基業長青的真正驅動力

　　柯林斯將高瞻遠矚公司（visionary company）作為基業長青公司的靈魂，實際上是從公司管理文化的角度，對基業長青公司進行的總結。這些總結正如任何一個企業文化的研究一樣，拉上成功的樣本公司作為背書，似乎很難進行辯駁：顯而易見，柯林斯總結的長青之道，一定能在被研究公司的管理及理念上找到明確的痕跡。
　　當我們為基業長青這樣的概念擊節贊嘆的時候，似乎忘記去質疑：一個結果的特征（Features）是不是造成這個結果的原因（Cause）呢？將這個哲學思維轉化為商業語言就是：一個在長青公司身上存在的管理及思想特征，乃至較難被復制的特質（Characteristic），是否就是公司長青的真正驅動力呢？
　　
　　基業長青理論的前提謬誤
　　《基業長青》一書對高瞻遠矚公司之所以成為翹楚中翹楚的“關鍵點”有這樣一段論述：高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構。一個領導者，無論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世；所有高瞻遠矚的產品和服務——所有“偉大的構想”最后都會過時。的確如此，整個市場都可能消失，但是高瞻遠矚公司卻會長期枝繁葉茂，經歷很多次產品生命周期、經歷很多代活躍領導人而繼續生存。
　　這段話是柯林斯思想的核心所在，或者說是基業長青理論的前提。如果這些前提有問題，就意味著柯林斯的理論是有問題的。讓我們解析一下上述判斷的三個前提：組織領導人、產品和服務、市場本身。
　　基業長青公司不依賴于有魅力的領導者，這個結論與歷史英雄主義觀點是一個意思，即英雄人物、偉大的創始人在歷史中的影響與作用。正如歷史已經證明的那樣，領袖在創建組織上的作用是獨一無二的，但組織長青需要依靠組織自身的能力，以及發展中形成的核心管理團隊。
　　無論是歷史還是商業，對于任何一種組織，決定組織長青的不是領導者，更不要說創始人，而是組織逐步形成的結構、人員、信念、體制等。IBM、可口可樂作為兩家最著名的長青公司的歷史，已經說明了這一點。
　　但是，柯林斯理論排除的第二及第三個基業長青因素卻是基業長青的真正驅動力：產品和服務過時或消失，公司還能基業長青嗎？公司產品和服務的市場消失了，公司還會存在嗎？
　　產品和服務以及市場本身都過時或消失，公司卻能基業長青，有沒有這樣的案例？
　　柯林斯列舉的18個基業長青公司，實際上是這樣一類公司：公司的產品在歷史長河中經歷了大量的淘汰或創新，公司本身依然壯大，如3M、IBM、波音、強生、默克等。這些公司的產品在發展史上經歷多次更新，現時代的產品和服務已經與早期的產品和服務有了本質上的不同。但是，這些公司的產品都是在技術進化之下的產品改進，正是它們與時俱進地對產品和服務進行了優化、升級、更新、創新，這些公司才能夠繼續存在，并不能得出產品和服務不是公司基業長青的關鍵因素的結論。
　　以《基業長青》列舉的18家公司來看，出現問題或導致公司無法保持基業長青的真正原因，正是公司的產品和服務，以及產品和服務背后的市場本身出現了重大的問題。因為汽車消費市場發生逆轉，通用汽車、福特汽車正在面臨重大生存危機；因為產品跟不上電子消費新潮流，惠普、摩托羅拉、索尼陷入虧損、轉型的痛苦之中——摩托羅拉（移動事業部）被網絡新貴谷歌Google收購；惠普在平板電腦上被蘋果、三星等擊敗，被迫出售；索尼產品陷入性價比旋渦，不能走出持續10年的經營虧損。
　　基業長青的公司都是產品和服務與時俱進、產品和服務背后的市場也沒有發生重大變化的公司。比如，運通——信用卡業務蒸蒸日上，波音——飛機運輸的需求持續增長，花旗銀行——現代人離不開的金融服務，菲利普·莫里斯公司、強生、寶潔——煙草、日用品是人類最長久的需求，沃爾瑪——低價的零售業態是人類消費的永恒主流，迪士尼——創意、主題公園是全世界兒童的開心樂園。
