搶占中產階級市場

　　全球中產階級市場存在巨大贏利機遇，企業應該把握進入中產階級市場的最佳機遇，從區域性企業快速成長為擁有國際視野的區域性企業甚至成熟的跨國企業。
　　
　　今天，在廣闊的全球中產階級市場上，跨國企業正面臨贏利機遇。全球經濟一體化積聚了龐大的客戶群：2011年，美國、歐洲、日本等成熟市場已經擁有4億中產階級，而新興市場也擁有了3億～5億不等的中產階級。新興中產階級在巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥等新興市場大量涌現。
　　想成為全球中產階級市場的領軍者，企業首先應該把握目標市場的發展節奏。所有進行工業化的國家都會遵循“經濟發展曲線”。處于工業化起步階段的經濟體尚不成熟，但它們會漸漸發展為成熟經濟體——增長相對平穩、擁有大量老齡人口。“迅猛發展階段”是非常關鍵的中間過渡階段，這一階段的經濟體開始進行城市化，經濟發展迅猛，擁有大量青壯人口。
　　有三種不同類型的企業正在中產階級市場展開競爭。第一類是迅速崛起的區域性企業，在區域市場為處于金字塔底層的消費者提供低價商品。隨著消費者收入水平的提升，這些企業正漸漸地向國內中產階級市場遷移，所提供的產品及服務功能越來越齊全，質量和品牌地位都有所提升。第二類是擁有國際視野的區域性企業，它們已經在國內中產階級市場上擁有穩定份額，正在努力拓寬市場并提升影響力，充分利用現有的能力及知識，爭取能在全球中產階級市場上占得一席之地。第三類是那些來自日本、歐洲、美國等成熟市場的跨國企業，它們企圖調整現有產品線，以便抓住新興中產階級市場的增長機遇。
　　為成功立足中產階級市場，企業必須明確不同市場的不同需求，了解消費者對產品功能的反饋意見。然后，企業還需要根據具體需求，對現有產品進行相應調整。例如，可口可樂在一些國家市場推出的產品使用蔗糖作為甜味劑，而在另一些市場則用玉米糖漿作為甜味劑。這些調整增加了產品和營銷組合的復雜度，也加大了相關業務部門和職能部門的操作難度。因此，企業必須加大開支并投入更多精力，尤其是那些采用集中管理以及規模經營的企業。
　　有人認為，現在進入新興的中產階級市場還為時過早，而真相是“也許已經遲了”。在不同行業，三類企業之間的競爭程度各有不同，而且某些行業已經日趨飽和。例如，海爾、LG、三星、通用電器、惠而浦、伊萊克斯等企業已經占據了多數國家的家用電器市場。在不久前，海爾只是迅速崛起的區域性企業，LG和三星只是擁有國際視野的區域性企業，現在卻已成長為跨國企業。通用電器、惠而浦等跨國企業正在努力提升它們在新興中產階級市場上的份額，同時保持它們在發達國家的中產階級市場上的份額。
　　企業能否大幅贏利，很大程度上取決于它們能否在合適的時機進入新興中產階級市場。未能及時進入的企業，很有可能被擁有國際視野的區域性企業視為收購目標，沃爾沃、薩博等汽車制造企業已經遭遇了這樣的命運。隨著競爭企業大量涌入，以及發達國家中產階級市場占全球中產階級市場的比例越來越小，發達國家市場上的中型企業很可能會淪為收購目標。
　　迅速崛起的區域性企業將發展成為具有國際視野的企業，那些具有國際視野的區域性企業將蛻變為成熟的跨國企業。這其中最大的差異在于，它們的競爭方式將發生變化，它們在進入市場時所擁有的資源將有所不同。企業越能明確把握自己所采用的方式方法，就越有可能向更高一級邁進。
　　（謝祖墀博士：博斯大中華區董事長。進一步的問題或探討請登錄http://xiezuchi.cmmo.cn）
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