董事會(huì)的性質(zhì)與國(guó)企董事會(huì)的出路

摘要：公司是企業(yè)演變的一個(gè)更高級(jí)形態(tài)。現(xiàn)代意義上的董事會(huì)具有一定程度的內(nèi)生性，董事會(huì)一方面是股東力量互相抗衡的場(chǎng)所，另一方面是聯(lián)結(jié)各利益相關(guān)者的中樞機(jī)構(gòu)，具體而言應(yīng)具有戰(zhàn)略性、調(diào)和性、獨(dú)立性、問(wèn)責(zé)性。國(guó)企董事會(huì)尚存在政企不分、職責(zé)定位不清、獨(dú)立董事功能有限等問(wèn)題，政府應(yīng)首先讓董事會(huì)獨(dú)立行事，然后對(duì)其問(wèn)責(zé)，同時(shí)尋求高素質(zhì)的董事，促使獨(dú)立董事主動(dòng)為小股東利益代言。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；公司；董事會(huì)；國(guó)有企業(yè)

中圖分類(lèi)號(hào)：F279 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2011）09-0039-04

自1993年黨的十四屆三中全會(huì)以來(lái)，我國(guó)公司制改革取得了一系列重大突破，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)在實(shí)踐中得到不斷深化。各企業(yè)基本都建立了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層等相互依賴(lài)和制衡的治理結(jié)構(gòu)。這其中，作為公司治理的核心，董事會(huì)的設(shè)立尤其引人注目。然而，設(shè)立董事會(huì)僅是在形式上與國(guó)際慣例接軌嗎？?jī)H是為了公司治理的形似嗎？顯然不是。從根本上說(shuō)，設(shè)立董事會(huì)是順應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)律的一種內(nèi)生性要求。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)國(guó)企董事會(huì)存在不少問(wèn)題，比如運(yùn)行不獨(dú)立，董事不懂事，缺乏問(wèn)責(zé)機(jī)制，與大股東或管理層串謀等等。這些問(wèn)題的根源何在？我們需要什么樣的董事會(huì)？

一、企業(yè)的演進(jìn)與公司的產(chǎn)生

作為組織各類(lèi)要素進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的一種組織，企業(yè)的基本問(wèn)題是如何籌集資金。如果一個(gè)居民擁有一定數(shù)量的資金或初始財(cái)富，他便可以開(kāi)辦一家個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，所有運(yùn)營(yíng)由自己執(zhí)行，包括購(gòu)買(mǎi)原材料、生產(chǎn)和出售產(chǎn)品等，同時(shí)自負(fù)盈虧。這種情況下，企業(yè)是創(chuàng)辦者的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)的債務(wù)也是創(chuàng)辦者的債務(wù)，個(gè)人資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)之間沒(méi)有明顯的區(qū)分，企業(yè)完全在一個(gè)人的掌控之下。但是當(dāng)創(chuàng)辦者遇到意外或生命突然中止時(shí)，企業(yè)的存續(xù)就受到影響，要么轉(zhuǎn)給財(cái)產(chǎn)繼承者，要么轉(zhuǎn)售給其他人，此即大多數(shù)個(gè)人獨(dú)資企業(yè)存續(xù)期較短的原因。退一步講，即使該企業(yè)的創(chuàng)辦者不會(huì)遇到意外事故，且已選好繼承者，其要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上生存，資金實(shí)力也是個(gè)問(wèn)題。擁有雄厚的資本無(wú)疑會(huì)增加競(jìng)爭(zhēng)的砝碼，但作為個(gè)人獨(dú)資企業(yè)，初始資金畢竟有限，資金是企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸。

為突破資金瓶頸，個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的創(chuàng)辦者可以選擇與其他擁有大量資金（或可以轉(zhuǎn)化為資金的技術(shù)、土地等）的人合作，即創(chuàng)辦合伙企業(yè)。如果幾個(gè)合伙人共同出資，共同管理，共負(fù)盈虧，對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)無(wú)限責(zé)任，那么這是普通合伙，其本質(zhì)是個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大。如果某合伙人是風(fēng)險(xiǎn)回避型的，合伙企業(yè)盈利時(shí)其分享利潤(rùn)，虧損時(shí)其損失額以出資額為限，那么這種合伙企業(yè)是有限合伙。該種情況下，有限合伙人不能參與企業(yè)管理，因?yàn)槠淅媾c企業(yè)的生存發(fā)展并非緊密相連。

