基于粗糙集的設計知識流程外包成功模式研究

摘要：作為企業知識流程外包(KPO)組成部分的設計外包一直是國外管理學及設計學研究的重要內容，而中國在這方面的研究卻很缺乏。設計外包項目成功的四個關鍵要素即企業的規模、是否有內部設計、內部設計在項目中的角色、設計定義的細致程度a成功的設計外包項目模式可以用決策樹的方式進行表述，該模式由3個主要因素來決定，依次為內部設計組織、項目負責入、設計定義。

關鍵詞：設計外包；設計部門；項目管理；決策；粗糙集

中圖分類號：F272.3

文獻標識碼：A

文章編號：1003-3890(2011)12-0041-04

一、設計外包的出現與研究

在國外的企業創新管理實踐中，從20世紀90年代中期開始設計項目不再是由企業的駐廠設計人員全權完成，而開始逐漸以外包的方式執行，導致這一變化的原因有三個方面：(1)產品的復雜性增強和生命周期變短，要求有來自不同專業領域的人才加入到設計與開發的團隊中；(2)設計實踐受到新興技術的很大影響；(3)設計專家不再是僅僅存在于企業內部，而更多的是在設計服務機構。設計項目外包趨勢的出現，為企業完成設計方案提供了三種選擇：企業內部自己完成、外包完成、兩種方式的結合。通常企業會根據項目的目的和自己的管理能力來決定實際項目所需的執行方式。

為了讓企業更加清楚地做出選擇，許多國外專家研究了設計項目外包的優點與缺點。Cooper認為設計外包的優點是節省成本，有利于企業根據項目的特點選擇最適合的設計人才，保持創意活力。在評估了多種形式的外包實踐后，Smmm發現，設計外包可以增加產品的可靠性和產品的特性。Best則強調在外包過程中出現的設計與企業內部其他職能部門之間的不同關系，她認為設計外包更有利于設計經驗的積累和實際問題的解決。另一方面，研究也發現設計外包的缺點，如趨向于越來越高的價格、外部設計師通常缺乏對企業文化的了解以及不能有效地溝通。事實上，以上的這些研究只是關注于總體經營層面的內容以及外包流程中的關系問題，而忽略了設計項目本身。而這正是本研究的重點。

設計外包作為知識流程外包(Knowledge Pro-CeSS Outsourcing，簡稱KPO)的主要組成部分，近年來隨著企業經營和管理工作的深入才逐步出現。不同于傳統的低端服務性外包、業務流程外包(Busi-ness Process Outsoureing，BPO)，KPO更接近企業的核心競爭力建設，是能夠幫助企業提升自主創新能力的一種業務模式。作為為企業提供創意及設計服務為目標的設計外包無疑更是這一業務模式的主要內容。而對于這一課題的研究，中國至今開展的很少，多數都還局限在文獻綜述的階段，沒有基于第一手資料的數據分析和研究報告。本研究的對象是在中國已經執行完成的32個設計項目。研究將通過參與調查(participant observation)的方式取得第一手數據資料，并以粗糙集進行數據分析，用以去除不確定因素的影響，找到關鍵要素，從而確定取得成功設計外包項目的方法。

二、研究方法

(一)參與調查(Participant observation)

本研究設計外包項目的數據來源于筆者參與的近100個設計項目。這些項目的執行期在2004--2008年。在項目中，筆者作為企業外部的設計資源參與設計項目，并以項目負責人或是設計師的角色參與項目的整個執行流程。考慮到研究成果的通用性和代表性，最終從近百個設計項目中選出32個項目作為數據分析的基礎。來自同一企業的其他項目，或是來自不同企業的相似項目都被刪除了，以確保32個項目都來自于不同的企業，并有著不同的設計背景、組織和項目管理方式。

(二)粗糙集(Rouch Set Theory)

