十五

　　1996年12月末，成都銀行的前身——成都市城市合作銀行——在原成都市40余家信用聯合社基礎上正式組建成立，成為四川省第一家城市商業銀行。1998年更名為成都市商業銀行，2008年8月更名為“成都銀行”，從此，拉開了從一家地方性商業銀行向區域性商業銀行轉變的序幕。
　　更名后，成都銀行一路快速發展。截至2010年末，成都銀行各項存款1225億元，較成立初增長1185億元，增長29.6倍；貸款余額679億元，較成立初增長653億元，增長近25.1倍；總資產達到1513億元，較成立初增長1465億元，增長30.5倍；經營規模和綜合實力連續五年位居中西部城市商業銀行首位，并成為中西部地區第一家規模過千億的城市商業銀行。同時，其資本充足率、不良資產率等各項監管指標大幅改善，監管評級連續三年保持在二類銀行水平。
　　回顧成都銀行的發展歷程，幾乎與中國城市商業銀行的發展歷程同步，期間經歷幾起幾浮，依靠自己的智慧，根植地方經濟，解決了最初沉重的不良資產包袱和薄弱的管理基礎問題，并最終走出了一條屬于自身的良性發展道路。為此，本刊在成都銀行成立十五周年之際，特別采訪了成都銀行毛志剛董事長，請他與國內同行共同細探成都銀行“舊貌換新顏”的成長軌跡。
　　
　　共性中突出個性
　　《》：2010年開始，國內很多城市商業銀行陸續邁入自身成立經營的第十五個年頭。在成都銀行成立十五周年之際，回顧全國城商行的發展歷程和成都銀行自身的發展軌跡，您最深刻的感受是什么？
　　毛志剛：應該說，中國大多數城市商業銀行的發展路徑都有相似之處。比如，都是在原先城市信用社基礎上組建而來，初始規模小、底子薄、包袱重、管理不規范。經過十五年的發展，較成立之初，大多數城商行的資產質量大幅提升，抗風險能力顯著增強，管理水平不斷提高，其中的一些佼佼者，更是已經實現上市或達到上市標準。
　　成都銀行也不例外，從成立至今大致經歷了三個階段的發展。
　　第一個階段是夯實基礎。在成立的頭三年，成都銀行進行了一系列大刀闊斧的改革調整，并借助當時良好的宏觀經濟形勢及新成立時的勃勃生氣，各項業務取得了快速發展，綜合實力躋身全國城市商業銀行前十強。
　　第二個階段表現為迂回反復。由于在2000年初接收了原成都匯通城市合作銀行的資產和合法債務，成都銀行的資產質量迅速惡化，資本金嚴重不足，在實施增資擴股補充資本金的過程中，又出現了關聯股東一致行動人問題。受此影響，成都銀行的經營發展陷入歷史低谷。2004年8月末，全行存款余額僅167.1億元，市場占比降至4.7%，不良貸款率高達25.43%，在銀監會當年的監管評級分類中被列為第五類。
　　第三個階段可稱為重裝上陣。2004年，成都銀行著手“二次創業”，并著手制定了2006～2010五年發展規劃。2005年以來，成都銀行積極采取清收處置不良資產、利用自身利潤核銷呆壞賬等措施，改善資產質量，僅用自身利潤核銷呆壞賬就接近13億元，為業務發展創造了良好條件。也正是從這一年開始，成都銀行業務發展扭轉了連續幾年停滯不前的不利局面，經營規模此后連續五年保持30%以上的快速增長，并提前一年全面完成了五年規劃確定的各項目標任務。
　　回顧這十五年的發展歷程，其中最深刻的感受是，在中國經濟快速發展、監管要求日益嚴格背景下，我們準確地把握住了難得的發展機遇，走上了重速度又重質量的良性發展軌道，實現了向好和強的轉變。我們也深刻認識到當前發展形勢發生的較大變化，未來的發展之路還需要我們更多地思考和探索。
　　《》：關于城商行的未來發展，很多人提出要走出一條特色化的發展道路，也有人認為出于結構調整的需要，城商行未來還是要實現多元化的發展。您認為，特色化和多元化的目標是否存在矛盾，成都銀行未來將如何處理上述兩個方面的關系？
