創始人歸來:企業重生之秘

　　西方式管理的精髓在于“診斷階段”，把各種企業的問題通過數據、表格讓你一目了然，就像依靠一整套儀器來檢查判斷身體狀況。東方式管理則像老中醫開藥方，講究補氣血、調平衡，側重從使命、愿景、價值觀著手。但實際上，當代西方最成功的企業家也都在精彩地演繹著后者
　　
　　在當下中國，企業如何獲得可持續發展？這一問題往往被企業如何快速發展的探討所掩蓋。商學院課堂上出現頻次最高的概念無非是利潤（Profit）、流程（Process）、增長（Growth） （簡稱PPG），但真正使企業獲得綠色增長源泉，保持基業常青的其實是另外三要素：使命（Mission）、愿景（Vision）、價值觀（Value）（簡稱MVV）。
　　
　　“裸泳時刻”見分曉
　　
　　2009年3月份，我在阿里巴巴任職期間考察了美國的七家公司：谷歌、蘋果、星巴克、GE、微軟、雅虎、eBay，涵蓋了美國的傳統和新興產業。當時金融危機風頭猶勁，正是巴菲特所謂“潮水退出后觀察裸泳者”的最佳時刻。參觀結束后我們一致將這七家企業評為三類：偉大的企業——蘋果、谷歌、星巴克；好企業——微軟、GE；快倒下的企業——Yahoo、eBay。
　　在Yahoo、eBay，所有員工都滿面愁容，似乎在告訴你：我們最近業績不好，都怪金融危機。幾乎每個產品工程師都在擔心下個季度的利潤增長，開始談論如何賺錢。
　　好公司是微軟和通用電氣。他們的CEO說，我們不懼怕金融危機，只是在考慮危機過去以后怎么辦。微軟CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）說，他每天都在思考：如果微軟保持每年增長20%—30%，相當于每年新誕生一家世界500強公司，那么未來的增長點在哪里。
　　而在谷歌、蘋果和星巴克，我卻絲毫感受不到金融危機的氣息。我們質疑蘋果產品在人們普遍縮減開支時的銷售前景，但每一位蘋果員工都相信：蘋果的“粉絲”一定會省下最后買漢堡的錢來購買蘋果的完美產品。星巴克同樣如此：他們深知自己不僅僅是在賣咖啡。這里的平靜一如往昔，沒有人把業績的下滑歸咎于金融危機或者其他外部環境，只有這樣的公司才稱得上“偉大”。這背后有三樣東西堅強地支撐著：使命、愿景、價值觀。
　　
　　使命：匯豐的功過
　　
　　除賺錢以外，每位創始人希望通過建立企業達成的第二個目標，就是他給這家公司制定的使命。
　　我曾在匯豐銀行擔任過四年的非執行董事。講述企業史、重申企業使命是匯豐每一位員工必修的入司教育：鴉片戰爭后，上海到香港成為最熱門的商貿航線，但當時貿易結算卻不得不遠赴英國，于是兩位船運商人和兩位貿易商人聯手創辦了匯豐（HSBC），全稱是“Hongkong and Shanghai Banking Corporation”。匯豐從一開始就不是普通的存貸款銀行，而是作為替貿易商人解決結算問題的機構。匯豐的使命是服務于全世界的商人，貿易融資與結算才是匯豐最核心的職責。
　　匯豐最近犯下的一次錯誤在于收購了美國某家房產按揭銀行，在次貸危機中損失慘重。而此前涉足臺灣的信用卡業務，也同樣慘淡收場。在匯豐銀行董事會上，我們檢討，但不是針對收購策略本身，而是告誡自己：無時不刻都不能脫離匯豐的使命。由于貪婪，由于害怕在熱門市場或業務上短暫失利，我們偏離了方向。最大的錯誤都是由違背使命造成的，而不是策略或者執行的問題。
　　
　　愿景：微軟難逃困局
　　
　　愿景是什么？你想象十年以后世界因你而發生了什么改變，這就是愿景。
　　愿景是為戰略服務的。偉大公司的戰略都不是由增長驅動的。增長驅動的問題在于如何確定你的增長目標是合適的。偉大的公司才會告訴你愿景驅動是怎樣的。打個比方，增長驅動型是靶子畫在前面，拿槍去打；而愿景驅動是槍打出去，再畫個圈，百發百中，前提是你要找得到靶子。
　　微軟最初的愿景，是比爾·蓋茨的夢想：讓每個家庭擁有一臺PC。現在它實現了，接下來會怎么辦？我便詢問微軟現任CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer），微軟現在的愿景是什么。他翻出一頁字跡密密麻麻的PPT，念了很長一段，但我什么也沒記住。可以說，微軟被蘋果挑戰是自己造成的，因為它已經完成了最初的使命。
　　與史蒂夫·鮑爾默的交流過程中，我聽到最多的就是競爭對手的名字：X-box要挑戰Sony，Windows要消滅谷歌的Chrome ，Windows Mobile要趕超蘋果、趕超Android，此時的微軟就像一個殺氣騰騰的職業殺手。而在金庸的小說里，又有哪一位絕頂武林高手是職業殺手出身？
