思路決定生死—戰略轉型成功的本源

伴隨著中國的改革開放，中國營銷也迎來了三十而立。經過市場經濟的洗禮，一大批企業在各個行業嶄露頭角，他們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至與跨國公司的競爭中亦不落下風。更為重要的是，它們根植中國土壤，創造了中國特色的商業模式，我們不妨稱這些企業為“成功企業群”。

我們仔細研究后發現，“成功企業群”有一個最重要的共同特質：就是善于在外部和內部環境變化時進行進化（即戰略轉型）的能力。這種能力又可以進一步體現為：正確的思維模式、完善的產品線和強大的產品力、準確的市場定位、強大的品牌力、完善的渠道布局和強大的管理能力。為了揭開“成功企業群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫“21世紀中國成功企業群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章的開篇之作“思維模式篇”。

近年，中國經濟正處于轉型的十字路口。在這樣的背景之下，從企業外部環境看，新的技術和新的商業模式層出不窮，消費環境不斷變化、新的消費族群不斷出現；從企業內部看，隨著規模的增大，“成長的煩惱”如影隨形，企業無論在營銷模式，還是品牌定位、渠道策略上都亟待轉型?？梢哉f，新的內部、外部環境使得企業除了轉型別無選擇。然而，由于存在“路徑依賴”和“思維定式”，企業轉型絕非易事，轉型的高風險使其成為“刀尖上的舞蹈”，許多企業在轉型過程中陷入了“不轉型等死、轉型找死”的尷尬境地。

為什么有的企業能夠成功轉型，而有的企業始終徘徊不前甚至倒退？成功一定有道理，失敗一定有原因。企業能否成功轉型，首先取決于領導者和全體員工能否在思維模式上進行轉型。這并非易事，對企業而言，如何才能打破傳統的經驗主義和思維定式的束縛，建立正確的思維模式？

[思維模式篇]

為什么同樣面對轉型，有的企業華麗轉身，有的企業卻半途而廢抑或誤入歧途，甚至最終折戟沉沙？也許你會說：不同企業的起點不同，成功者擁有的資源狀況更好一些，因此容易轉型。事實并非如此，許多企業資源狀況并不好，卻能屢屢后來者居上，甚至創立新的商業模式。這又是為什么呢？

在中國特殊的商業的環境之下，企業領導者在轉型過程中往往扮演著關鍵的角色。領導人以企業家的心態來管理企業，企業就能走得更長遠，甚至基業長青。企業家只以老板的心態來管理企業，即使一時成功，充其量也只是一個機會主義者，很難走得長遠。

弄清行業本質

我們發現，國內許多企業在營銷戰略上之所以失敗或陷入困境，原因在于沒有弄清楚一個最本源的問題：企業所在行業的本質是什么？弄不清行業本質，往往導致“爬到梯子的頂端，才發現梯子靠錯了墻”。

為何企業戰略轉型很難成功，我們以中國的罐頭行業為例來闡釋這個問題。

目前，國內罐頭行業整體發展狀況不好，很多人并不了解個中原因。事實上，部分罐頭食品企業迷失了發展路徑，他們將發展中遇到的問題想當然地歸結為：消費者認為罐頭食品沒有營養，不新鮮、含有太多防腐劑和添加劑，因而將之拒之門外。事實并非如此，導致罐頭食品不被消費者接受的其實并不是消費者，而是罐頭食品企業自身。其實在消費者心智中，很多其他食品的營養價值也不高，可這并不妨礙消費者購買。比如碳酸飲料不利于健康，但目前仍然是飲料當中的第一大品類；再如味精，雖然過量食用它有副作用，但它仍是絕大多數消費者廚房的必備原料之一。

真正的原因是罐頭企業錯誤理解了行業的本質！罐頭企業的本質是“食品”而不是“罐頭”，這大大限制了罐頭食品企業的發展。大部分罐頭食品企業都認為罐頭食品的本質是在“罐頭”上，這恰恰犯了思維定勢錯誤。兩種定位之下所制定的營銷模式判若云泥。

在罐頭食品行業，海南椰樹、杭州娃哈哈、廈門銀鷺等知名企業大家都很熟悉。這些企業到底是飲料企業還是罐頭食品企業？其實這里面隱含著一個采用何種評判標準的問題：到底是按照產品屬性還是根據包裝材料來定義企業類型？如果按照后者，可以將這些企業歸類為“罐頭”企業，因為產品包裝是用馬口鐵罐裝的。

實際上，用包裝來評判行業本質并不正確，比如食品行業還使用PET瓶裝和利樂紙包裝，那么相應的企業是否屬于塑料瓶或者紙包裝食品企業呢？這顯然說不通，本質應當是：無論食品企業采用何種包裝形式，但他們銷售的產品都是飲料。按照這樣的理解，海南椰樹、杭州娃哈哈、廈門銀鷺這3家企業并非罐頭食品企業，而是飲料企業。其實，在國內罐頭食品企業的名單中，還有很多類似的企業，比如揚州的欣欣（親親）、泉州的喜多多、福州的臺福等，其實前兩家企業應該屬于粥類企業，最后一家企業屬于飲料類。