合伙企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是突破了個(gè)人獨(dú)資企業(yè)的資金限制，并且?guī)讉€(gè)合伙人共同管理，集思廣益后的決策將更加合理。但該種企業(yè)形態(tài)也有自身的問(wèn)題，一是普通合伙人對(duì)企業(yè)負(fù)有無(wú)限責(zé)任；二是企業(yè)會(huì)隨普通合伙人生命終止或撤出而陷入困境；三是合伙企業(yè)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓很難；四是該種企業(yè)依然有資金瓶頸問(wèn)題，權(quán)益資本的規(guī)模受制于合伙人的財(cái)富總量，即使再融資也會(huì)受到合伙企業(yè)本身性質(zhì)的制約。

在這樣的背景下，企業(yè)形態(tài)演變?yōu)楣局瓶梢越鉀Q以上幾個(gè)問(wèn)題。一是公司可以發(fā)行股份，資金規(guī)模可以無(wú)限擴(kuò)大，而股東對(duì)公司的責(zé)任僅限于出資額。二是股份可以自由轉(zhuǎn)讓?zhuān)镜拇胬m(xù)期在理論上可以無(wú)限長(zhǎng)。在此層面上筆者認(rèn)為，公司是企業(yè)演變的一個(gè)更高級(jí)形態(tài)。但與此同時(shí)，公司制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題隨之而來(lái)。

二、公司運(yùn)營(yíng)中心的演變

公司制企業(yè)由于出資人多元化，所有出資人均參與公司管理是不可能的，因此要么在出資人中選擇具有企業(yè)家精神的人來(lái)管理公司，要么組建一個(gè)既有出資人也有非出資人組成的管理團(tuán)隊(duì)。在此階段有些公司開(kāi)始設(shè)立董事會(huì)，董事會(huì)的主要成員既是大股東也是管理者，董事會(huì)、股東會(huì)、管理層等三個(gè)機(jī)構(gòu)實(shí)為是一套人馬，董事會(huì)在這里沒(méi)有獨(dú)立出來(lái)；雖然這種董事會(huì)可能有2~3位外部董事，但大多類(lèi)似于合伙企業(yè)的技能入股，與公司具有一定關(guān)系往來(lái)，因此這種董事會(huì)不是現(xiàn)代意義上的董事會(huì)。在這種管理團(tuán)隊(duì)下，某些參與管理的大股東可能侵害其他出資人的利益，其他出資人只能寄希望大股東具有崇高的道德品質(zhì)，不會(huì)實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為。進(jìn)一步將考慮，如果身為大股東的管理者不按眾多出資人的意愿行事，大家就聯(lián)合起來(lái)通過(guò)股東會(huì)將其免職，推選其他股東來(lái)接任。若大股東為控股股東，其他股東通過(guò)“用手投票”無(wú)法撤換大股東的管理職務(wù)，或者小股東認(rèn)為聯(lián)合其他股東的成本太高，那么常見(jiàn)的做法是“用腳投票”，從公司撤資。此種狀態(tài)下，小股東類(lèi)似于在做風(fēng)險(xiǎn)投資，公司運(yùn)營(yíng)的中心是以大股東為主導(dǎo)的股東會(huì)。

在實(shí)際中，如果一家公司的大多數(shù)股東出資額很少，那么小股東通常對(duì)管理層監(jiān)督很少。此時(shí)，公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾韺又行闹髁x”，管理層基本上掌控了整個(gè)公司，內(nèi)部人控制問(wèn)題隨之產(chǎn)生。為解決內(nèi)部人控制，眾多股東需要一個(gè)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督的常設(shè)機(jī)構(gòu)，呼吁設(shè)立具有獨(dú)立性的董事會(huì)，與股東會(huì)、管理層分開(kāi)，這才是現(xiàn)代意義上的董事會(huì)。該種董事會(huì)的產(chǎn)生，一方面是執(zhí)行股東大會(huì)的決議，向股東大會(huì)匯報(bào)工作，制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，選聘經(jīng)理層等，另一方面是監(jiān)督經(jīng)理層，制定公司規(guī)章制度等。鑒于董事會(huì)的這種職責(zé)，其自然地成為公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的樞紐環(huán)節(jié)，“董事會(huì)中心主義”由此而來(lái)。郝云宏、周翼翔（2009）指出董事會(huì)的產(chǎn)出具有內(nèi)生性，是多種因素共同作用的結(jié)果。于東智（2004）指出，董事會(huì)的設(shè)置有助于減少和削弱代理問(wèn)題。