　　反之，產品及市場過時或消失，昔日最成功的公司江河日下的案例不勝枚舉?？逻_公司是市場消失、公司難以獨活的典型例證：在上世紀90年代公司市值高達300億美金，由于在數碼影像時代的保守和落后，如今市值僅剩9億美金。
　　產品過時會令公司面臨生死關口：10年前一舉成為功能性手機全球霸主的諾基亞，面對新的智能手機產業鏈，由于在操作系統選擇、手機更新換代上的落后，正在被蘋果、三星、HTC等智能手機新銳超越，諾基亞的市值自頂峰時期下降80%。
　　
　　基業長青的本質驅動力：長壽產品
　　我們對基業長青公司的研究結論與柯林斯的理論恰恰相反：百年企業需要長壽產品的支撐。或者說，長壽產品才是基業長青公司的最本質驅動力。
　　什么是長壽產品？有長壽產品嗎？這里我們要糾正營銷界另一個思維誤區——產品的生命周期理論及模型。按照產品生命周期的圖譜，似乎任何產品都難逃“導入—成長—成熟—衰退”這一拋物線式生命周期。
　　證諸人類時間并不長的商品（產品）經濟歷史可以看到，所謂產品生命周期律并不是一個通則定律，只是對市場上部分產品現象的一種描述，是部分產品（大部分是失敗產品）的規律，離產品規律這個全稱判斷甚遠。準確地說，真正卓越的公司及產品，正是逃脫了生命周期魔咒的。
　　確實，大部分產品在上述四個階段的任何時候都有可能“夭折”，但是，優秀的產品（品牌）并非在成熟之后就難逃衰退的厄運，“成熟”的時間超過數代人的公司及產品比比皆是：健力士黑啤酒誕生于1759年，寶潔的香皂、洗發水誕生于1837年，嘉士伯啤酒誕生于1847年，雀巢奶粉誕生于1867年，百威啤酒誕生于1876年，吉百利牛奶巧克力誕生于1879年，可口可樂誕生于1886年，立頓紅茶誕生于1890年，吉列剃須刀誕生于1902年，養樂多乳酸菌飲料誕生于1935年，飛利浦電動剃須刀誕生于1939年，瑪氏M&M巧克力豆誕生于1941年，費列羅巧克力誕生于1946年，德芙巧克力誕生于1948年……
　　上述長壽公司無不擁有長壽產品，盡管這些產品隨著時代、技術、消費者的變化，也在進行各種升級、進化、調整，但是，構成企業基點的產品核心并沒有改變。
　　長壽產品的本質，不是將一個特定的產品形態固化或僵化不變，而是指產品滿足消費者的核心層始終沒有改變，產品的具體形態等需要與時俱進。長壽產品的定義是：品牌沒變、基本功能及屬性沒變、服務或適用的目標客戶群沒變的產品。長壽產品是跑贏了時間與競品、在品類里成為“翹楚中的翹楚”的產品。這種類型的長壽產品從誕生至今，具有明顯的持續成長性且具備了較大的規模，長周期品類里更容易形成長壽產品及公司，如瑪氏、德芙、百威等。
　　那些企業品牌存在但產品形態已經更換的長青公司，如GE，產品從早期的民用照明、家電轉型為發動機、水處理、能源設備、醫療設備等基礎性產品。GE公司長青的驅動力，是對公司產品群進行大刀闊斧革命的結果：GE利用其技術與人才實力，把握了新時代更大、更有贏利性的新產品市場。
　　
　　長壽產品的營銷方法
　　長壽產品及公司絕非長壽品類的自然結果，需要企業掌握長壽產品的營銷方法。
　　可口可樂是長壽產品造就基業長青公司的典型，它依靠營銷的力量，將一個早年有違禁成分（古柯堿）、現在又不符合天然營養飲料潮流的產品，“硬生生”做成了長壽產品。以美國的強勢文化符號來解釋可口可樂的成功，是非常錯誤的。
　　上世紀60年代，可口可樂在美國市場銷量增長緩慢的時候，發明了“胃納量”這個詞來看待可口可樂的市場潛力。顯然，再大的銷售量，當分母變成全體美國人及全球總人口，再變成一個人一年中消費飲料的總規模時，所占的比例都是極低的，增長的空間都算不到頭。正是基于對產品需求規模的這種認識，可口可樂開始更大規模地投資及市場營銷：瓶裝廠模式、全球化、產品滲透度。
　　
　　可口可樂憑什么對這種不健康的配方飲料如此自信呢？因為它抓住了與消費者之間的聯系紐帶：解渴的需求。人們可以不選擇可口可樂，但一定需要解渴，如果可口可樂是最好的解渴產品，又無處不在，你怎么還能不選擇呢？滿足并強化滿足解渴需求，是可口可樂的產品之魂，也是它成為長壽產品的營銷密碼。