總之，我們應當透過現象考察行業的本質，而不應當為表面現象所迷惑。例如嚴格來講，罐頭并不能算作食品行業，它是一種包裝產業，這種產業可以和大部分的食品行業相結合，如飲料、調味品、水產品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬產品、菌菇產品等，由此形成豐富多彩的產品類型。就像塑料瓶包裝或紙包裝一樣，可以和飲料、液態奶等食品企業合作，從而構成豐富的產品線等。

實際上，弄清行業本質，對企業而言意義重大，甚至決定著企業的發展路徑和生死存亡。

煉乳企業的新生

【案例1】一家煉乳企業（屬于罐頭食品制造商）陷入了這樣的困惑：煉乳的發展方向是什么？消費者對煉乳持怎樣的看法？煉乳的本質到底是什么？在傳統認知中，煉乳屬于乳制品，當然也是罐頭食品，其產品屬性和奶粉、液態奶一樣，其功能是為消費者補充蛋白質和營養，所不同的只是工藝和包裝形式上的不同。因此，如果將煉乳仍然看做乳制品或罐頭食品，那么它的未來可能就非常悲觀。這是因為：首先，中國乳品行業處于低谷期。其次，煉乳屬于小眾消費，主要消費群在浙江地區，而大多數消費者更習慣于飲用新鮮的液態奶或者酸奶和含乳飲料，這必將大大限制煉乳食品的市場規模。

那么，從全國市場來看，消費者對煉乳有著怎樣的消費認知呢？經過深入調研，我們得出了一個驚人的結論：在消費者心智中，煉乳更接近調味品，而非營養品和罐頭食品。許多消費者將煉乳用于饅頭、面包、糕點的蘸點和涂抹，甚至作為飲料、糖果的加工原料，可以說，煉乳已經被消費者完全當成了調味品。這就是該企業近幾年來銷售下滑的根本原因，他們沒有在策略上將煉乳當做調味品來賣，而仍然將其當做沖調類的營養品和罐頭食品來銷售。如此一來，廠家的定位和消費者的認知產生了背離，銷售態勢自然難以好轉。

基于對煉乳行業本質的重新定義，我們建議該企業重新修訂產品的定位，將其從乳制品和罐頭食品的定位調整為調味品，并將其產品結構劃分成為3條線：調味線、營養線和工業線，其中以調味線為主，營養線和工業線作為補充和延續。重新進行品類定位后，該企業幾乎全盤推翻了原有戰略和策略，其整體產品結構、渠道結構和營銷策略都發生了巨大變化。例如在終端超市的貨架上，該企業產品原本主要陳列于乳品類別的貨架，而調整定位后，產品轉移到了涂抹類調味品貨架上，與果醬、沙拉醬等產品做了“鄰居”，部分產品還被擺放在糕點貨架的旁邊，滿足涂抹消費的相關需求。弄清楚行業本質之后，該企業的銷售態勢大為改觀。

從案例1中，這家企業成功轉型的關鍵在于：煉乳沒有再被當做乳制品和罐頭食品來銷售，而是被重新定義為調味品。這家企業的新生對于其他的罐頭食品企業都具有借鑒意義。為什么罐頭食品一定要被“罐頭”兩個字所束縛呢？古人云：功夫在詩外，罐頭食品企業應當轉換思維，跳出“罐頭”來看待罐頭食品，弄清產品屬性和行業本質，方能找到企業突圍和發展的路徑。

出口轉內銷卻水土不服

隨著人民幣升值和國內企業成本的提升，許多外貿企業不得不將眼光投向了國內市場，試圖將內銷作為戰略轉型的一個新突破口。事實上，在這塊“最熟悉的陌生市場”，許多企業水土不服，轉型以失敗告終。這到底是為什么呢？我們以一家罐頭食品企業的內銷實例來查探究竟。

【案例2】A企業原本以蔬菜罐頭出口為主業。在外貿紅火的年代，日子過得還不錯。近年，由于國際市場的波動比較大，公司業務出現了大幅度的下滑。反觀國內一些食品企業，因為內需的擴大，反而蒸蒸日上。于是，A企業考慮，是不是可以出口轉內銷？抱著這樣的想法，A企業決定拓展內銷市場，根據自身現有的產品結構和資源優勢，A企業決定進入調味菜領域。乍一看，這一細分市場似乎沒有什么強勢品牌，市場集中度不高，A企業躊躇滿志，計劃用最短的時間成為該市場的領導品牌。

