荷蘭合作銀行合作機制對新一輪農村信用社改革的啟示

摘 要：在上一輪改革中，我國農村信用社一些深層次的體制機制問題未能根本解決，仍存在諸多問題和隱患，如縣級社法人地位意義不明顯、實力較弱、業務獨立性不夠、組織結構民主性欠缺等。荷蘭合作銀行因其獨特的合作制框架而聞名于世，對在當前國內金融條件下開辟新型農村金融機構發展道路具有諸多啟示，對在新一輪改革中推動我國農村信用社加快改革和完善管理機制具有重要參考價值。

關鍵詞：荷蘭合作銀行；合作制；農村信用社改革

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：Ａ 文章編號:１００３－９０３１(２０11)12－００74－０3 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.12.21

在全世界的農業發展模式中，荷蘭農業獨樹一幟，而支撐荷蘭農業快速發展的是荷蘭合作銀行。荷蘭合作銀行因其合作制框架下獨特的組織架構、公司治理和風險控制機制而聞名，在推動荷蘭農業快速發展的同時實現了荷蘭合作銀行的穩健發展。由于我國農村信用社在前期改革中并未完全實現“花錢買機制”，自2011年開始的新一輪五年改革中，進一步推動農村信用社管理機制的完善非常重要，荷蘭合作銀行的合作機制值得相關各方參考借鑒。

一、荷蘭合作銀行的合作機制

荷蘭合作銀行（Rabobank Group）是荷蘭農業金融的集大成者，在1973年由數家農村信用社合并而成。經營過程中強調可持續經營，始終堅持農村市場的核心定位，穩步推進混業經營和國際化，是荷蘭的第二大銀行。其綜合實力在世界各大銀行中排名第3l位，連續十幾年被標普、穆迪等國際評級機構授予AAA的最高評級，被譽為“世界上最安全的銀行”。

（一）組織架構與治理結構

荷蘭合作銀行由地方性的合作銀行（或稱成員銀行，Member bank）、中央合作銀行及其子公司與其他關聯實體構成。目前，荷蘭合作銀行有成員行近250家，銀行集團還擁有大量的直屬子公司，包括海外分行244家、公司客戶部、證券公司部、國際部、環球金融市場部以及全資附屬的保險公司、資產管理公司、租賃公司、投資顧問等。中央合作銀行和成員行都具有獨立法人地位，構成兩級法人組織結構，并且這些成員行自下而上控股中央合作銀行。對于轄區內的常規業務，成員行擁有靈活的自主權，但成員行需要服從總部自上而下的管理，遵守統一制定的內部章程和規章制度，對于非常規業務和復雜產品需要接受總部審批，實行自上而下的嚴格標準化管理[1]。

荷蘭合作銀行設有執行董事會、監事會、中央代表大會和全體成員大會四級權力機構。執行董事會負責銀行總部中央合作銀行及其實體的管理，實施合作銀行集團的目標和戰略，最大限度地發揮集團的協作優勢，監督檢查相關法律法規的合規情況，控制集團業務風險等，其向監事會、中央代表大會和全體成員大會報告和負責。監事會監督并對執行董事會提出建議，監事會成員由成員大會選舉和任命。中央代表大會由成員銀行派代表出席，相當于合作組織的“議會”，要負責制定規章制度和審核成員銀行的年代計劃和預算。全體成員大會則是荷蘭合作銀行的權力機構，采用民主機制，由成員投票表決形成決策。每一家成員行都是獨立的法人實體，所以都設董事會和監事會[2]。

（二）機制特點

荷蘭合作銀行最值得稱道的是獨特的運營機制——合作制，其是建立在成員行與中央合作銀行之間以及成員行間合作性質基礎之上的。具體來說，荷蘭合作銀行的合作機制有以下幾個特點：

1.以合作為最高目標，提高成員行和客戶的利益。荷蘭合作銀行的成員行有權自主選擇加入荷蘭合作銀行集團，一旦選擇加入就必須承擔特定的責任和義務；有權共享“荷蘭合作銀行”的同一品牌，經營與發展會得到合作體的大力支持與扶植，享受全體成員應享受的權益。合作制與商業銀行最大不同之處在于合作組織即使在經濟發展不理想的階段，也會繼續為其成員提供支持。

2.成員行具備獨立開展業務和決策的能力與權限。成員行業務及管理上是獨立的，有權限、有能力獨立開展業務和決策，其重大決策并非像其他大銀行由其核心組織下達，這是由荷蘭合作銀行的合作性質決定的。各成員行能夠針對本地實際制定具體經營決策，適應不同客戶的要求，比商業銀行更具有優勢。