　　再以一個極端的產業——手表為例。當上世紀70年代石英表、電子表問世的時候，世人驚呼手表產業的末日到了。手表，一直被當做計時的工具，當電子表誕生的時候，其低廉的成本讓不少觀察家認為機械手表產業將會消失。實際上，大部分機械手表包括石英手表企業確實消失了，因為這些手表企業還在賣手表的計時功能。而有很少部分的機械表、石英表企業活了下來，而且活得很好，這就是以Swatch集團為代表的瑞士手表產業集群。
　　Swatch集團擁有Swatch、Breguet、Omega、Rado、Longines、Tissot等知名品牌，產品價格跨越各個檔次。在全球產業界，唯有手表（或者說瑞士手表）是擁有“無限定價權”的產業——從20元到200萬元的手表都有其消費群體。
　　這個產業奇觀發生在20世紀80年代，當世界鐘表業受到最大沖擊的時候， Swatch集團——尤其是集團創始人尼古拉斯·G.海耶克 （Nicolas G. Hayek）——通過大膽創新，將手表從計時功能提升到了一個新的用途：一塊手表代表一個人的生活情趣、品位及身份。斯沃琪 (Swatch) 不只是報時的手表，勞力士、百達翡麗、雷達、歐米茄等高檔手表更加不是為了計時。全球手表產業因此進入全新發展軌道。
　　30年的市場營銷與制表技術共同培育了當代手表消費市場：今天的消費者如果為了計時去買一塊手表，反而變得非常“古怪（OUT）”，因為手機等可以更精確地計時；人們購買及佩戴手表，是將手表作為傳達個人生活品位、性格或財富的一個“飾物”。
　　斯沃琪及瑞士手表產業的營銷戰果就是，手表不再需要以產品的基本功能（計時）作為驅動力。產品用途觀念的改變，讓消費者的購買驅動力不再停留于產品的基礎功能，而是超越計時之外的生活風格與品位。這是產品營銷的力量，令手表產業起死回生。
　　
　　營銷的使命：打造長壽產品
　　通過對可口可樂與Swatch的案例解析我們知道，長壽產品不僅存在，更是長壽企業的核心，不能正確、及時地讓產品和服務與時俱進的公司，市場都是首先淘汰其產品，然后讓這些公司從“排行榜”中消失?；鶚I長青或者說百年企業的核心驅動力，就是產品和服務的長壽。企業營銷的最后也是最具挑戰的使命，就是打造百歲產品，即長壽化產品。
　　為此，需要挑戰的，首先是錯誤營銷、認知觀念對正確認知事物的扭曲：柯林斯提出的基業長青概念是有價值的，但其結論是錯誤的，將真正的基業長青基礎排除在外；產品生命周期理論是進行產品管理的一個工具，但是其潛含的任何產品都必然經歷生命周期的思想，也是錯誤的。這兩種錯誤的觀念將導致企業放棄對基業長青之本的精益求精，轉而去追求管理理念（愿景等）、沒有策略的產品更新等危險的企業經營導向。
　　人們喜歡將營銷比喻為愛情：讓消費者喜歡并購買產品，就像一個男人追求一個女人，并最終俘獲芳心。這個比喻很有意思，但很多人沒有意識到，正如一個男人成功地與一個女人結合不是男女之情的全部，將產品賣給消費者，也不是營銷的全部。男女之情除了愛情，還有婚姻，一輩子的相守。營銷除了實現消費者購買（獲得芳心），還有顧客滿意、重復消費（婚姻），甚至跨越百年地喜歡、消費同一個產品。
　　這種視角便于我們感性地理解這個重要事實：長壽產品是百年企業的支撐，也是基業長青公司的真正驅動力。
　　企業必須深刻認識這一事實：基業長青的真正驅動力是產品和服務，長壽產品才能成就長壽公司。這是今天奔跑在新商業社會的中國企業需要真正思考、研究的真命題。
　?。ㄊ焚t龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
　?。ň庉嫞和跷恼齱wz83@163.com）
　　長壽產品的本質，不是將一個特定的產品形態固化或僵化不變，而是指產品滿足消費者的核心層始終沒有改變，產品的具體形態等需要與時俱進。
　　百年企業的核心驅動力就是產品和服務的長壽，企業營銷的最后也是最具挑戰的使命就是打造長壽產品。