由于導致成功的設計外包項目因素與規則是無法預期的，因此本研究采用粗糙集進行數據分析。這一方法是Zdzislaw Pawlak在譴982年發明的用以處理模糊和不確定事件的數學模型。利用粗糙集可以在有限的數據當中找到相似的概念，它可以找到數據背后隱藏的規則、發現數據組中的規則并把他們從現象中剝離出來。粗糙集在本研究中的應用分為兩個層面：(1)成功的外包設計項目的關鍵要素。他們代表了項目的主要特征點，也是歸納項目模式的線索。(2)基于這些關鍵要素的項目決策規則的產生，這些規則最終可用來建立成功的設計項目外包模式和決策樹。

(三)因素選擇

用于分析的項目資料的因素可分為四個類別。

1.企業背景資料：包括影響企業設計的態度和代表企業自身設計認知的基本信息，如企業規模、成立時間、是否有自主品牌。

2.企業內部設計：包括是否有內部設計部門、企業運用設計創新的經驗、內部設計在組織中的地位。

3.外包設計項目：項目整合者的角色、項目的目的、內部設計的角色、項目的結果、設計定義的細致程度。

4.項目的結果：成功或是失敗。項目的結果由3個客觀要素構成：產品最終是否上市，上市則為成功；企業對于設計項目的反饋，積極的反饋則視為成功；是否有繼續的合作，如果合作雙方之后形成了長期的合作關系則視為成功。以上3個要素只要有1個滿足，則該項目結果就按照成功歸類。2011年第12期

三、設計外包項目的成功要素與規則

在第一階段的粗糙集分析中，通過約簡計算得出的是項目的主要決策要素組。表1列出了9組約簡結果，每組都包含4個要素。約簡規則最少的組也是最具有代表性和有效.陛的組別，因此規則為16那組的4個要素就是設計外包項目的主要要素，即企業的規模、是否有內部設計、內部設計在項目中的角色、設計定義的細致度。

在第二階段，上一階段得到的16條規則按照4個要素用遺傳算法再次約簡。計算結果表明這16條規則可以用來說明所有32個項目的執行情況。為了方便理解，用表2來表示這一計算的結果。以第一階段得出的4個要素為主要線索，直接列出對應的表現，據此所有32個項目可以被歸納為4組。

這4組的設計外包項目成功規則是：

組A：內部設計參與外包項目+一般性的設計定義。

組B：內部設計參與外包項目的評審+詳細的設計定義(大型企業)。

組c：內部設計不參與外包項目+詳細的設計定義。

組D：企業無內部設計。

從這一結果可以看出，企業的規模對于設計外包項目成功與否的影響力十分有限，而內部設計在項目中的角色對于項目的成功十分重要。與之對比，設計定義的詳細程度也只是1個次要決定要素，受內部設計的影響。因此，這些決策要素的重要性可按照由強至弱的順序依次排列為：內部設計的角色、內部設計能力的建立、設計定義、企業規模。與32個案例結合，這4組成功模式可以做進一步的理解和闡述。

組A：內部設計參與外包項目+一般性的設計定義

有9個案例屬于這一組。在這一組的企業中，他們的內部設計部門勢力很強并且相對獨立。設計外包在多數情況下是對內部設計力量的一個補充。設計定義的詳細程度代表了該組企業外包的不同策略和目的。

調查發現，企業內部設計部門有時會刻意地提供一個非常粗略的設計定義給外部的設計公司，其實際用意很有可能是為了評估這一設計公司的實力，尤其是在企業準備未來和該設計公司建立長期合作關系之前。因為，一個足夠專業的設計公司應該知道如何抓取客戶企業的真實需求，并快速地進入相關的產品領域中，建立對該類產品的專業理解。然而，這一做法也會造成雙方在理解上的偏差，導致在合作過程中溝通的障礙，增加合作的難度，增大項目失敗的風險。

如果內部的設計部門給出的設計定義非常清楚而詳細，這代表企業希望外部設計力量起到一個補充作用，能為企業提供一些新鮮的創意。詳細的設計定義是為了外部設計能夠在其框架內提供有效的創意。但是，如果外部設計師不能夠按照定義的框架展開設計，或是不了解該類產品的特性，結果也很有可能導致失敗。

組B：內部設計參與外包項目的評審+詳細的設計定義(大型企業)

