國際私人銀行業務發展的經驗與啟示

　　編者按：私人銀行業務在我國方興未艾，通過對國際活躍銀行的私人銀行業務進行全面系統分析，總結其私人銀行業務運作的成功模式，可以為我國銀行業發展私人銀行業務提供重要參考。本文全面詳細分析瑞銀與花旗銀行私人銀行業務發展模式，供國內同業參考與借鑒。
　　
　　私人銀行業務是國際活躍銀行的核心業務，是其重要利潤來源。國際活躍銀行私人銀行業務發展較為成熟，總結其成功模式和發展經驗，對我國銀行業私人銀行業務開展具有重要意義。
　　
　　瑞銀集團：打造全球財富管理旗艦
　　瑞士銀行集團（UBS）私人銀行是全球資產規模最大的私人銀行，同時也是傳統私人銀行業務模式的代表。經過近150年的發展，瑞銀集團私人銀行已逐步形成世界領先的運作模式，創造了比標準的零售和消費金融產品更有吸引力的收益，為瑞銀集團帶來了豐厚利潤。
　　第一，差異化的財富管理戰略。瑞銀集團財富管理戰略（圖1）專注于在選定領域內以超過平均水平的增長，確保全球領先的地位。與花旗銀行、匯豐銀行等現代化國際知名的商業銀行不同，以投資銀行業務經營為基礎的瑞銀集團，并未“指望”成為“國際金融超市”，而是將私人財富管理業務作為其理財業務發展的核心，目標客戶群定位于全球的高端客戶和富裕人群。瑞銀集團財富管理的基本戰略是以客戶為中心，真正理解客戶，給現存客戶以高度的滿足感，讓客戶獲得最好的體驗，并立足于在成熟的市場中謀求效率、在增長中的市場謀求成長、有選擇性地選取啟動項目。
　　第二，One Firm 財富管理模式。與通過建立各自為政的業務單元來發展財富管理的方式不同，瑞銀集團的財富管理模式采用“整個企業（One Firm）”模式（圖2），即將整個集團整合為財富管理、投資銀行、資產管理三大業務線，并集中統一中后臺支持，整合的業務模式要比各自為政的業務單元更能創造價值。通過One Firm模式，客戶無論在倫敦，還是紐約，無論背后是哪個部門支撐其需要的服務，客戶都能及時、高效、快捷地獲得“整齊劃一”的服務。
　　One Firm模式的優點在于：
　　成功地在財富管理部門與集團其他部門之間搭建起良好的內部伙伴關系，通過客戶介紹、產品交換、業務配送服務實現跨區銷售，撬動和放大智力資本，促使私人銀行業務優勢得到鞏固和發展，大幅度提高瑞銀集團的收入。例如，投資銀行和資產管理幫助瑞銀成功地獲取了財富管理客戶對結構金融產品和替代投資產品的需求信息，2004年，私人客戶投資于替代投資和結構產品的資產從250億瑞士法郎增加到了910億瑞士法郎，增長2.64倍。
　　足以支撐瑞銀在新的地域開展業務，使瑞銀從證券經紀商快速向無可匹敵的財富管理人轉變。例如，瑞銀集團在瑞士商業銀行業務單元中形成的可靠的借貸實踐和國庫券業務得到了廣泛的推廣，2003年在猶他州成立的UBS Bank USA（瑞銀美國分部），業務發展極為迅速，成為美國前50家大銀行中的一員。
　　在對客戶升降級管理方面，不涉及財富管理部門與其他部門的利益沖突。瑞銀注重客戶感受，建立了相應的制度保障，特殊情況下由高層介入完成客戶升降級的平滑過渡。例如，當零售銀行的客戶符合私人銀行客戶標準時，零售銀行會主動將客戶推薦給私人銀行部，而當客戶不再滿足私人銀行業務標準時，則由私人銀行介紹給零售銀行，在私人銀行和零售銀行間沒有利益的再分配。對客戶而言，升級意味著可以得到更專業、更個性化的服務，降級意味著從高端客戶群中的低端客戶成為低端客戶群中的高端客戶，受關注程度發生改變。
　　幫助消除了大量冗余的基礎設施、服務、管理和控制。一個成功的例證就是瑞銀集團的中心型國庫券流程，確保瑞銀集團內部的現金流在通過一個出口進入貨幣市場之前，能夠集中在一起獲取利潤。