謀定后動，A企業卻發現內銷并非想象中那般簡單。因為常年做外貿，國內市場反而成為“最熟悉的陌生市場”。A企業基于以前做外貿的經驗，聯想到了會議營銷。而國內食品行業最有影響力的會議，當屬一年兩次的“糖酒會”了。于是，A企業預訂了當屆秋季糖酒會的攤位，聘請了展會策劃公司和設計公司，準備借助糖酒會的“勢”，一舉打開局面。

盡管準備倉促，作為首次參加糖酒會的企業，A企業在糖酒會的表現還算不錯。在會上，A企業向經銷商承諾，將提供多項支持，包括進貨獎勵、物料贈送、廣告支持、費用支持、人員支持、退貨支持等，這些優惠政策也確實吸引了一批經銷商與A企業簽訂了合作協議。糖酒會后，經銷商照協議打款進貨，就在一切看起來都很順利的時候，問題隨之而來。A企業的產品定位于中高檔，渠道以KA為主，當經銷商進貨后，自然向A企業提出了支付進場費、條碼費、導購員工資、特殊陳列費等政策的要求。而A企業要承擔高昂的前期營銷費用，提出由經銷商先墊付這些費用，等經銷商完成銷量指標后企業再考慮支付這些費用，這遭到了經銷商的一致反對。于是，整個市場的鋪貨、進場、上架、陳列的進度都非常緩慢，終端覆蓋率很低，自然市場啟動也就緩慢，加之產品上市后缺乏系統的市場推廣，整個銷售的回款速度也非常慢，這使得A企業的現金流更加捉襟見肘，從而進一步削減費用。

這不啻為一個惡性循環：一方面，經銷商由于缺乏足夠的支持，拓展市場的積極性不高。另一方面，A企業因為銷量不好削減消費費用，甚至因為對承諾的銷售政策出爾反爾，引發了更大的廠商矛盾。最終，A企業的產品淪落到一種自然銷售的狀態，經銷商也只是向外自然帶貨，并不下工夫去展開推廣，A企業的內銷進程就此陷入沉寂。

最終，A企業在出口轉內銷的轉型中折戟沉沙。究其原因，A企業由于原本掘金外貿市場，對于如何拓展內銷市場并不清楚，缺乏一套系統的策略規劃，對于如何規劃產品線，渠道結構如何構建，價格體系如何設計，費用項目如何規劃，區域市場如何啟動，終端如何覆蓋，推廣如何開展，與經銷商該如何合作等內銷技巧知之甚少。這樣一來，A企業在國內市場水土不服自然不足為奇。從根本上講，A企業還沒有跳出以往外貿出口的傳統思維模式，仍然用以前的思維模式來看待內銷市場拓展，陷入了尷尬的境地。

一些外貿企業錯誤地認為，做營銷和做內貿差不多，A企業就是這種思想的“殉葬品”。而A企業的失敗并非個例，不少外貿企業老板在出口轉內銷失敗后感嘆：“做內銷簡直是太難了，要是做外銷，我一個人就可以搞定了?！薄白鐾怃N涉及面不多，而做內銷要通盤考慮消費環境、產品定位、品牌設計、招商、渠道拓展、終端促銷、團隊管理等一系列事情，真是把頭都搞大了?！薄白鰞蠕N簡直不知道該怎么做，沒有錢投廣告不行，有錢投廣告還是不行。”這些都是源于外貿企業對國內市場的不了解，更致命的是，不少外貿企業轉內銷，都抱著“投入馬上就要有回報”的觀念，這顯然是不符合市場營銷的規律的。

那么，外貿和內銷的本質區別在哪里呢？簡單講，貿易的核心就是利益交換，做好一個“點”就可以；而內銷則是一項系統工程，其核心是滿足消費者需求，需要構建一套完整的價值鏈。因此，做內銷需要企業構建一套非常全面和系統的運營體系，而且還要通過一支高素質的團隊才能實現。相比之下，外貿企業只需要在某個環節做好就行了。就拿A企業參加的糖酒會招商來講，那只是營銷的一個環節，但是A企業卻完全寄希望于它。事實上，將招商當做“圈錢”的手段，只能事與愿違。

從案例1和案例2中不難看書，企業的思維模式在很大程度上決定著企業的未來。正如《紅頂商人胡雪巖》中寫道：如果你擁有一縣的眼光，那你可以做一縣的生意；如果你擁有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你擁有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！這段話何嘗不適用于今天企業的轉型，正所謂思路決定出路。

對處于轉型期的企業而言，弄清行業本質，對企業而言意義重大，它甚至決定著企業的發展路徑和生死存亡。

閩商崛起的奧秘

近年，一大批福建企業（尤其是閩南企業）趁勢崛起，成為一支活躍在中國商業舞臺上顯赫的力量。實際上，福建企業的崛起并非偶然，他們有著許多共同的特質：比如敏銳的商業嗅覺，敢想敢拼的價值觀和以及善于堅持和變革的能力等。

