先有經營后有管理

經營定位決定管理定位，管理既要跟上經營的發展步伐，又不能超越經營的速度。

前段時間我有幸聽了著名的管理學專家陳春花教授的一堂管理基礎培訓課，對我這個一直從事管理實踐的人來講，收獲很大，感觸良多。比如企業的基礎管理到底是什么？領導者和管理者的角色應如何扮演？經營和管理的關系又是如何？等等。

在工作中我就常常為經營和管理的關系而苦惱，仔細想來，我們通常花費大量的時間在管理上，而嚴重忽視經營。記得管理大師德魯克說過：“公司內部的所為只會增加費用，而機會在外面。”也就是說大多在公司內部進行的各項工作，不管你是打著“管理”的旗號還是別的原因，若沒有處理好與經營的關系都不會有好的結果。那么經營和管理的定位、關系到底如何呢？

1.經營和管理的定位

經營是解決企業的定位、商業模式、發展策略問題。首先，經營著重關注和思考企業的業務界定，做什么？不做什么？其中更重要的是要明確不做什么。例如，創維在起步和發展階段就非常明確專注彩電整機，而不做其他業務或產品；王老吉只做涼茶而不做其他飲料產品。

其次，經營還要明確企業的商業模式，如客戶定位、核心資源、現金流結構、企業價值等，不同的收費模式決定不同的贏利模式，而這是企業的關鍵，一個好的商業模式會讓企業的發展舉重若輕，順風順水。所以在實踐中，我們常常看到有些企業管理很一般，內部分工不明、授權不清晰、計劃較亂、流程不清但發展得很快，且很賺錢，為什么？就是因為它的商業模式好。而有些企業看起來管理很好，計劃、流程、績效管理等都很好，5S、6σ（6個西格瑪）等做得比誰都好，戰略、激勵、文化管理等也不錯，但發展很慢，不賺錢，就是因為它的商業模式落后。

再次，經營還重點關注策略，要在企業所處的不同發展階段匹配不同的發展策略，如在產品階段就要以產品為核心，靠產品擠進或新開辟一個市場機會；在規模階段就要特別關注營銷，實行薄利多銷，盡快上規模，獲得企業的生存規模；在行業品牌的集中階段就要注重品牌建設，文化建設，注重差異化策略，完全的顧客導向等。

管理主要解決企業的績效問題，也就是說管理為績效負責，企業通過運用一系列的管理手段為經營加分。管理的基本手段主要有計劃管理、流程管理、組織管理、績效管理、戰略管理、文化管理等。其中計劃、流程、組織的管理是基礎管理，有關企業的系統效率，對企業的短期目標和當期業績負責，戰略、授權、文化管理則對企業的長期目標和未來成長負責。

總結來看，經營著重關注企業的業務選擇、商業模式和發展策略，對企業的發展和未來負責，管理著重關注當期業績、系統效率，對企業的績效和效率負責。

2.先有經營后有管理

經營和管理有一個先后次序的問題，毫無疑問，先有經營后有管理。要理解這個問題，可以簡單地以家庭經營管理為例來說明：我1990年結婚，本科學會計專業，當時我要我太太每個月做一本家庭賬，開始太太很積極，但做了兩個月就沒勁了，不做了。我問她為什么？她說：你和我一個月就那么點錢，有什么好做的。我當時在海南大學當教師，記得一個月的工資是83元，太太在醫院當護士一個月70多元，也就說收入太少，支出也很簡單，在我太太看來根本就用不著做賬，用不著管理。當時我就想，什么時候我每月給你1000萬元，看你做不做賬？從這可以明顯地感知，沒有收入就根本談不上管理，只有經營上來了，管理才能上來。

但在管理的實踐中，人們卻容易忽視這一點。我們常常看到一些機械的管理者，不問企業的經營模式，不問企業的發展階段，往往一上來就全面運用各種管理手段，如推進復雜而又昂貴的計劃管理，實施復雜而又效率低下的流程管理，分工越來越細，部門越來越多，這樣的管理反而不能盡快地解決當期業績問題，更為企業的未來發展帶來隱患。所以，我們經常看到“空降兵”到一個新企業后，由于過于機械地相信管理手段而失敗的案例。總之，不關注經營前提下的管理是不能解決問題的。

3.管理必須和經營匹配

管理和經營不但有一個先后順序問題，還有一個匹配的問題，即管理首先要跟上經營的發展步伐，其次也不能超越經營的速度。陳春花教授講得好：經營大于管理，管理始終為經營服務，就是經營定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經營水平，千萬不能讓管理水平超過經營水平。

但在經營管理實踐中，總有不少人過分相信管理的作用，有些企業的規模不大，發展也不快，就全面引進各項管理工具。我就見過一個只有十幾個人的小公司，部門林立，總經理、經理一大堆，又是流程管理，又是KPI考核，訂單沒幾個，計劃管理卻很復雜，虧損一大堆，還覺得是內部管理不好。這就屬于典型的管理超前，管理和經營不匹配。

人們常常說管理是一門藝術，也是一門科學，要把管理的各種手段應用得很好，并不完全取決于你對管理工具的熟練程度，還取決于管理工具應用的時間點、發展階段、經營規模等，所以充分理解經營和管理的關系是有必要的，也是做好管理的重要前提。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）