　　而在谷歌的CEO （Eric Schmidt）口中，卻只字未提對手。谷歌只會重申自己的使命：將全世界的信息組織起來，讓它變得有用，同時讓全世界的所有人隨時隨地用到它——如此明了易記。他們回答我，做Android是因為手機是隨時隨地解決問題的最佳方案；做Chrome是因為用谷歌瀏覽器相當于在自己家找東西，熟門熟路，處理信息的效率更高……
　　谷歌的決策并不刻意與對手針鋒相對。而微軟不同，他為了對付各大門派修煉了十八般武藝，自己也因此積了若干股“真氣”在五臟六腑里肆虐。
　　今年5月，微軟耗資85億美元收購Skype，而2月份與諾基亞達成戰略聯盟。事實上，近些年來微軟疲于應付不同的對手，市值也一直沒有大的起色。當企業沒有清晰的使命和愿景，卻手握大量資金之時，往往更容易會被競爭對手牽著鼻子走。
　　
　　價值觀：星巴克的“三副中藥”
　　
　　有人覺得價值觀很空洞，也有人認為我因價值觀而離職。但因為教訓，我對價值觀可能更有發言權。公司的流程相當于法律，價值觀就相當于法律以外的道德。公司光有流程沒有價值觀，就像社會只有法律沒有道德。
　　企業的中西方管理可與中西醫方法作類比。一般的管理過程分為measurement和management兩個環節。Measurement類似于診斷，management則相當于治療。西方式管理的精髓在于“診斷階段”，把各種企業的問題通過數據、表格讓你一目了然，就像依靠一整套儀器來檢查判斷身體狀況。東方式管理則像老中醫開藥方，講究補氣血、調平衡，側重從使命、愿景、價值觀著手。但實際上，當代西方最成功的企業家也都在精彩地演繹著后者。
　　為什么有些企業創始人回來就起死回生——除了楊致遠回到雅虎沒救回來以外，其他都救回來了。蘋果如此，谷歌如此，星巴克九死一生的時候，霍華德·舒爾茨也如此。
　　2009年3月，是星巴克誕生以來最慘淡的時刻。于是創始人霍華德·舒爾茨回來了。他宣布了要削減2.5萬億美元的成本，但立即召集北美地區全體店長大會，計劃是1萬多人飛去新奧爾良，耗資3000萬美元。會前大家都期待著強勁的新產品計劃或者重大的組織調整，但到新奧爾良之后，卻發現議程不過是全員充當義工，幫助遭遇颶風的災民們重建家園。舒爾茨希望通過此舉重塑星巴克的文化：星巴克是一個家庭，它的文化內核是關心、關愛，而且這種關愛不僅停留在員工、客戶之間。當員工一致對外伸出援手之時，會發現每個人減薪與蕭條中被沖擊的信心、被淡化的關愛都回來了，團隊的氛圍也回來了，不再需要誰坐在那里空談什么戰略。
　　舒爾茨的第二招，是星巴克在美國大選時推出的系列“廣告”——此前星巴克從來不做廣告。“廣告”告之：只要你參加選舉投票，憑投票蓋的印章，可以來星巴克免費品嘗一杯咖啡。這里傳遞著一種理念：要成為有責任感的公民，改變社會我們可以做到。星巴克的定位是，除家以外，唯一能與朋友聚會談天的地方就是星巴克。所以，當你投完票，也許你和你的太太或者朋友沒有把選票投給同一位候選人，但這絲毫不妨礙你與他們聚在這里品嘗同樣的咖啡。
　　第三招：所有店面停業一天，所有員工學習煮咖啡。煮咖啡一度是每位星巴克員工的入職第一課，無論總裁或收銀員。但舒爾茨退休以后，職業經理人出于效率的考量取消了這一培訓。但該規定在舒爾茨再任CEO之后重啟：“咖啡是我們的文化。如果不會煮咖啡，那么我們的收銀員與別家的收銀員又有什么不同？” 舒爾茨回來后取消了縮短煮咖啡時間的快速按鈕——這曾經被職業經理人視為減少排隊的改進方案。舒爾茨告訴店員：“不管隊伍排多長，你也需要按照正常流程來煮。并請告訴后面等待的顧客：我們從來就是這樣煮咖啡的，輪到您我也會為您一以貫之。”星巴克并不追求快速，因為他們清楚無論多快也快不過麥當勞。
　　舒爾茨的這三招顯然異于普通的職業經理人，并沒有從戰略調整、組織改造、新產品等常規路徑入手，而是像老中醫藥一樣開出了三副補藥，先修復元氣，再平衡調理。
　　中國作為中醫等東方文化、東方智慧的誕生地，改革開放30年來向西方學習了很多管理之術，但是管理之道是可以從我們的文化、哲學中提煉的。我們應該有機會去把東西方管理的精髓融通起來——就像彌合中西醫一樣，讓我們中國的企業都能獲得成功。
　　因此，肩負起使命、愿景、價值觀，利潤、流程、增長必然會有。我并不否定后三者，但它們是結果，不是過程。
　　（作者系維新力特投資管理公司合伙創始人）