3.成員行的業務限制于各自所在區域。成員銀行在享受高度獨立性的同時必須付出一定代價，除非中央合作銀行批準，否則其經營的業務常常被限制在各自所在的區域，單個成員行的發展受到了極大的限制。

4.管理機制高度民主。民主的四級組織結構是其企業治理的核心。成員有權投票參與重大決策，如審核財務報告、修改規章等，并可自主決定本地成員行的董事會和監事會。幾家相鄰的成員行組成地區代表大會，每年開會四次，充分征詢成員及成員行對于機構管理、經營狀況及未來發展方面的意見，反映到中央代表大會。

5.成員行之間實行交叉擔保。合作體系內部有交叉擔保體系，即所有成員銀行、中央合作銀行和該銀行的專業子公司相互承諾承擔連帶責任，并在某個實體發生資金短缺時共同為其提供信貸支持。獨特的交叉擔保結構增強了整個荷蘭合作銀行的抵御風險能力，有效地補充了資本金，保證了整個集團的實力[3]。

荷蘭合作銀行合作機制的最大成功之處在于充分反映了合作的性質，這不僅體現在成員行間的利益共享和風險分攤，還表現在成員行之間及成員行和中央銀行之間在自主經營、自負盈虧下的相互合作關系。相比較而言，我國國內金融機構目前的管理大多還停留在自上而下式的垂直管理階段，重大事項地方決策權受限很大程度上影響了效率提升。在金融改革與發展的大趨勢下，鼓勵農村信用社等金融機構借鑒荷蘭合作銀行的合作機制，通過機制創新發展針對農村金融的專業化經營，提高金融服務附加值，有望開辟一條新型農村金融機構的發展道路[4]。

二、我國農村信用社管理機制現狀及存在問題

“花錢買機制”是上一輪農村信用社改革的主要目標。隨著改革不斷推進，農村信用社經營管理情況有很大改觀，內部約束機制也得到了進一步加強。但就組織和公司治理結構而言，各地農村信用社縣級社仍未有實質性變化，真正的“機制”還沒有建立起來，仍存在諸多問題制約其穩健發展。

（一）縣級社貸款業務并未局限于當地，法人地位意義不明顯

保障縣級機構法人地位是新一輪農村信用社改革主要原則，旨在保持各市縣聯社服務縣域經濟功能，充分發揮支農作用，但是實際情況違背了改革初衷。調查表明，部分地區縣級社貸款業務并未局限于本縣區域，相當一部分貸款通過省聯社以社團貸款的形式投放到其他發達地區，且大部分投放于非涉農企業或項目，其法人地位意義不明顯。

（二）縣級社不具有獨立開展企業信貸業務和管理的能力與權限

由于縣域地區優質企業客戶資源缺乏，農村信用社縣級社多年以來信貸業務重心都在農戶貸款上，對企業信貸的風險控制及管理經驗比較缺乏。上一輪改革以來，隨著農村信用社存款規模不斷增長，為更好地控制風險和創造效益，部分地區通過社團貸款的形式，集中選取優質企業和項目，將全省的信貸資金集中到少部分縣級社發放并進行管理。這種做法短期效益比較明顯，但無形中把縣級社的信貸權限上收，不利于培養縣級社獨立開展業務和進行決策的能力[5]。

（三）縣級社不具備真正民主的組織結構

盡管“三會一層”的法人治理結構從名義上已初步建立，但調查結果表明，農村信用社各縣級社的組織結構離真正的民主還有很大的差距。省聯社超越管理、指導和服務縣級社的基本職能，通過安排工作人員到各社擔任高管、影響股東大會、統一人員招聘等措施，基本控制了各社的人事權。縣級社理（董）事長和監事長產生的方式盡管有差額選舉，但是差額選舉是在省聯社指定的人選中進行，與任命制實質差別不大，民主選舉方式形同虛設。此外，部分縣級社的理事會、監事會、經營班子基本上是“三合一”機構，決策權、經營權高度集中，尤其是經營班子代替或取代理事會決策，客觀上形成了“內部人控制”的局面。

（四）大部分縣級社實力較弱，社會信譽度不高

全國農村信用社縣級社的資本充足程度普遍不理想，抵御風險能力較弱。同時，受歷史、體制、政策以及自身經營等方面因素的影響，農村信用社長期以來在縣域地區服務對象是“三農”產業，其服務水平、內部管理、經營狀況、效益和資產質量等同其他金融機構相比存在一定差距，導致社會信譽度不高。