　　第三，專業的財富管理精英團隊。瑞銀集團私人銀行通過專家顧問間的相互協作，為客戶量身定制投資方案，進而實現風險與收益平衡的個性化投資分配。瑞銀集團私人銀行客戶服務團隊可分為客戶經理團隊、財富經理團隊、專家團隊三個層面（圖3）。
　　第一個層面，客戶經理團隊由客戶經理主管、客戶經理和客戶經理助理組成，主要負責私人銀行客戶的日常維護，客戶經理需具備良好的專業教育背景、豐富的客戶資源及相關從業經驗等，KPI（關鍵業績指標）考核指標主要為客戶凈新增及收入貢獻、客戶滿意度。客戶經理收入包括基礎工資和績效工資兩部分，其中績效工資占比過半。
　　第二個層面，財富經理團隊負責配合客戶經理為客戶提供高效、專業的財富管理解決方案，要求財富經理具備投資、金融等專業教育背景及相關執業資格，如國際注冊金融分析師（CFA）等，KPI考核指標包括客戶經理工作支持度（如見客戶次數、參加客戶沙龍次數等）、客戶經理滿意度、解決方案被采納程度等。
　　第三個層面，專家團隊主要為客戶經理團隊和財富經理團隊提供及時的專業支持，該團隊的財富專家在稅務、遺產、藝術品收藏等非金融方面具有一定的造詣，有較高的知名度，多采取外聘方式。
　　第四，客戶細分基礎上的優質客戶關系管理。優質的客戶關系是私人銀行業務的關鍵價值驅動因素。優質的客戶關系管理使瑞銀成功地保留了客戶，瑞士境內的財富管理客戶中，90%的主要客戶關系保留在瑞銀集團超過10年。更具價值的是，通過客戶經理從現有客戶那里獲得推薦，成為瑞銀獲得財富管理客戶的主要渠道，達到新增客戶的37%，且遠比從其他渠道獲得客戶的成本低，如圖4所示。
　　首先，根據客戶層次匹配對應的客戶經理。瑞銀集團對不同資產標準的客戶進行了嚴格界定，資產金額在50萬～200萬瑞士法郎之間的為核心富裕客戶，資產金額在200萬～5000萬瑞士法郎之間的為高凈值客戶，資產金額在5000萬瑞士法郎以上的是關鍵客戶。并根據客戶層次匹配對應的客戶經理，便于客戶經理掌握該層次客戶的共性，順利開展日常業務維護。
　　其次，充分發揮客戶經理的紐帶作用，加強與客戶和專家團隊的溝通。瑞銀集團專門設立四步工作流程并在全球統一執行：第一，了解客戶需求，分析客戶特征；第二，甄選最好的產品，設計出符合客戶自身特點的投資方案；第三，與客戶達成共識，確定最優投資策略；第四，投資人實際運作，及時向客戶反饋信息及檢測實施效果。通過執行該流程，客戶經理可就客戶需求及時與各領域的專家團隊進行溝通，將專家意見及時準確地反饋給客戶，最大程度地尊重客戶的感受。
　　最后，重視服務細節，提高服務品質。瑞銀集團設置了統一的私人銀行服務標準，使得客戶在世界各地都能享受到規范統一的高品質服務。如根據客戶偏好不同設計風格各異的會議室，并配備專業設備方便客戶溝通及決策。
　　第五，個性化的財富管理產品體系。瑞銀為了向私人銀行客戶提供種類更多的產品與服務（圖5），采取了“開放產品模式”，其產品既可以來自于集團內部各部門，又可以來自于第三方供應商。瑞銀財富管理產品體系涵蓋了投資、資產組合管理、財務規劃、全球資產托管、不動產咨詢管理、關鍵俱樂部、藝術品投資等服務，通過個性化的方案設計幫助客戶實現財富積累、保護和轉移全過程。
　　在豐富的財富管理產品體系基礎上，瑞銀建立了更加模塊化的投資平臺（圖6），根據不同客戶的財富水平進行管理，以人性化的尺度細分客戶、細分產品供給。
　　
　　花旗銀行：久負盛名的私人銀行服務