但董事會(huì)能完全按股東的意愿行事嗎？是否需要再設(shè)置一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督董事會(huì)？我們認(rèn)為，若再設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)監(jiān)督董事會(huì)，比如監(jiān)事會(huì)，那么問(wèn)題是誰(shuí)來(lái)監(jiān)督監(jiān)事會(huì)，誰(shuí)再進(jìn)一步監(jiān)督這個(gè)監(jiān)督者？因此，在有董事會(huì)的條件下設(shè)立監(jiān)事會(huì)只會(huì)延長(zhǎng)監(jiān)督鏈條，所有問(wèn)題必須在董事會(huì)這一層面得到解決。各國(guó)經(jīng)驗(yàn)也驗(yàn)證了這一觀點(diǎn)，美國(guó)的公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，相應(yīng)的監(jiān)督職能由獨(dú)立董事發(fā)揮；德國(guó)的公司設(shè)有監(jiān)事會(huì)，但凌駕于董事會(huì)之上，任免監(jiān)督董事；日本只有小公司設(shè)置監(jiān)事會(huì)，與董事會(huì)平級(jí)，監(jiān)督董事會(huì)和管理層；中國(guó)的公司既設(shè)有獨(dú)立董事，也設(shè)有監(jiān)督董事會(huì)的監(jiān)事會(huì)，彼此職能交叉和重疊的現(xiàn)象較明顯（李維安，2009）。

如果內(nèi)部治理以董事會(huì)為中心，董事會(huì)是否會(huì)與大股東串謀侵害小股東利益，或與經(jīng)理層串謀侵害股東利益？這就涉及到在股東大會(huì)層面設(shè)置分類(lèi)表決機(jī)制和累積投票制，在董事會(huì)層面引入外部獨(dú)立董事，等等。外部獨(dú)立董事的引入，在為公司提供專(zhuān)業(yè)知識(shí)和廣泛經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，可以在董事會(huì)為小股東利益作代言。實(shí)踐顯示，健全的董事會(huì)至少可以降低兩類(lèi)代理成本，一是大股東代理小股東進(jìn)行公司治理的成本，二是管理層代理股東進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)的成本。

三、董事會(huì)的性質(zhì)

由以上分析可以看出，所有權(quán)與控制權(quán)的分離只是小股東面臨的問(wèn)題，因?yàn)榇蠊蓶|可以通過(guò)自身兼任董事或指派董事維護(hù)自身利益，小股東的問(wèn)題本質(zhì)上是“搭便車(chē)”及代理成本過(guò)高。現(xiàn)代意義上的董事會(huì)是隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，公司為解決內(nèi)部人控制、大股東侵害小股東利益等問(wèn)題而產(chǎn)生的一個(gè)公司治理機(jī)構(gòu)，具有一定程度的內(nèi)生性。Williamson（2008）將董事會(huì)視為一種可依賴(lài)的合約，目的是保障權(quán)益股東的利益。Adamst和Ferreira（2005）認(rèn)為董事會(huì)一方面要監(jiān)督管理層，另一方面要給管理層提供建議，要使管理層主動(dòng)地提供充分信息，董事會(huì)必須是友好型的。董事會(huì)的性質(zhì)，筆者認(rèn)為一方面是各股東利益代表互相抗衡的場(chǎng)所，另一方面是連結(jié)股東、管理層及各利益相關(guān)者的中樞機(jī)構(gòu)。具體而言，其應(yīng)具備以下四個(gè)性質(zhì)：

