大品牌集約時代的小家電轉型

　　2011年小家電領域并購不斷，市場集中度日漸提升，家電巨頭掘金小家電也使得市場瞬間從藍海變成了紅海。大品牌集約時代下，小家電品牌營銷模式應如何轉型？
　　
　　隨著城鎮化的發展，人們的生活方式發生了巨大變革。在很多家庭中，豆漿已經取代牛奶成為早餐的主角，飲水機已經取代白開水成為飲用水的習慣，吸塵器已經取代掃把成為家庭清潔的主要工具。國人越來越注重生活的質量和品質，直接導致了小家電市場的迅猛發展。風景獨好的小家電引得各方巨頭相繼投入重兵，巨頭的加入使得行業迅速地從藍海變成了紅海，市場集中度日益提高，業內前五的企業幾乎壟斷市場。小家電已經從粗放經營的時代過渡到大品牌集約的時代，成為強者的舞臺，留下的企業，又將如何利用環境的變革在動蕩中發展？
　　
　　“盤補開天”，攻守兼備
　　
　　“渠道為王”是中國家電業競爭不變的主題。中國的渠道環境和媒體環境迥異于西方發達國家，其復雜程度常常讓外資家電巨頭敗退中國。新興的小家電市場相比白電和黑電，渠道更加分散和復雜。從微波爐延伸進軍小家電的格蘭仕除了面臨美的、海爾等家電巨頭的市場威脅，還面臨小家電專業戶九陽、蘇泊爾、老板等專業細分市場領導者的挑戰。格蘭仕在渠道終端店面數量上不具備優勢，在高手如云中脫穎而出的唯一辦法就是打破常規，于是格蘭仕高調宣布耗資1億補貼渠道的庫存差價。“盤補開天”直接回應渠道的利益訴求，試圖迅速贏得廣大渠道的認同和加盟，同時劍指一線品牌高庫存的軟肋，以攻為守。
　　渠道為王，重在數量。雖然美的、海爾、格力等一直加強自主的終端建設，但家電經銷商依然是中國家電業的主要渠道。可以說廣大經銷商對家電民族品牌的崛起居功至偉。國產品牌就是成功匯聚經銷商的支持，才上演了后來居上的傳奇，打敗了日系、韓系、歐美系家電巨頭。渠道為王是家電業競爭中不變的主旨，城市市場里蘇寧、國美等在連鎖大賣場一統江湖，行業話語權不斷上升，甚至欺壓家電制造商；農村區域則活躍著夫妻店、超市等本土力量，他們管理落后，抵御風險能力極差。目前蘇寧、國美兩家聯合起來的市場占有率不到40%，也就是說中小經銷商是這個市場中絕對的主力渠道。近幾年外資家電巨頭對國內企業的收購無不是看重其在低級別市場的渠道網絡，顯然擁有數量龐大的渠道網絡已經成為家電業競爭的一個關鍵。
　　中小經銷商的痛楚。廣大的中小家電經銷商沒有蘇寧、國美等上千家的店面，行業地位很低，價格的主動權牢牢地掌握在制造商手中。制造商時常為了完成年度銷售任務，不顧實際地向經銷商壓貨。一旦行業不景氣，經銷商庫存商品就會貶值從而帶來巨額損失。格蘭仕空調副總經理呂海軍一針見血地指出：金融危機期間空調產業的庫存貶值了140多億，其中各大品牌積壓在經銷商的庫存至少貶值30%以上，一線品牌貶值更多。小家電市場在今年增速恢復常態后，小家電經銷商也有類似的問題。常態的市場中增長緩慢、競爭壓力大，一邊是一些大品牌常規的壓貨行為和突然的價格調整，一邊是銷售放緩導致庫存周轉率降低。小家電經銷商承受的經營壓力在不斷加大。
　　“盤補開天”，攻守兼備。格蘭仕率先推出“盤補開天”計劃補貼經銷商庫存損失，其官方聲明表示盤庫補差一方面是為了確保合作商家的利益，解決商家沖量銷售的后顧之憂；另一方面是希望廣大經銷商伙伴能和格蘭仕一起輕裝上陣，聯合向市場發起積極進攻。“盤補開天”可以說是攻守兼備，從進攻的角度看來，國內一線品牌美的、海爾經銷商商處的庫存恐怕是格蘭仕的成千上萬倍。格蘭仕花1億元就可以補差價，這些一線品牌如果仿效則可能需要10億元才能補上。格蘭仕用“盤補開天”這種以顛覆行業常規的手段獲取了最大的市場認同感，從而獲得了渠道網絡的迅速擴張和市場份額的最大化，算一步精妙的守棋。
　　
　　小家電行業的變革和趨勢
　　