　　私人銀行業務始終是花旗的核心業務和特色業務。金融危機期間，私人銀行業務是花旗的一股穩定力量，在一定程度上發揮了分散風險的作用，業績表現遠遠優于非私人銀行業務，在市場狀況最差的時候仍然實現了一定程度的盈利。2008年末，花旗私人銀行利潤為17.52億美元，較2007年下降42.52%，而非私人銀行利潤-548.1億美元，較2007年下降2312.25%。2010年花旗私人銀行利潤為20.04億美元，與2009年基本持平，占集團總利潤約20%。
　　
　　花旗集團私人銀行組織體系變遷
　　2001年以來，花旗集團私人銀行組織體系變遷（圖7）及私人銀行業務發展脈絡如下：
　　2001年，原花旗銀行私人銀行正式更名為花旗集團私人銀行，成為世界上最大的私人銀行之一。花旗通過遍布30多個國家的近470名私人銀行家和290名產品專家向客戶提供個性化財富管理服務，包括來自資產管理群組的資產組合管理和投資建議服務、來自全球公司與投資銀行群組的結構借貸及銀行產品服務、來自于美邦的全套投資建議。
　　2004年，花旗成立全球財富管理部，全球財富管理部由美邦全球股票研究部、美邦全球私人客戶集團和花旗集團私人銀行三個具體部門組成，并擁有大量的頂級全球財富管理經理。該部門向客戶提供使用花旗集團全球產品和服務的渠道，同時保持產品的開放式架構，充分發揮花旗集團的整體力量與資源，推出全面的投資組合管理、投資顧問服務和一系列結構性貸款及銀行服務。
　　2005年，花旗集團宣布出售大部分資產管理業務，用以交換Legg Mason的私人客戶經紀業務，由此獲得了一支1400人的咨詢顧問隊伍，包括500名私人銀行家，使其在美林之后擁有世界上最強大的咨詢顧問力量。這一交易從根本上改變了花旗的游戲規則，就是致力于為客戶解決問題，并尋找市場上的最佳解決方案，而不再從事向客戶推銷產品的業務。
　　2009年，花旗集團宣布重大重組計劃，依照“好銀行、壞銀行”發展戰略，把集團拆分為花旗公司（Citicorp）和花旗控股（Citi Holdings）兩家公司，并計劃最終將非核心業務全部剝離出去，將業務范圍收縮至兩個領域——大型公司客戶的批發銀行業務以及面向全球選定市場客戶的零售銀行業務。花旗公司將主營遍布全球的優勢商業銀行服務，也即花旗今后發展的核心業務，其中為高端個人客戶服務的私人銀行是其四大核心業務之一。
　　花旗集團私人銀行發展戰略
　　第一，花旗集團對財富管理行業轉變的判斷。花旗集團對財富管理行業的變化進行了全面準確的分析判斷：財富管理行業的戰略重點已經從重在自身產品服務的提供和銷售，轉向強調信任的顧問角色，并提供更寬泛的增值性解決方案。標準化產品和服務在內部產生出來，非傳統投資、構造型產品、咨詢服務等則可能從第三方獲得，開放式產品結構將是未來趨勢。如圖8所示。
　　第二，花旗集團私人銀行發展戰略。花旗集團在對財富管理行業變化的具體分析判斷基礎上，立足于整個集團的資源和能力，提出了私人銀行發展戰略，如圖9所示。
　　第三，花旗私人銀行服務模式與關鍵指標。如圖10所示，花旗私人銀行趨向于發展以團隊為基礎的客戶服務方式，客戶經理是由產品和其他方面的專家所組成的專業團隊的一部分，且盡量從整個機構調配恰當的專業知識與資源，更專注于面向客戶的活動。以團隊為基礎的客戶覆蓋模式，能夠更為有效地利用集團其他部分的資源，有助于客戶關系的制度化，減少銀行對單個客戶經理的依賴程度。成功的私人銀行家都保有持續性的客戶關系，而不是僅在客戶獲得階段或出現問題的時候才與客戶聯系。
