要創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行很多路線調(diào)整，或者找到“支點(diǎn)”，才能最終找到成功的方法。不久前，硅谷創(chuàng)業(yè)者埃里克·里斯（Eric Ries）在其新書中對10個最重要的創(chuàng)業(yè)支點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)：1.近觀。在這種情況下，原先產(chǎn)品的一個功能或特點(diǎn)本身變成了整個產(chǎn)品。它強(qiáng)調(diào)了“專注”的重要性，以及在被迅速、高效推出時“最簡化可實(shí)行產(chǎn)品”的價值。2.遠(yuǎn)觀。有時候一個單一的功能不足以支撐起整個消費(fèi)者產(chǎn)品組合，在這種情況下，原先整個產(chǎn)品變成了一個更大產(chǎn)品的單一功能。3.消費(fèi)者細(xì)分。你的產(chǎn)品解決了一個真正存在的問題，但需要被定位到真正看重這一產(chǎn)品的細(xì)分群體，并針對這一群體進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化。4.消費(fèi)者需求。當(dāng)早期消費(fèi)者反饋顯示被解決的問題不是非常重要，或者價格過于昂貴時，你需要對產(chǎn)品進(jìn)行重新定位。5.平臺。它指的是從應(yīng)用向平臺之間的過渡，或反其道而行之。大多數(shù)消費(fèi)者買的都是解決方案，而不是平臺。6.商業(yè)架構(gòu)。存在兩種主要的商業(yè)架構(gòu)：高利潤率、低產(chǎn)量（復(fù)雜系統(tǒng)模式），或者薄利多銷（大量交易模式），你無法兩全其美。7.價值捕獲。它指的是貨幣化或營收模式。初創(chuàng)企業(yè)捕獲價值的方式變動會對公司、產(chǎn)品和營銷策略產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。8.增長引擎。選擇正確的模式能夠極大地影響增長速度和贏利能力。9.渠道。將渠道作為支點(diǎn)通常需要企業(yè)具有獨(dú)特的定價、功能特點(diǎn)，以及有競爭力的定位調(diào)整。10.技術(shù)。有時企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，使用一種完全不同的技術(shù)也可能解決同樣的問題，當(dāng)新技術(shù)可以提供低廉的價格或上乘的表現(xiàn)時，可以有效提高新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。
　　
　　（編輯：王文正 wwz83@163.com）