　　格蘭仕以顛覆行業傳統的方式行動只因為行業發生了深刻的變革。在2008年高速增長之前，小家電市場一直都是格蘭仕、愛仕達、老板電器等專業型企業的戰場，美的、海爾等家電巨頭主要在觀望。2008年—2010年的高速增長吸引各方巨頭競相加入，小家電市場隨即成為家電巨無霸的新戰場。家電巨頭進場后以強大的概念包裝能力和集團化的營銷服務能力，不斷推出新產品搶占市場，使得相關產品的集中度日益提升，局部市場已顯寡頭格局。進入2011年，小家電市場增速放緩，市場出現了并購重組，在此我們通過安索夫教授產業動蕩的視角來理解行業的變革和趨勢。
　　市場集中度日益提高。小家電因為技術簡單，進入壁壘比較低，在行業高速發展的階段很多廠商蜂擁而入。但是隨著小家電專業戶九陽、愛仕華、格蘭仕的深耕細作和家電巨頭海爾、美的強勢進入，市場集中度日益提高。例如豆漿機產品，2010年九陽占了70%的市場份額，美的占用24%，行業前五名幾乎壟斷了市場；國內電壓力鍋市場也是如此，2010年美的占據了73%的份額，蘇泊爾占據了14%，業內前五獨霸市場。其他細分市場也有類似的情況，業內前十大中排名靠后的企業開始退出市場。步步高退出小家電領域就是一個例子，2009年步步高在豆漿機和電磁爐上占第7和第9，但是市場份額均不足1%。由此可見日益提高的市場集中度提高了進入壁壘，使得企業之間從各個角度激烈競爭。
　　增速回落，產業并購加劇。小家電市場2008年—2010年處于一個高速發展時期，市場規模從1338億元持續增長到1624億元，2010年同比增長率接近15%，這三年的復合增長率超過10%。經過高速增長的小家電已經成為家電市場中的重要力量，2011年上半年占據整體家電市場約15%的零售額份額。然而高增長終究不可持續，2011年上半年小家電市場相比去年同期僅增長6.1%。市場的增速放緩關閉了企業在高增長中積累實力的機會，為企業間的并購提供了天然的良機。市場暫時的回落并沒有減少巨頭的信心，于是愛仕達收購步步高的小家電業務，飛利浦并購奔騰電器，SEB增資蘇泊爾，輪番上演。產業內的并購最終將導致強者之間的戰爭。
　　巨頭角力，集團化競爭。因為供應一體化較易于品牌延伸，由于共用渠道資源和媒體資源，企業一旦在細分市場取得成功后，就極易延伸進入相關市場。于是中國的家電企業呈現出全產品線的競爭格局，領先的企業在各個產品上展開了激烈的廝殺。事實上家電企業往小家電延伸極易成功，因為小家電沒有技術壁壘，只要規模上去了就可以贏利。美的、海爾在看到小家電的巨幅增長后攜強大的品牌號召力和資本實力強勢進入，大有后來者居上勢頭。巨頭的進入使得在位的企業必須延伸產品線，否則單個產品極易遭到家電巨頭不計成本的打擊。巨頭角力比的不僅是產品的概念和質量，品牌和售后服務更是一個關鍵環節。隨著市場集中度的日益提高，小家電行業也將逐步進入集團化競爭的局面。競爭不再是產品之間的競爭，而是整個集團的競爭，涉及到服務、品牌等各個環節。
　　
　　大品牌集約時代下的小家電轉型
　　中國家電業巨頭已經形成。制造業領域中美的、海爾、格力、格蘭仕、海信科龍五家企業銷售收入合計占到全行業1/3以上。流通領域中，蘇寧、國美在一線城市確立了龍頭地位，攜強大的資金實力不斷向三線、四線城市進軍，新興的電子商務平臺淘寶、京東等大建物流謀求上位。目前五巨頭中海爾、美的、格蘭仕全線進軍小家電，覆蓋小家電的所有細分市場。家電巨頭掘金小家電使得市場瞬間從藍海變成了紅海。在大品牌集約的時代，小家電中留下的企業應該如何變革營銷模式以求生存？
　　