三、對我國農村信用社新一輪改革的啟示

2011年8月，銀行業監督管理委員會公開新一輪農村信用社改革方向，符合條件的農村信用社縣級社將全部改制組建為農村商業銀行，逐步構建以產權為紐帶、以股權為聯接、以規制來約束的省聯社與基層縣級社之間的新型關系，真正形成省聯社與縣級社的利益共同體。借鑒荷蘭合作銀行的合作機制，有利于各地農村信用社實現運營機制再造，順利實現新一輪改革的商業化目標。

（一）服務定位：僅向區域內的機構和個人客戶提供業務與服務

縣級社盡管是獨立的法人，但支農作用的發揮有賴于減少甚至完全限制將貸款向其他發達地區發放的行為，借鑒荷蘭合作銀行須將提供的業務和服務限制在各自所在區域內。對于經濟基礎較差、符合條件信貸客戶較少的縣域地區，農村信用社為保證經營效益必須向外拓展信貸業務，可考慮安排一定的過渡期（比如三年）。過渡期內設定指標要求縣級社至少將80%貸款投放于當地，允許不超20%的比例發放到省內其他縣市，并且發放異地貸款須經農商銀行批準。過渡期之后則僅向區域內的機構和個人客戶提供業務和服務。

（二）權限設置：給縣級社一定的業務和人事獨立權，減少地方政府干預

若將經營業務限制于所在區域，各縣級社發展必然受到很大限制。因此，可借鑒荷蘭合作銀行，給予縣級社高度獨立性，除財務、信貸規則等應由省聯社制定清晰規范的統一制度框架，及非常規業務和復雜產品需要省聯社審批外，正常業務和人事管理權都應放手給各縣級社，由其獨立開展業務并進行決策。由于地區農業生產狀況差別較大，為滿足不同農業生產形式需求，應鼓勵縣級社因地制宜開展特色農業信貸，開發區域內潛在有效信貸需求。同時，明確規定各級地方政府不得干預縣級社業務經營和信貸投放，不占用縣級社信貸資金，最大限度保證其經營活力。

（三）治理結構：發揮“三會一層”真正作用，健全公司治理運行機制

目前大部分縣級社已初步建立社員代表大會、理事會、監事會相互制衡的內部約束機制，但實際運作中并未完全發揮作用。借鑒荷蘭合作銀行，應逐步健全民主的公司治理運行機制。社員代表大會作為農村信用社的最高權力機構，理事會、監事會應由社員代表大會選舉產生，分別行使決策權與監督權。同時，還需進一步完善公司治理，如明確省聯社職能定位、充分發揮獨立理事和外部監事的監督作用、進一步明確“三會一層”與黨委之間的關系，使公司治理結構更加完善，使決策、執行、監督相互制衡機制得到更有效地發揮。

（四）擔保體制：縣級社之間實行內部交叉擔保體制，提高總體實力

構建省聯社與縣級社之間的新型關系、真正形成利益共同體將是農村信用社新一輪改革中實現機制再造的重要環節。建議借鑒荷蘭合作銀行的合作運營機制，省聯社與全部縣級社之間以及縣級社之間構成交叉擔保關系，如果某縣級社出現支付問題，其他社須承擔擔保責任，為其補充資金。同時，交叉擔保機制下，為保證公允，需要外部審計介入，并建立嚴格的監督機制和懲罰措施。如對于貸款嚴格按規定發放而造成的損失，發放社自身承擔小部分，另外大部分由其他社共同承擔；若屬于違規放貸，則損失全部自行承擔，而且責任人將被課以重責。

（責任編輯：陳薇）

參考文獻：

[1]張明莉.荷蘭合作銀行：合作制勝[J].銀行家，2006（8）.

[2]王雪，宋李健.掃瞄“世界上最安全的銀行”——荷蘭拉博銀行經營體制轉變的經驗和借鑒[J].中國農村信用合作，2008（4）.

[3]劉建華，楚洪雷.荷蘭合作銀行組織和公司治理結構對我國農村合作金融機構的啟示[J].吉林金融研究，2008（1）.

[4]侍昌邏.荷蘭合作銀行的成功經驗與啟示[J].中國農村金融，2010（7）.

[5]張亮，王斌.關于當前我國農村信用社改革方向的思考[J].金融與經濟，2009（12）.