這組包括4個案例。它所描述的情況多數是在大型的企業當中，這些企業已經建立了他們的內部設計部門，而該部門只參與外包設計項目的評審。

這類設計項目通常是由企業的產品或項目經理負責，因此他們的個人經驗往往對項目的成敗起到重要影響。如果他們提供的只是一個粗略的設計定義，這多數是因為他們缺乏設計項目管理的經驗，設計定義中很可能缺少對產品的綜合考慮，包括來自不同專業部門對于產品設計的研究與定義。這將導致設計提案在企業內部的集體評審時難以通過。相反，如果他能提供一個非常清楚的設計定義，包括給外部設計的建議等，就會使項目的溝通順暢得多。因為在這一設計定義中，通常包括了來自內部設計部門對于項目的專業意見。

組c：內部設計不參與外包項目+詳細的設計定義

在這組所包含的5個案例里，企業的內部設計部門完全不參與設計外包的項目。所有的溝通與合作是外部設計資源和企業內部不同職能部門之間進行，如工程設計、產品管理、項目管理。同B組的情況相類似，項目負責人的能力與經驗越強，他能提供的設計定義也越清楚有效，項目也越有可能成功。

組D：企業無內部設計組織

這組的14個企業都沒有自己的內部設計部門，而他們所展開的設計外包項目更有可能成功。這是因為最初這些企業并沒有技術或是市場的領先優勢，當他們決定把企業從代加工制造(0EM)向代設計制造(0DM)或是自有品牌(OBM)轉變時，設計的重要性開始逐漸被意識到。由于缺乏設計經驗，他們不可能在短期內就建立起自己的設計部門，因此依賴外部設計力量也就成了最適合的解決方案，外部設計在整個設計與開發流程當中，作為一個專業職能部門的角色加入，能和企業內部已有的其他職能部門密切配合。為此，通常合作雙方都會努力建立起有效的溝通途徑，項目合作的成功機率也較大。四、成功的設計外包項目模式

根據以上4組的項目表述，成功的設計外包項目模式可以用決策樹的方式直觀表述。圖l展示了判斷設計外包項目成功與否的流程。其中，3個層次的劃分要素是：內部設計部門的建立、項目的負責人、設計定義的清晰程度。這里用項目負責人的要素替代了原有的內部設計角色，以涵蓋組B和c。因為他們的共同點在于設計項目的負責人是由非設計人員擔任，或是內部設計只參與決策。因此他們都是以非設計人員擔任項目負責人為節點，由設計定義的清晰程度成為決定成敗的關鍵要素。

從這一模式可以看出，這3個決定性要素事實上有著更深層面的含義，他們代表了企業的設計認知、設計經驗和設計能力。在一個企業里，內部設計部門的建立通常是其對設計的認知發展到一定階段的產物。而企業的設計能力由3個因素為代表：是否有獨立的設計部門、內部設計部門是否有足夠的實力負責整個設計項目、項目負責人是否有能力提供完整而清晰的設計定義。企業的設計經驗也可以由內部設計部門的經驗和項目負責人的經驗來代表與展現。

五、結語

本文以決策樹的方式提供了設計外包項目的成功模式。據此，企業和設計公司都可以根據自身狀況和設計項目的特性制定策略，使合作項目的成功機率增加。這一成功模式是由3個主要因素決定的，這3個因素按照重要性排列依次是：內部設計組織、項目負責人、設計定義。這3個因素把32個案例分為4組，每組都代表了1個取得成功的路徑。

這一決策樹直觀地展現了成功設計外包項目的模式，可以給企業在做設計外包選擇和決策時提供參考。對于設計公司而言，他們可以根據這些要素評估企業類型，企業的實際項目需求和設計經驗，以采取正確策略進行合作，以取得成功。

基于調查研究和粗糙集分析，本研究希望能夠為實踐帶來具備通用性的指導。但是由于筆者是從外包設計服務的提供者，即外部設計師的角度進行數據收集與分析的，研究還具有一定的局限性。在未來的研究中，筆者會把合作的另一方，即企業的項目管理和內部設計組織的意見與觀點再納入考量，以進行綜合分析。

責任編輯、校對：李金霞