手工企業需要定位

臺灣有一個做肥皂的企業叫“阿原肥皂”，6年時間，從4個人的工作室，發展到在臺灣有400多個有機商店的銷售據點、6個自營專柜，在新加坡、馬來西亞和中國的香港、北京、上海都有總代理。阿原肥皂走的是本土鄉村品牌路線，但賣的是“國際價格”：一塊普通肥皂頂多十幾元臺幣，阿原肥皂竟能賣到二三百元。

一個做肥皂的工作室，為什么在短短的幾年時間里取得巨大成功?在手工業內，一些看似擁有了眾多優質資源的企業，為什么做不大?為此，我們專訪了譚木匠公司的品牌總監李平先生。

不要拿著香蕉去釣魚

《中華手工》：阿原肥皂和譚木匠，—個是做肥皂，一個是做木梳，都是以小制品贏得大市場。在您眼中，做品牌最重要的是什么?

李平：公司的品牌戰略定位，首先是繪制顧客心智地貌圖。看競爭對手允許我們做什么。

譚木匠進入市場前，分析了梳具市場，市場上有粗劣的木梳，粗糙的牛角梳，合成材料的非天然的梳子，還有生硬冰冷的金屬梳等，恰恰沒有賦予民族文化色彩、手感舒適、梳齒圓潤的木梳，這就是譚木匠的定位。定位最大化，就是差異最大化，也是利潤最大化，競爭最大化。“先勝而后求戰”，得到了市場的認同。當然，還要勇于自我攻擊，不斷推出新品。

有家以經營藝術玻璃得名的公司，投入200多萬元，開店經營民間剪紙、陶瓷、小布袋……這家公司經營很艱難。因為在顧客的心智地貌圖中，每類產品都已經有專家品牌，我讓他們盡快關掉這家公司。這家公司的行為屬于由內而外，自言自語，自娛自樂，剃頭挑子一頭熱。

《中華手工》：在進行品牌定位之前，我們應些什么?

李平：應當利用四步分析方法開展定位。

首先分析市場外部現狀，確定我們的競爭對手是誰，競爭對手的ttrf]是什么?

其次，避開對手在顧客心智中的強勢，或者利用其存在的某方面弱點，建立自己的優勢位置，予以定位。

第三，為定位找到一個可以證明的信任狀。

最后，將這一定位貫穿于經營活動的方方面面。例如：法藍瓷，是一種高檔藝術品，市場上獨一無二，設計極具創意，在景德鎮陶瓷之都制作，有強大的信任狀和心智資源。又如，張小泉剪刀，成都蜀江錦院的蜀繡蜀錦，都是老字號經典產品，老字號也是一種信任狀。戰略定位要由外而內，由下至上。你喜歡吃香蕉，釣魚時就不要鉤上香蕉，而應當放上魚兒們喜歡的蚯蚓。

爭做行業數一數二

《中華手工》：當品牌與中國傳統文化密切聯系時，我們應該如何在傳統文化這個大圈子里確定品牌地位?

李平：根據市場消費頻率來看，產品定位分為三大類：第一，重度產品。也就是每天必用或日常所需的產品，它講求功用價值，不太注重文化元素。第二，中度產品。是日常生活里一部分人需要，其他人可有可無的產品，比如工藝品、字畫等裝飾品，一般與文化元素相關。第三，低度產品。即奢侈品，由深厚的文化背景支撐，服務于塔尖人群的產品。使用群體極少，開的店鋪數量也少，由于世界市場國際化，各國產品的本國與外國文化的“混血兒”形象日益突出。

《中華手工》：如何讓別人記住你?有沒有捷徑?

李平：捷徑只有一條，那就是差異化生存，

“爭當數一數二”。

驗證這條捷徑是否有效，只需要問自己幾個問題：世界上最高的山峰叫什么?喜瑪拉雅山的珠穆朗瑪峰，你知道世界第二高峰叫什么?美國的第一任總統是哪位?華盛頓，那美國的第二任總統呢?相信很多人一時半會兒都答不上來。

這種情況在商業界里也同樣合理。說到可樂，首先想到的是可口可樂，說到扇子，首先想到的是王星記，說到風箏，首先想到的是山東濰坊……在當今海量的信息面前，隨著生產力越來越發達，社會分工注定越來越細，市場趨勢也是分化而不是融合，產品功能越單一越好，越專業越好，應追求“成為細分市場里的數一數二”。

人的大腦工作有六條規律，其中一條是心智容量有限，絕大多數人只能記憶每個品類的前七種產品，顧客消費時先想到品類，后想到品牌。多數人購物時選擇處于品類中第一第二的品牌。銷售統計表明，第一名是第二名銷售的2倍，第二名是第三名銷售的2倍，依次類推。排在后面的只得靠降價、打折生存，非常辛苦，這叫“數一數二生存，不三不四，七上八下”。

舍棄是戰略的核心

《中華手工》：如何在戰略定位中進行取舍?

李平：真正的戰略，是以定位為核心，對運營活動作出取舍，保留能夠成為品類第一的事業，保持簡單一致性。有家公司開有一間20平方米的小店，但是有多個品類、100多種產品，因為什么都有，客戶搞不清楚他究竟賣的是什么東西，所以難以形成消費。我讓他舍棄，突出一個主打產品。還有家公司，產值1個多億，產品達1000多種，當他讀了特勞特的《定位》一書后，一次砍掉了700種產品，還準備減少100多種，經營效益反而越來越好。

在市場上，產品越多，市場越大。戰線越長，賺的錢反而越少。要成功，必須舍棄一些東西。