持續性差成餐飲業最大危機

　　“各領風騷三五年”是知名餐飲企業的通病。信息化是靈丹妙藥嗎？資本是快速發展的唯一動力嗎？實際上，餐飲業最大的危機是持續性不強，而并非規模與速度。餐飲企業如何回歸源頭去做好“三個創新”？
　　
　　最近，一向以服務見長的海底撈突然傳出與華為進行戰略合作，應用后者研發的企業信息化系統，其中包括基于華為智真視頻會議的高端定制服務，這可能意味著，不久后消費者可以在海底撈用餐的同時進行在線視頻，“海內存知己，天涯共火鍋”的笑談也將可能成真。信息化真的是靈丹妙藥嗎？支持餐飲業快速發展的最佳路徑是什么？
　　
　　信息化是靈丹妙藥？
　　
　　其實海底撈早在2006年就與金蝶合作建立ERP系統，2011年與合力金橋合作，租用7x24呼叫中心系統應用于“HI撈送”外賣服務。俏江南也在2005年建立了天子星大型餐飲連鎖信息系統，使業務流程標準化，隨后建立了CRM客戶關系管理系統，為客戶關懷和營銷作支撐，使用了泛微協同辦公OA解決方案，2010年稱未來兩年將要上ERP系統。凈雅于2001年實施了ERP，2009年與IBM咨詢合作，對凈雅人力資源各項業務和流程進行梳理，同時，引進金蝶EAS戰略人力資源管理系統，作為人力資源管理咨詢成果的承載平臺。信息化已經成為支撐餐飲業發展的重要手段。
　　支撐企業的快速發展是餐飲企業信息化內在的動因。
　　餐飲業已經是堪比汽車、房地產的大行業，但餐飲行業的市場集中度卻非常低。2010年我國餐飲百強企業營業額為1395.84億元，占2010年全社會餐飲收入17648億元的7.91%，與汽車行業前十強市場集中度88%相比相去甚遠，這也為餐飲企業提供了良好的戰略發展機遇。業內普遍認為，快速與規模化發展是搶占市場空白與構建競爭壁壘的最佳方式，為了支撐企業快速發展形成規模，連鎖化經營與精細化管理就成為首選，信息化則是連鎖化經營與精細化經營重要的支持能力之一，也是餐飲企業實施信息化的內在動因。
　　信息化真是靈丹妙藥嗎？能解決餐飲企業所面臨的發展迷惑與困境嗎？
　　事實上，不同餐飲企業面臨的問題各有不同。海底撈與俏江南等知名餐飲企業前幾年快速擴張，最近也是負面報道不斷——海底撈陷于“海底撈體”與勾兌門的爭議報道中，而俏江南則是被記者臥底爆出管理混亂，俏江南CEO魏蔚也于今年較早時候離職，最近又有加盟店糾紛不斷、上市未果等消息。表面上看是在快速連鎖化、規模化的發展過程中，為了追求速度而忽視了企業內部管理，那么通過現象看本質，這些知名餐飲企業到底面臨著哪些本質問題呢？
　　我們看到，知名餐飲企業面臨的通病是“各領風騷三五年”，一般很難超越八年，就會因為口味缺乏創意、裝修老化、新鮮感下降等原因失去顧客的青睞。俏江南的發展模式是通過商務定位，確定為白領聚餐的商務餐廳，極其注重裝修的時尚感，營造個性與藝術空間于一體的高檔中餐就餐環境，菜品則突出川菜，結合養生與文化概念進行創新。其最大的問題在于，再規模化與連鎖化擴張后，內部管理出現問題，菜品與裝修新鮮感退卻，菜品只剩下高價格，只能依靠汪小菲上娛樂版新聞來維持品牌曝光度，企業上市未被批準也就在情理之中了。
　　海底撈的發展模式在于創新服務，火鍋從本質上而言很難在菜品上獲得核心競爭能力，裝修、服務與性價比就成為大眾選擇的關鍵。海底撈定位于中端川派火鍋，簡約的裝修風格，卓越的服務水平，較有競爭力的價格，造就了海底撈的快速發展。問題在于，依托服務進行擴張的模式不可持續化，當8him/OUSGoHotfPP8aEhz67SwJItBLh+vNKe8Xq57SA=服務疲勞、口味淡化、管理弱化時，海底撈也開始出現了負面新聞，發展模式的瓶頸也開始顯現。