　　毛志剛：應該說，特色化、專業化與多元化的目標是不矛盾的。特色化與專業化應當建立在多元化的基礎上，多元化更多是解決結構問題，是風險控制的需要，特色化和專業化則更多是提升核心競爭力的要求。
　　以往城市商業銀行的業務種類比較單一，資產負債業務占比大，表外業務占比小，公司業務比重大，個人業務不夠發達。應當說，較為單一的業務結構不利于銀行的整體抗風險能力。就成都銀行而言，以往政府平臺類貸款和房地產類貸款占比較高，政府平臺類貸款一度在本行貸款中份額占比超過50%。當然，這是由成都銀行在特定發展時期的特殊經營要求決定的。應當看到，高比例的政府平臺類貸款是過去成都銀行改善資產質量、提升經營業績的客觀需要。但成都銀行發展到今天，無論是多元化的發展要求，還是調結構、控風險的發展目標，都需要對貸款居高的格局進行調整。2010年開始，響應相關監管政策，成都銀行逐漸開始降低平臺公司類貸款占比，目前的該項比例適合本行的具體業務經營情況，而把降下來的份額主要用于發展小企業貸款和個人零售業務。此外，在多元化經營方面，資金業務、投行業務是本行未來著力提升的領域。目前，成都銀行的資金業務發展已初顯成效，所獲收益已經超過了全部收益的1/3。以上這些都是成都銀行在業務多元化方面所做的嘗試。
　　相對單純的多元化發展，一個更理想的狀態是多元化中有特色。事實上，特色化、專業化的發展是很多城商行乃至大型銀行追求的目標，但這是一個“知易行難”的問題。特色化和專業化是建立在良性發展基礎上的。如果管理水平低下、資產質量不高、抗風險能力差，缺乏一定的市場競爭力，就談不上走特色化、專業化發展道路。中國城商行經過十幾年的發展，資產質量和管理水平較創建初期確有大幅提升，特別是城市商業銀行在實現跨區域經營后，既有本地競爭主體增多、競爭加劇的問題，又有開拓異地市場的問題，此時走專業化、特色化經營道路就顯得尤為急迫。
　　就成都銀行而言，走特色化、專業化道路仍不能脫離原有市場定位，一種比較合理的路徑是在原有市場定位基礎上，對現有業務結構進行調整，突出某些優勢業務。比如，成都銀行通過參與政府項目，既很好地支持了地方經濟，又實現了自身的快速發展，我們不能為了走特色化而放棄固有的業務優勢，僅僅注重發展某一類業務。特色化經營是我國整體銀行業發展面臨的重大課題，對城市商業銀行來說，應根據市場環境和本行特點，在發展中尋找方向、打造自身特色。
　　
　　發展中再造結構
　　《》：我們注意到，在成都銀行發展歷程中，政府發揮了非常重要的作用，既表現在對增資擴股和解決不良資產的支持，也表現在政府平臺類貸款一度在成都銀行貸款總量中的高占比，您如何評價政府在貴行發展中的作用和客觀上可能造成的風險？
　　毛志剛：2004年，在成都銀行經營陷入谷底時，成都市政府安排部分優質地方財力單位受讓了部分關聯股東持有的6.4億股成都銀行股份，使地方財力單位合計持股占比達到72.5%，并于同年末，以現金方式收購了成都銀行10億元不良資產。這些措施為成都銀行迅速擺脫困局和恢復發展創造了良好條件。此后，通過再次增資擴股，成都市地方財力持股降至27%。剛才也談到，政府類貸款曾經在本行貸款份額中占很高比例，這在當時對改善本行資產質量、促進業績提升起到了重要作用。應當說，成都銀行發展到今天，地方政府發揮了非常重要的作用。