1. 戰(zhàn)略性。董事會(huì)做戰(zhàn)略規(guī)劃己是各界的基本共識(shí)，這源于董事會(huì)與管理層職能上的分工，管理層負(fù)責(zé)具體的日常運(yùn)營(yíng)，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的規(guī)劃。董事會(huì)要對(duì)公司運(yùn)行的宏觀環(huán)境做跟蹤觀察，對(duì)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，并根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃制定應(yīng)對(duì)策略。公司的戰(zhàn)略制定得當(dāng)，管理層及所有員工都將目標(biāo)明確，有益于凝聚每一個(gè)成員的力量。

2. 調(diào)和性。這主要指董事會(huì)作為股東會(huì)和管理層的中間紐帶，須調(diào)和后二者的矛盾與沖突。當(dāng)管理層的行為侵害了股東利益時(shí)，董事會(huì)應(yīng)發(fā)揮其監(jiān)督作用。當(dāng)股東之間存在意見(jiàn)分歧時(shí)，董事會(huì)應(yīng)為各方創(chuàng)造和談的機(jī)會(huì)，如召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì)等。當(dāng)股東（特別是大股東）對(duì)債權(quán)人或員工實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為時(shí)，董事會(huì)也應(yīng)出面調(diào)停。也即董事會(huì)一方面要代表股東監(jiān)督管理者，另一方面也要平衡股東利益，抵抗股東的不正當(dāng)行為，只有這樣董事會(huì)才稱(chēng)得上是公司治理的穩(wěn)定器。

3. 獨(dú)立性。完全獨(dú)立當(dāng)然不可能，因?yàn)槎率怯晒蓶|選派或從職工中選出，董事要為各方利益發(fā)言，也正因?yàn)檫@樣，董事會(huì)本身即是沖突叢生的地方。董事會(huì)的獨(dú)立性主要指董事在上任之后應(yīng)獨(dú)立地對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和公司形勢(shì)進(jìn)行判斷，具體運(yùn)行不受外來(lái)的指揮。當(dāng)今的上市公司中，董事會(huì)的獨(dú)立性主要由獨(dú)立董事體現(xiàn)，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，原因之一是獨(dú)立董事本身是股東或董事會(huì)成員提名，若違背提名人的意愿將遭受排擠；之二是獨(dú)立董事所了解的公司信息均來(lái)自公司有選擇地提供，獨(dú)立董事了解公司的時(shí)間大多很有限，一個(gè)對(duì)公司了解不深的獨(dú)立董事很難做出正確的判斷。因此董事會(huì)的獨(dú)立性應(yīng)體現(xiàn)為獨(dú)立判斷，獨(dú)立運(yùn)行，正所謂“用人不疑，疑人不用”，股東僅在任命董事上具有明確權(quán)利，董事上任后應(yīng)獨(dú)立地進(jìn)行工作。

4. 問(wèn)責(zé)性。獨(dú)立性是問(wèn)責(zé)性的基礎(chǔ)，具有獨(dú)立性的董事會(huì)必須對(duì)其工作負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問(wèn)題接受問(wèn)責(zé)，這樣才能防止董事們不計(jì)后果地作戰(zhàn)略規(guī)劃。鑒于戰(zhàn)略規(guī)劃的效果不能馬上顯現(xiàn)，這種問(wèn)責(zé)機(jī)制甚至可以保持到董事的任期之后。同時(shí)，問(wèn)責(zé)性也并非僅源自獨(dú)立性，現(xiàn)代公司的董事會(huì)一般代表著公司，公司若有問(wèn)題，除了管理層外董事會(huì)也不能置身事外，董事會(huì)須從更高的層面對(duì)公司的一切運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)，對(duì)所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