　　凈雅相對比較低調，依靠牛肉包子起家，是主打“魯菜+活海鮮”的餐飲企業集團，在發展的過程比較注重企業管理能力的提升，也是較早一家上ERP系統的企業。它在2009年就與IBM合作以解決企業內部管理問題，內部管理相對較為規范，但內部家族治理問題制約著企業做大，管理規范的同時忽略了人的內生動力。
　　
　　餐飲業的最大危機是持續性不強
　　
　　中國餐飲行業每年均維持著兩位數以上的增長，行業巨大且平均利潤率較高，現金流回收迅速，上市公司較少，餐飲行業的知名企業也成為資本市場的寵兒。上市需要具有高成長性，而高成長性最好的辦法是依托品牌號召力實施規模化、連鎖化發展。
　　但是，餐飲企業問題的解決不能僅僅依托于上市，不能被資本市場蒙蔽了雙眼，更不要被貪婪擾亂了發展目標。
　　餐飲行業最大的危機是持續性不強，而并非規模與速度。資本市場或許會把麥當勞與百勝作為標桿案例，要求各餐飲企業在全國乃至全球擴張，并通過資本市場融資支持這種擴張。國內餐飲企業不能以為通過上市就能像麥當勞與百勝一樣具備強大的競爭實力，二者之間的差距不僅僅體現在是否上市。餐飲企業的最終目標還是如何贏得消費者的口碑與嘴巴。
　　沒有管理的速度很容易失控，沒有壁壘的速度很容易被反轉，必須化繁為簡，在浮躁中迅速抓住餐飲行業的本質與方向。
　　餐飲企業在做消費者分析時，一般會研究目標人群的核心需求是什么，最后分析出的需求不少，但在需求排序時往往會迷失，很難分清楚消費者到底需要什么。其實從消費者的角度出發，無論是家庭聚會、休閑聚餐還或是商務洽談，去餐廳的最核心目的只有一個，那就是找到美味，然后順帶還能滿足自己的附加需求。如果僅僅滿足了附加需求，那么可能會一時贏得消費者的認可，卻很難建立客戶黏性，因為附加需求很容易被替代。
　　中國餐飲業的本質還是“吃”，關鍵是食物本身的美味，這也是全聚德能夠上市的關鍵原因，其烤鴨的工藝特殊性做到了獨一無二，而烤鴨文化也具有不可復制性，就餐環境與餐飲服務是其次。
　　中國餐飲企業難以持久的最大癥結在于菜品創新不足，不能在“美味”這個本質環節滿足消費者的需求，當就餐時附加的精神享受度隨時間而下降，餐飲企業也就開始逐步失去消費者的口碑，這也是地方餐飲企業各領風騷三五年的關鍵原因。由于地域差異導致口味偏好差異巨大，中國式正餐也就很難像西方快餐那樣做成絕對的標準化，這也成為阻礙企業連鎖化全國擴張的關鍵因素。
　　
　　餐飲企業須做好“三個創新”
　　
　　餐飲企業種類眾多，層級也不同，相對于知名餐飲企業而言，筆者認為，放下浮躁的思想，死死抓住餐飲行業的本質特征，在菜品創新、營銷創新、管理創新方面做好，才能持續贏得消費者的口碑。
　　餐飲業品牌、營銷與管理之間的內在關系是怎樣的？品牌的內涵很多，但品牌的主要支撐載體還是產品。餐飲業的產品主要是菜品，服務與環境則是支撐產品的另外兩個因素。實現品牌塑造的主要手段是管理，因為菜品、服務與環境均是通過管理來實現的。如果需要依靠品牌的號召力實現連鎖化發展與標準化運營，管理輸出則成為關鍵，而營銷則是品牌擴張的保障，依據品牌定位，分析消費者需求，對菜品、服務與環境進行任意的組合，滿足消費者的核心訴求與附加需求，同時依托母品牌拓展子品牌，實現多種細分市場的有效覆蓋。