　　但正如我們所言，任何事物都有兩面性，平臺類貸款居高是由成都銀行在特定發展時期特殊的經營要求決定的，而發展到今天，成都銀行各方面條件都發生了很大變化，需要對之前的格局進行調整，以適應新的發展形勢要求。就全國而言，政府平臺貸款及房地產業蘊含的系統性風險給了我們重要警示，因此，本行已主動開始調整自身資產結構，政府平臺貸款占比已大幅降低。從對各類貸款按輕度、中銀行目前各類貸款風險整體上均為可控。同時，本行也加大了對風險的預警和把控，及時提足撥備。截至2011年9月，成都銀行撥貸率達到2.68%，撥備覆蓋率達到480%；不良貸款余額4.37億元，撥備達21億元。
　　
　　《》：我們看到，在成都銀行的業務結構再造中，屢屢出現馬來西亞豐隆銀行的身影，在雙方合作三年多后，您認為豐隆銀行的進駐是否達到了引資時的預期，您如何評價目前雙方在各領域開展的合作？
　　毛志剛：2007年，國內銀行業迎來了新一輪外資參股、入股的熱潮，成都銀行抓住機遇，制定了由境內外投資者共同化解歷史包袱的增資擴股方案，決定采用非公開定向發行方式，以每股不低于2元的價格向境內外投資者增發20億股新股份，并用溢價部分彌補資產損失，解決歷史遺留問題。同時，引進先進經營管理理念、產品開發與技術手段等，打造核心競爭力。
　　工作啟動后，成都銀行首先同時邀請馬來西亞豐隆銀行等三家境外銀行赴成都開展盡職調查。經過公開比選，馬來西亞豐隆銀行最終勝出，成為成都銀行境外戰略投資者，以每股3元、總計相當于19.5億元人民幣的資金入股6.5億股，占成都銀行增資擴股后總股本的20%。豐隆銀行的成功引入帶動了境內投資者的跟進。隨后，渤海產業投資基金管理有限公司、北京能源投資（集團）有限公司、新華文軒出版傳媒股份有限公司等20余家境內投資者，以相同條件和價格認購了成都銀行其余13.5億股新增股份。特別值得一提的是，最終境內外投資者同意在每股3元的認購價款中，用0.5元參與建立一個總規模為10億元的信托計劃，以幫助成都銀行剝離不良資產，并將此作為入股的前提條件之一。2008年下半年，在境內外投資者協助下，成都銀行通過信托計劃成功剝離了10億元不良資產，徹底化解了歷史包袱。
　　自2008年以來，成都銀行積極開展與豐隆銀行的戰略合作，在豐隆銀行的幫助和支持下，對組織架構、風險管理、業務結構、人才培養等方面進行了一系列調整，經營管理水平和市場競爭力不斷提升。
　　豐隆銀行擅長個人和資金業務，因此，在其協助下，成都銀行原來發展相對薄弱的資金業務、個人業務持續快速發展，大大促進了整體業務結構的調整和增長方式的轉變。比如，引資前本行的個人業務份額占比不到10%，三年后該指標已超過20%，考慮到個人業務的相對穩定，未來我們希望個人業務占全部業務的比例在1/3以上。
　　在風險控制方面，豐隆銀行專門派駐專家到成都銀行擔任副董事長，并兼任董事會風險管理委員會主任，增強了董事會的風險管控能力。在豐隆銀行協助下，成都銀行已初步建立起覆蓋銀行主要風險類型的全面風險管理框架體系，風險管控能力和有效性大幅提升。在資產負債管理方面，成都銀行在豐隆銀行協助下，開展了“資產負債管理項目”，建立了由資產負債管理委員會統一管理，高級管理層持續參與，各業務部門、支持部門、監督部門各盡其責的管理架構，形成了較為全面的資產負債管理報告機制和決策程序。目前，成都銀行資產負債管理已初步實現了風險、資本、效益一體化的綜合管理。引進境外戰略投資者后，成都銀行的IT建設也進入快速發展期。在豐隆銀行協助下，成都銀行完成了新一代核心業務系統、財務管理及資金系統等重要信息系統的建設，科技支撐能力大幅提升。