四、國(guó)企董事會(huì)的現(xiàn)存問(wèn)題及出路

以上是從公司的演進(jìn)角度分析董事會(huì)的內(nèi)生性，以及現(xiàn)代意義上的董事會(huì)應(yīng)具有的特性。但對(duì)于我國(guó)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，自誕生那天起規(guī)模就很大，不是由小企業(yè)逐漸演進(jìn)而來(lái)，董事會(huì)這件舶來(lái)品要在中國(guó)原有的體制內(nèi)茁壯成長(zhǎng)自然需要一定時(shí)間。建國(guó)初期國(guó)有企業(yè)完全按照社會(huì)主義的生產(chǎn)方式建立管理架構(gòu)，實(shí)行一長(zhǎng)制（即廠(chǎng)長(zhǎng)/經(jīng)理負(fù)責(zé)制），1956年中共八大后實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，一直到1993年確定建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目標(biāo)后，國(guó)有企業(yè)才逐步進(jìn)行一系列結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新。國(guó)資委在2003年設(shè)立后，自2004年開(kāi)始在部分國(guó)有獨(dú)資中央企業(yè)進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)。目前為止，由于實(shí)行時(shí)間尚短及一些體制性約束，國(guó)企董事會(huì)制度在實(shí)際運(yùn)行中還存在著諸多問(wèn)題。具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1. 政企不分現(xiàn)象依舊嚴(yán)重。董事會(huì)在實(shí)現(xiàn)股東利益最大化時(shí)，首先考慮的是控股股東利益，致使其他股東利益受到侵害。國(guó)有企業(yè)很多項(xiàng)目跟政府有關(guān)聯(lián)，政府是某些項(xiàng)目的主要推動(dòng)者。為從政府獲得財(cái)政支持，國(guó)有企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)時(shí)難免不考慮政府的因素。另外，時(shí)至如今很多國(guó)企的董事和經(jīng)理仍由政府任命，此舉的重要后果是一些董事和經(jīng)理在決策時(shí)，不對(duì)企業(yè)其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，只對(duì)政府負(fù)責(zé)，除了關(guān)注項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益外，更多的是考慮該項(xiàng)目對(duì)自己未來(lái)任職的影響。

2. 董事會(huì)與管理層職責(zé)定位不清。這首先表現(xiàn)在公司章程上，比如貴州茅臺(tái)的董事會(huì)職權(quán)之一是制訂公司的基本管理制度，總經(jīng)理也有一項(xiàng)職權(quán)是制定公司的具體規(guī)章，這兩者存在一定程度的模糊。當(dāng)然這種制定制度上的權(quán)力模糊最多導(dǎo)致公司文件重復(fù)，協(xié)調(diào)受阻，在其他國(guó)有企業(yè)，更嚴(yán)重的職責(zé)定位不清是董事會(huì)與管理層合謀，共享掌控公司的好處。部分公司坐擁巨額利潤(rùn)不上交，建設(shè)豪華娛樂(lè)休閑設(shè)施，這是典型的內(nèi)部人控制現(xiàn)象，董事會(huì)和管理層均有不可推卸的責(zé)任。

3. 獨(dú)立董事的功能非常有限。在重大決策中，獨(dú)立董事大多只是提供參考性意見(jiàn)，很難左右最終的決策。一些知名學(xué)者已達(dá)到證監(jiān)會(huì)的最高標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在五家公司擔(dān)任獨(dú)立董事，沒(méi)有足夠的精力深入了解公司，也就不可能真正參與到公司治理中。如此以來(lái)，獨(dú)立董事客觀上發(fā)揮作用的空間很小，主觀上也沒(méi)有足夠精力發(fā)揮作用，共同導(dǎo)致在董事會(huì)的功能差強(qiáng)人意，基本上只是滿(mǎn)足監(jiān)管要求的陳設(shè)。

4. 除了控股股東，其他股東特別是中小股東在董事會(huì)的聲音很有限。本來(lái)獨(dú)立董事可在董事會(huì)中代表中小股東發(fā)言，但由于獨(dú)立董事制度本身存在問(wèn)題，中小股東的利益在董事會(huì)沒(méi)有切實(shí)的保障。

概括而言，以上前兩個(gè)方面中，董事會(huì)分別與股東和管理層合謀，實(shí)質(zhì)上說(shuō)明董事會(huì)不僅不具有調(diào)和性，而且出現(xiàn)了反向調(diào)和，無(wú)疑使股東和管理層的矛盾加劇。同時(shí)反向調(diào)和也意味著董事會(huì)完全成為其中一方的盟友，董事會(huì)的獨(dú)立性基本喪失。后兩個(gè)方面獨(dú)立董事功能有限、中小股東在董事會(huì)中聲音有限更說(shuō)明董事會(huì)的獨(dú)立性不足，董事會(huì)完全由大股東派出的董事主導(dǎo)，獨(dú)立董事成為“花瓶董事”。對(duì)于這樣獨(dú)立性嚴(yán)重不足的董事會(huì)，讓其履行決策的問(wèn)責(zé)機(jī)制，顯然是勉為其難。