　　花旗集團私人銀行數據（2004年）顯示：每個客戶經理管理的平均客戶數目為47個，而每個客戶平均代管理的資產規模達到710萬美元，每個高端客戶的平均收入達到7.06萬美元。每個客戶經理平均由7名支持性員工支持，在支持性員工中，專家和行政管理人員的數量大致相等。為了更好地在全球范圍內發展私人銀行業務，實行激勵計劃來分配銷售目標，利用利潤百分比作為提升銷售量的激勵工具，將員工的收入與業績掛鉤，采取“基本工資+獎金”模式，私人銀行家薪酬總額占私人銀行收入的6%。
　　第四，花旗私人銀行市場競爭策略。花旗在私人銀行業務市場上，最先采取的是“差異化策略”，堅持高品質的服務，產品價格較同業為高，但隨著市場競爭的漸趨激烈，銀行獲利空間日益減小，這就使得花旗開始轉變其市場策略，通過銀行再造、啟用網絡銀行等措施降低成本，通過購并發揮規模經濟的優勢，即采用“成本領導策略”。現在花旗的發展策略已經轉變為“集中化策略”，即在選定的目標市場上，以高效率的組織流程，實施并購和聯盟，較以往為低的產品價格提供有別于其他競爭者的優質金融服務。如圖11所示。
　　細分市場。花旗銀行對目標客戶進行了廣泛的調研，通過審視自身條件和資源，將重點目標客戶群鎖定在富裕且高價值的客戶。例如，在新興市場鎖定的客戶群為富裕階層、高價值且年輕勇于嘗試新的服務方式的客戶，利用他們年輕、正在積累財富、愿意嘗試新科技、愿意使用信用額度的特征，以擴展市場。花旗銀行建立了客戶數據庫管理系統——Citibase，其中包括客戶的詳細分類和潛在客戶的名單、地址及其他重要信息。
　　流程再造。花旗銀行“以客戶為中心”來整合業務部門，重組生產流程，從而節約成本，使生產、銷售金融產品的過程更為流暢。花旗銀行的流程再造主要是圍繞兩大原則進行。一是資源共享、人員整合。如消費金融部門和私人銀行部門進行部門整合、員工輪崗之后，消費金融業務和私人銀行業務兩部門的營業收入與毛利率均有明顯的改善：全球消費金融的毛收入由57億美元增至60億美元，毛利率由28%提高到了29%，資產收益率（ROA）由0.87%提高至0.89%；私人銀行毛收入由9.29億美元增加到11億美元，毛利率由33%提高到35%，ROA由1.67%提高至2.06%。二是集中作業。花旗銀行利用先進的數字化科技來處理全球事務，通過一些全球性的區域處理中心來處理標準化的程序，有效地降低傳輸過程中的失誤，減少重復投資，并以標準化、集中化的方式大幅度降低成本，有效彌補了花旗銀行產品價格比同業貴的市場競爭弱勢。
　　并購聯盟。花旗銀行的目標是成為可以一次提供存貸、投資、資產管理與保險服務給個人客戶的“one-stop-shop”。而聯盟策略可以以更小的成本、更快的速度占領新的市場，可以快速地實現自身不具有的優勢。因此，花旗銀行經常采取并購或是聯盟的方式，與其他金融機構或相關公司合作共同開發市場。并購或聯盟的步驟首先是確定目的，一般以分享資源、快速進入或擴大市場為目標。然后選擇合適的聯盟對象，選擇在目標領域比較專業、比較成熟的企業，或者是和自身有著互補、不重疊的資源優勢的企業。最后選擇聯盟制度，花旗銀行會根據聯盟對象是否與自身的核心業務緊密聯系等標準，判斷采用何種聯盟制度——策略聯盟還是并購。
　　
　　對我國的啟示
　　瑞銀、花旗高層從戰略、組織架構和資源配置方面高度重視私人銀行業務，成立獨立的私人銀行機構，并想方設法使其他業務部門支持私人銀行業務發展，尋求以統一的方式來組織和進行全球業務，取得了在成本和收入方面的協同效應。國際活躍銀行發展私人銀行業務的經驗帶給我國銀行業如下啟示。