　　合縱連橫，巧借外力。小家電步入戰國列強時代，集團化競爭明顯。集團化的競爭是全產品線的競爭，綜合了產品、服務、品牌的競爭。歷史上海信在進入空調領域的第一年大打價格戰，自己虧損了1億的同時使得海爾虧損了10多億元。集團化的企業可能選擇將某個產品作為匕首，進攻其他企業。顯然九陽、方太、亞都這些相對弱小的小家電專業企業如果和巨頭硬碰硬，將會面臨滅頂之災。選擇合適的合作伙伴，合縱連橫方能在江湖上馳騁。巧借外力是一個可行的方向。我們看到蘇泊爾集團在吸引法國SEB集團投資后，在技術實力、新產品開發、市場占有率上都有大幅提升。格蘭仕“盤補開天”在國內轟轟烈烈地開展，其實就是吸引優秀經銷商隊伍加盟，像很多衛浴企業和地產商合作也是這個道理。
　　加強研發，定義品類。營銷的最高境界就是使得品牌成為品類的代名詞，成為人們提到該品類的第一聯想。市場中強勢品牌無不如此，我們提到可樂就會想到可口可樂和百事可樂，提到操作系統想到的就是微軟。新品類的開發者在教育市場、啟蒙市場的時候非常容易占據消費者的心智，這樣就會產生進入壁壘。強大的美的集團這幾年來在豆漿機領域投入重金，但是市場占有率依然排在豆漿機的開創者九陽后面。企業要深刻洞察消費者的需求，研發出滿足特定用途的小家電才能在市場中構筑先發優勢和競爭壁壘，使得品牌成為品類的代名詞，就能在高手如云中生存。
　　構筑價值，合理定位。產品的價值遠遠不只功能，特別是個人消費品。蘋果產品在全球的暢銷讓我們看到了精湛工業設計和人性化、智能化的使用體驗帶來的無窮魅力和驚人銷量。外觀、包裝、品牌、服務和功能等一起構成了一個產品的價值。洞悉消費者的真實需求，打造出滿足其需求的價值，才能贏得市場認可。特別是小家電技術性門檻不是很高，類似的產品功能雷同。企業要在競爭中脫穎而出，就必須兼顧消費者除產品功能以外的利益訴求。我們看到方太廚具因為嵌入式的設計，追求一體化的美感，吸引了市場的極大關注。隨著小家電市場告別粗放式的增長，客戶越來越挑剔，市場定位顯得尤為關鍵。針對細分群體的不同利益訴求，傳遞相應的價值方能取勝。
　　提高品牌忠誠度，強化競爭。小家電的生命周期一般只有3～6年，產品更新換代速度較傳統家電快。目前在小家電市場規模已經高速增長到1800億左右，隨著增速放緩，新增市場規模有限。不過小家電市場將迎來更新潮，2008年前購買的產品將開始更新換代。顯然第一批小家電大都是品類的開拓者生產的。對于早年孤獨地教育市場的品類開拓者來說，提高消費者的品牌忠誠度是強化競爭力的關鍵。企業需要探索各種有效的方式來吸引已有客戶繼續采購本企業的產品，比如以舊換新和其他的老客戶優惠計劃。事實上，美的入侵豆漿機領域起初就是主打“豆漿機更新換代”。只要有效地提高了品牌忠誠度，企業就能在巨無霸的競爭中生存下來。
　　網絡智能化、立體營銷。小家電的發展受益于人們生活水平的提高和生活方式的轉變。隨著移動互聯網、物聯網的高速發展，網絡化、智能化已經成為家庭生活方式的一個新趨向。小家電企業在新產品開發中就需要主動對接這些趨勢，在智能化上下功夫。其實利用目前的信息技術將特別的功能和使用體驗寫入芯片，小家電就能變得功能強大而且操作簡便。網絡化不僅有利企業產品的流通，而且極大地便利了企業與消費者溝通。事實上，小家電的銷售渠道一直都是多元的，有大賣場、各級經銷商、夫妻店、網上商城等多層次立體網絡。小家電因為小巧輕便、易于運輸一直是網絡商城銷售中的熱門品類。企業需要主動迎接生活方式的改變，在產品設計上注重智能化，在銷售流通上注重網絡化，在立體營銷中謀求發展。
　　
　　（編輯：周春燕zhoucy@vip.sina.com）
　　外資家電巨頭對國內企業的收購無不是看重其在低級別市場的渠道網絡，顯然擁有數量龐大的渠道網絡已經成為家電業競爭的一個關鍵。
　　小家電行業將逐步進入集團化競爭的局面，競爭不再是產品之間的競爭，而是整個集團的競爭，涉及到服務、品牌等各個環節。
　　企業要深刻洞察消費者的需求，研發出滿足特定用途的小家電才能在市場中構筑先發優勢和競爭壁壘，使品牌成為品類的代名詞，就能在高手如云中生存。