　　第一，菜品創新。
　　中國的餐飲企業一般均是通過創始人掌握的一些獨家特色菜品，如小肥羊當年買下了火鍋的配方，凈雅則是通過牛肉包子起家，俏江南江石滾肥牛和搖滾沙拉則是經典菜系。其實大家都知道菜品創新很重要，但是餐飲企業卻很少花費這樣的精力，凈雅在行業內部很注重菜品的研發，尤其是特色菜活海鮮的新菜品研發，每年投入的經費大約是百萬級，這已是餐飲業菜品研發的高投入了。而知名餐飲企業有時對一家高檔餐廳的裝修費就高達千萬甚至是以億元為單位，在準備上市的餐飲企業的融資用途說明中，也鮮見投入新品研發，大多是用于擴張開店與老店裝修改造，更別說成立菜品研發機構了。
　　
　　當我們知道百勝、麥當勞是上市公司時，卻很少有人研究過他們的菜品研發。百勝的產品研發由各大品牌負責，各品牌有各自的研發團隊，肯德基、必勝客的研發團隊人數相當。肯德基一年要推出20多種新品，研發周期1年到1年半。通過頭腦風暴研發食品并標準化生產，一年提交上百個新品創意方案，通過會議投票、市場調查、試吃測試，然后決定能否進入短期菜單，如果銷量一路走紅，最終才會進入長期菜單。2000年，肯德基還邀請數十位國內專家組成食品健康咨詢委員會，定期召開會議，對產品的研發方向提供建議。必勝客每半年更換一次菜單，每年推出50％的新品，2006年開始，必勝客提出“全餐概念”，對小吃、沙拉、湯、主菜、甜點和飲料進行全面開發。
　　麥當勞在香港、芝加哥和慕尼黑建立了三個覆蓋全球的食品研發實驗室和品質管理中心，六個新產品研發的實驗廚房。香港的研發中心實驗室投資1000萬港幣，重點研究亞太、中東、南非的食品風格。
　　相比之下，中餐的菜品研發很保守，多是依靠個人力量進行創新。中餐的菜品研發應該引入最新的研發思想與方式。
　　應通過戰略合作、聘請專家、設立研究分院或購買、交換等多層次、多方式、多渠道進行研發創新。戰略合作可以和各類培訓機構和餐飲協會進行合作，共同研發新產品，尤其是符合連鎖店本地口味的新產品；聘請本店所在菜系的領頭人進行專家研發；在各地搜尋特色菜進行現金購買；和一些非直接競爭對手進行菜品的交換；依托自身研發實力進行模仿與改良，內部開展新產品研發競賽；最后通過實驗室進行標準化的操作固化，將新產品復制到連鎖店。當然，必須注意各地口感的偏差，同樣的菜品應該根據不同地域的消費者進行適度改良。
　　菜品的創新還可以在個性化服務上進行拓展，通過與營養協會、中醫協會進行合作，推出個性化的食補菜品，也可以根據自我喜好添加味道，滿足不同客戶的個性化口感需要。
　　為了防止菜品相互模仿，提升菜品的附加值，還可以為菜品添加歷史或文化因素，形成本菜品的獨家核心能力，如北京全聚德烤鴨的不可復制性不但在于工藝，還在于歷史與文化，使菜品獨一無二，不可復制。
　　第二，管理創新。
　　管理創新的首要任務是支持品牌的核心內涵，為環境與服務的創新提供支撐，其次是做好全產業鏈管理，最后是通過管理使單店經營具備可復制性。
　　環境與服務創新。裝修層次提升的關鍵在于管理者意識、設計水平、裝飾能力和可變化性。俏江南的環境是核心能力，通過聘請國外設計師與購買國外的特色裝飾物件提高裝修層次，并秉持每家店一種裝修風格的要求，保持新鮮感。服務則要靠人來完成，需要人的內生動力與制度創新來完成，海底撈無疑是這個方面的代表，他們通過管理創新建立新的企業文化與分配激勵政策，激發服務員內在的服務激情，管理流程上則能夠放權給服務員，做好現場服務，這也是百勝集團集體到海底撈學習的原因。