　　第一，建立有效的客戶推薦與業務協同模式。私人銀行客戶有分布廣泛、需求復雜多樣、服務層次要求高、人文金融色彩濃等特點，決定了私人銀行在組織體系的構建上，必須是一個整體的金融服務提供商而非單一的產品銷售部門。能否在集團內部建立有效的客戶推薦與業務協同系統，包括激勵機制和跨越不同行業的核心業績指標等體系，是私人銀行獨立運作成功的關鍵。經過多年的探索，瑞銀、花旗形成了一套能夠平衡各方利益關系、相對合理的私人銀行同集團其它業務模塊的合作模式。例如，匯豐個人理財客戶群和工商業務客戶群向私人銀行轉移客戶，環球銀行和資本市場部向私人銀行提供產品。私人銀行與其他業務模塊的協同擴展了客戶群，增強了產品供應能力，提高了整體盈利能力。
　　
　　第二，采用綜合細分標準對客戶進行多維度細分。客戶細分在建立客戶忠誠度、識別潛在客戶、判斷提供產品服務的方面發揮著重要作用。通過對客戶進行多維度細分，私人銀行能夠向不同的客戶提供個性化量身定制的產品和服務，從而使客戶需求得到更為有效的滿足，同時還可以通過市場細分發現潛在的客戶群體。瑞銀、花旗一般采用綜合細分標準，除了考慮客戶的財富水平和財富來源之外，往往還結合了客戶具體的生活方式，綜合職業、財富來源、生命階段和風險偏好等因素將客戶細分為企業家、職業經理人、專業人士、文體明星人士、財富繼承者等，并針對目標客戶群確定準確的價值定位。
　　第三，通過“開放式產品架構”形成豐富的產品體系。私人銀行的核心業務是財富管理，而財富管理集合了從傳統的信托、基金到結構性產品、對沖基金和私人股權等多方面的內容。因此，瑞銀、花旗通過構建開放式產品架構，向私人銀行客戶提供機構內部和外部的全方位產品和服務，一方面，從集團內部的其他機構獲取產品和服務，在成本、收入及客戶認可度方面取得協同效應；另一方面，從客戶需求及分散投資風險出發，從外部采購產品和服務，使客戶享受到更多專業機構提供的投資產品及服務，享受到每種資產類別的頂級供應商提供的產品服務。例如，花旗為高凈值客戶提供量身定做的投資基金管理、信托服務、結構性貸款等頂級財富管理產品，以及獨特的家庭咨詢、藝術品咨詢和談判與融資服務，這些特別服務使花旗成為全球領先的私人咨詢顧問。
　　第四，規范咨詢流程，設計并實施個性化解決方案。個性化解決方案的設計依賴于私人銀行從業人員的專業素質和客戶服務流程的規范化運作。瑞銀、花旗都擁有大量頂級的專業理財師，這些理財師在投資產品的運作模式、財富分析、風險防范、統籌規劃等專業技能上下苦功，扮演“客戶信任的顧問角色”，能夠站在客戶的立場上為客戶出謀劃策，而不是單純地推銷銀行自身的產品。從服務流程的規范化運作看，兩大銀行都設計了結構清晰的咨詢流程，幫助客戶在每一步驟實現資產增值，讓客戶有一種始終如一、內容廣泛的咨詢體驗。咨詢流程包括理財顧問投入時間深入剖析和把握客戶需求、為客戶設計出符合其自身特點的投資方案、與客戶就投資方案的內容達成一致、向客戶提供內容翔實的投資監控情況和評估四個步驟。
　　第五，先進的信息化服務網絡。私人銀行的客戶關系管理極為復雜和細膩，信息技術是私人銀行業務發展的重要支撐條件：一是客戶經理必須在金融規劃和金融服務的任一領域，在客戶需要時同有關專家進行接觸；二是私人銀行會涉及大額資產組合投資，包括證券、房地產、信托基金和貸款等，而且客戶的投資要求又往往是千變萬化的；三是客戶經理還要為客戶收集和提供有關基金、國家、行業和國際金融工具等發展態勢方面的信息。以上所有這些服務需求都必須立即、正確地執行，但是這些內容都不能通過零售銀行常規服務進行處理。因此，瑞銀、花旗往往花巨資來更新或改造IT技術，特別是開發客戶管理系統，包括客戶資料管理、交易和談話記錄的保存、辦公自動化等。IT技術是瑞銀、花旗開展私人銀行業務的重要戰略基礎。
　　（作者單位：中國民生銀行發展規劃部）