　　2010年，成都銀行抓住銀監會開展消費金融公司試點的有利時機，與豐隆銀行共同出資3.2億元發起設立了四川錦程消費金融有限責任公司，正式進軍消費金融領域，這是本行在多元化經營方面邁出的堅實一步，也是雙方合作的又一成果。作為全國首批四家試點消費金融公司之一，該公司目前已與成都銀行的業務形成了良好互動，如成都銀行的住房按揭貸款客戶可向消費金融公司申請裝修貸款，類似這樣的交叉營銷推動了雙方業務的進一步拓展。
　　回顧與豐隆銀行的合作，我們的體會是，城商行選擇境外戰略投資者的標準應該是其能否幫助實現業務提升，能否與銀行原有團隊有效對接，而不是只看規模和出價。還是那句話，重在“通過‘引資’，實現‘引智’”。
　　
　　戰略中謀劃戰術
　　《》：許多城市商業銀行的戰略規劃通常是“引資——更名——跨區域——上市”這樣一個發展步驟，您如何評價城商行的這種戰略發展路徑，如何看待城商行目前面臨的經營現實？
　　毛志剛：作為地方性金融機構，大多數城市商業銀行的經營地域長期局限在一個“市”的行政區域內。隨著國內金融市場的逐步開放，市場競爭日趨激烈，城市商業銀行生存壓力增大，同時也意識到業務發展局限于一地所面臨的巨大風險，紛紛把目光投向區域外的廣闊空間，謀求跨區域經營，這是城市商業銀行自身發展的要求。2008年下半年，以更名為標志，成都銀行正式啟動了跨區域發展戰略。目前，成都銀行已成功在重慶、西安、廣安、資陽、眉山等地開設了分行，初步搭建起覆蓋成渝、輻射西部的分支機構網絡。
　　目前，監管機構正對城商行跨區域設立分支機構的情況進行重新評估，這是監管層出于管控城商行風險的考慮。應該說，城商行跨區域經營有利于市場的充分競爭，促進金融機構不斷完善金融服務，許多銀行將跨區域經營納入自身發展戰略也是正確的選擇。當然，部分城商行的跨區域經營確實存在“水土不服”的問題，本地的經營模式不能完全復制到異地分支機構。因此，需要對跨區域經營的“戰術”進行調整，即城商行在跨區域發展中要加強對當地經濟社會發展的全面分析。比如，成都銀行的經營模式復制到成都周邊地區問題不大，但“搬到”江浙地區就行不通。為解決此問題，目前，成都銀行籌劃先在上述地區成立一家村鎮銀行，對當地的經營環境先行“試水”，培養部分金融人才，熟悉當地經營環境，為將來正式進入上述地區打好基礎。
　　至于城商行上市的問題，公開上市有利于銀行建立持續的資本補充渠道和樹立良好的品牌形象，同時能夠促進銀行自覺接受市場監督，提升管理能力，促進自身的長期健康發展。在完成增資擴股，各項指標得到大幅改善后，成都銀行啟動了上市準備工作，目前各項準備工作已進入尾聲，將在近期向監管部門提交正式申請。同時，成都銀行還將上市工作作為“內強素質、外塑形象”的重要工程，以優秀上市銀行為標桿，不斷完善公司治理結構，持續優化各項監管指標，著力提升發展質量，保持自身的持續健康發展。
　　當然，目前謀求跨區域發展和上市已經寫在了很多城商行的發展規劃里。如何看待戰略規劃？我認為，戰略首先應是全方位的，要包括產品、管理、市場定位和發展目標等；其次，好的戰略應是務實和可以實現的計劃，且要圍繞規劃完善相應的支撐體系；最后，規劃應根據實際發展情況及時動態調整，只有如此，規劃的實施才能真正落到實處。成都銀行的經驗是，不制訂“摸不到邊”的目標。如果目標過高和太死，將可能脫離實際并造成風險；給定一個目標，再輔以適當激勵則可以有效推動規劃落實。恰是這樣的目標，才是有意義的。
　　
　　后記
　　追求卓越，永不停步。在經營規模邁過千億元大關、初步實現跨區域發展后，成都銀行站上了更高的發展平臺。如今，站在全新起點上的成都銀行設定了新的發展目標，成都銀行將抓住機遇，加快發展轉型，扎實推進跨區域發展、多元化經營和公開上市等戰略工作，努力實現從傳統城市銀行向西部領先、全國一流綜合金融集團的新跨越！