因此，為解決國(guó)企董事會(huì)目前的問(wèn)題，政府應(yīng)首先讓董事會(huì)獨(dú)立行事，然后實(shí)行問(wèn)責(zé)機(jī)制。要讓董事會(huì)獨(dú)立起來(lái)，政府作為大股東就必須減少行政干預(yù)，實(shí)行政企分開(kāi)。而要讓政府減少行政干預(yù)，就必須轉(zhuǎn)變政府職能，真正從“管人、管事、管財(cái)產(chǎn)”的邏輯里解放出來(lái)。胡改蓉（2010）認(rèn)為，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)的最大“威脅”來(lái)自于國(guó)資委，國(guó)資委應(yīng)將本屬于董事會(huì)之權(quán)力歸還于董事會(huì)，同時(shí)恢復(fù)監(jiān)管者本色，增加對(duì)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)履職狀況的監(jiān)督。我們認(rèn)為，政府需要做的是推動(dòng)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，自身只作為國(guó)有資本的所有者，完善國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算制度，制定國(guó)有資本保值增值計(jì)劃，不再干預(yù)管理層人事任命和企業(yè)管理。若如此，政府的行政任務(wù)減少了，國(guó)有企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)行，也更能釋放活力。我們認(rèn)為，轉(zhuǎn)變政府職能是提高國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，國(guó)資委應(yīng)完全避免對(duì)除了董事會(huì)以外的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行干預(yù)，大力減少對(duì)國(guó)有企業(yè)具體項(xiàng)目的審批。

此外，獨(dú)立董事應(yīng)增加在公司的工作時(shí)間，深入了解公司，在為公司發(fā)展建言獻(xiàn)策的同時(shí)，主動(dòng)爭(zhēng)取為小股東利益作代言。只有獨(dú)立董事的獨(dú)立性提高了，董事會(huì)的整體獨(dú)立性才有保障，政府在此基礎(chǔ)上對(duì)董事會(huì)問(wèn)責(zé)才更加客觀。同時(shí)，具有獨(dú)立性的董事會(huì)是實(shí)施問(wèn)責(zé)性的重要基礎(chǔ)。

關(guān)于董事會(huì)的戰(zhàn)略性，目前大多數(shù)國(guó)企已給予注意，今后的著力點(diǎn)應(yīng)是尋找更高素質(zhì)的董事，培養(yǎng)更高素質(zhì)的董事，杜絕通過(guò)可行性研究不足的項(xiàng)目，以防止項(xiàng)目建設(shè)后期收益下滑甚至虧損的現(xiàn)象。在外部，國(guó)資委、證監(jiān)會(huì)及交易所應(yīng)逐步建立完善的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，設(shè)立職業(yè)經(jīng)理人信譽(yù)檔案，選拔高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入國(guó)企董事會(huì)。高素質(zhì)的董事可以提高董事會(huì)的戰(zhàn)略性，更有效地化解股東和管理層之間的矛盾沖突，起到調(diào)和性的作用。當(dāng)國(guó)企內(nèi)部的矛盾沖突得到有效化解，各種代理問(wèn)題得到減輕后，企業(yè)的整體效率必將再上臺(tái)階。

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責(zé)任編輯、校對(duì)：孫 飛

The Nature of Board of Directors and the Outlet of Board of Directors of State-Owned Enterprises

Dang Yin

（Institute of World Economics and Politics， Chinese Academy of Social Sciences， Beijing 100732， China）

Abstract: The company is a more advanced form in the evolution of the enterprise. The board of directors of the modern sense has a certain degree of endogenous， the board of directors on the one hand is shareholder power rival place， on the other hand is the central institution connecting all the stakeholders， in particular， it should have strategic， harmonicity， independence and accountability characters.， there are still indistinction that are the functions of the board of directors of the state-owned enterprises， unclear orientation， independent directors function， the government should give the board of directors first independence and the accountability， and seek out high quality director， impel independent directors to active for small shareholder interests endorsement.

Key words: enterprises; company; board of directors; state-owned enterprises