　　全產業鏈管理創新。全產業鏈管理是工業企業很通常的一種管理思想，餐飲企業的關鍵在于前端的食品供應與物流配送。食材的新鮮與衛生是消費者關注的要點，小肥羊因為是來自內蒙古草原的新鮮羊肉而受到消費者的喜愛。未來大型餐飲企業將直接掌控原材料的生產環節，如自建無污染的綠色蔬菜與放養的肉類基地，主打天然綠色牌，這與消費者未來的消費趨勢相吻合。物流配送則是保障連鎖化發展的關鍵，同時物流配送應該放大配送范圍，如通過總部集中熬制高湯配送給各個門店，避免像海底撈因為單店熬制成本與時間的限制，出現勾兌門的情況。
　　可復制性。復制性考驗的是單店標準化運作，標準化運作可以被寫入程序化文件，要求各店按照標準進行運作。可最終執行標準的是人，人的責任心與能力決定了執行的準確性與可靠性，這也是很多時候連鎖分店不如總店的直接原因。可復制性創新的最高層次在于打破公司治理結構，對核心人員與店長進行股權激勵，通過激發人的內生動力，使人的不可復制性影響降到最低。這也是餐飲企業通過上市能夠解決的核心問題之一。
　　第三，營銷創新。
　　營銷創新的關鍵在于是店內營銷、離店服務與多品牌營銷等方面，指導思想是建立客戶黏性與戰略壁壘。
　　店內營銷則使不同類別的顧客享受到不同的尊貴體驗，如辦理消費記錄（會員）卡、存錢式會員卡、預約訂餐等，不同客人享受到贈送果盤、菜肴、領班問候、大堂問候與單獨表演節目等體驗，提升用餐時的附加享受，增加消費者的忠誠度。
　　離店服務的關鍵在于建立客戶信息服務系統與會員制，為會員搭建商務活動平臺，這種活動可以是很小眾的，滿足會員的某些商務、休閑與社交需求，提升會員附加價值。
　　單品牌擴張到一定程度會遇到銷售瓶頸，通過多品牌來覆蓋不同類別的消費者是較為有效的方式，而由于忠實消費者也有不同層次的消費需要，多品牌覆蓋也為忠實消費者提供了更多選擇。百勝集團擁有肯德基、必勝客、東方既白、小肥羊等多個子品牌，覆蓋了中西式快餐與火鍋，同時必勝客也擁有必勝客（必勝客歡樂餐廳）、必勝披薩站、必勝宅急送等三種業態。而俏江南也開始依托俏江南品牌餐廳展開多品牌運作，設立了SUBU、LAN Club、STEAM蒸、蘭咖啡等多個子品牌。海底撈也試水外賣服務，而這次建立視頻信息系統很有可能是想將火鍋推入到商務市場或高端市場，或與豆撈形成競爭。多品牌主要依托母品牌的號召力進行子品牌擴張，這也是中國餐飲市場集中度不高情況下的最佳選擇。
　　對于餐飲企業，誰先實現規模化經營，誰就具備先發競爭優勢。關鍵在于緊緊把握住餐飲行業發展的本質特征，圍繞菜品創新，打造管理創新與營銷創新，為消費者提供一樣的理念、一樣的品牌、一樣的美味、一樣的服務、不一樣的享受的餐飲體驗，支撐企業實現不可逆轉的快速發展。
　　（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人，副總裁）
　　
　　（編輯：馬可2008_make@163.com）
　　知名餐飲企業的通病是“各領風騷三五年”，之后就會因為口味缺乏創意、裝修老化、新鮮感下降等原因失去顧客的青睞。
　　中國餐飲業的本質還是“吃”，如果僅僅滿足了附加需求，可能會一時贏得消費者的認可，但很難建立起客戶黏性，因為附加需求很容易被替代。
　　很少有人研究過百勝、麥當勞們的菜品研發，相比之下，中餐的菜品研發很保守，多是依靠個人力量進行創新，企業的投入資金更是少得可憐。