筆者發現，不少福建的食品企業和鞋服企業發展非常迅速，其中一個重要的原因是福建人“愛拼才會贏”的價值觀。福建企業尤其是閩南企業的眼界很開闊，他們一出手就是放眼全國市場。比較一下內地企業和閩南企業。一些內地企業在經營思路、經營水平上其實并不比閩南企業差，甚至比他們還要強，但是為什么閩南企業在全國市場攻城略地，而不是這些內地企業呢？在我看來，其實還是思維模式的問題，所謂“思路決定出路”，企業眼界的高低決定了競爭的成敗。

內地一些企業認為，閩南企業的成功和他們具有較多的資金有關。事實并非如此，閩南企業的快速成長，關鍵還是在于他們眼界高遠，胸懷全國，總是能夠從全國的視角來做營銷。

事物總是辯證的。古語云：塞翁失馬，焉知非福。弱勢的地方存在著機遇，優勢的地方往往又隱藏著危機。福建偏安于沿海，自古就不是資源豐富之地，甚至還曾經被稱之為“蠻荒之地”。在這樣嚴酷的環境中，福建人自古就沒有將眼光局限在本地過，而總是放眼全國乃至全世界，立志要走出去。在這種文化之下，福建人走南闖北，創造了實力強大的商幫。目前，全國各地的閩商協會比比皆是，成為一支顯赫的商業力量。

反觀內地的部分企業，擁有的資源并不少，但是恰恰就是因為他們擁有的資源豐富，反而為資源所累，總是想著要先在本地市場做好，然后再向外發展；殊不知競爭對手不會給他們這個機會，他們往往會快速進入這些區域，從而也擁有了“同樣的”資源。于是，內地企業的資源優勢蕩然無存。由此可見，很多資源具有開放性的特征，無法獨占。正是因為福建本地資源的貧乏，造就了開放性眼光的企業，也因此，福建食品企業能夠抓住更多的機會。

我們曾經組織了一場企業研討會，主角是一些來自四川和泉州的企業家，成都的企業包括白家、香香嘴、遛洋狗、高福記、百世興等當地的一些知名企業，泉州的企業則包括雅客、福馬、利郎、盼盼等知名企業，在這場研討會上，討論的核心主題是：閩南企業究竟是怎樣創造了發展奇跡的？

我們都知道，在2000年～2010年間，閩南企業突然成為一股不容忽視的力量，以食品企業和鞋、服企業為代表，在全國市場上掀起了一場轟轟烈烈的造牌運動。在食品行業，雅客、達利、銀鷺、盼盼、福馬、蠟筆小新、海新等企業異軍突起，在鞋服行業，安踏、特步、361度、七匹狼、勁霸、利郎、柒牌、九牧王等企業星光熠熠。知名企業扎堆出現，肯定不是偶然的，這一切到底是如何發生的呢？

令人吃驚的是，在這次研討會上，四川企業喧賓奪主，從戰略、營銷、品牌、產品到渠道，他們都有一套自己的獨特觀點。從表面上來看，他們的觀點和表達絲毫不輸于一些領導品牌；而反觀閩南企業，他們在研討會上的表現就要遜色許多，他們大多說一些大家耳熟能詳的道理和觀點，看不出有什么“獨門秘籍”。然而就是這樣一群看起來不善言辭的閩南人，卻在短短幾年時間內在全國市場樹立起了品牌，并且也將制造基地開遍了東西南北，鮮明地體現出了閩南人“愛拼才會贏”的精神。其中的原因究竟是什么？要搞清楚這個問題，我們要從閩商企業的特性說起。

閩商的成功特質

敏銳的商業嗅覺

閩商和浙商、粵商相似，具有極佳的商業直覺。許多老板從小就涉足生意經營，長期在市場上摸爬滾打，經過殘酷的市場洗禮，自然就對商業機會嗅覺靈敏。在中國城市化和轉型的過程中，商業機會總是不斷出現，而閩商們總是能迅速地抓住這些難得一見的機會成就事業。

福建企業達利就是善抓市場機會的代表。從2000年至今，達利陸續推出了雪餅、蛋黃派、餅干、薯片、飲料等眾多的產品種類，而幾乎每一個產品的推出，都抓住了一個市場機遇，推動了達利的持續增長。福建雅客則是另外一個成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之機，快速推出維生素糖果V9而大獲成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影響力。V9之后，雅克每年都順應糖果行業的發展趨勢，陸續推出硬奶糖、軟奶糖、木糖醇、凝膠軟糖等產品類別，成為中國糖果業界的領導品牌。善于品類創新的福建企業不僅是雅克一家，福建食品企業福馬推出的“愛尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫華夫餅，這些都是福建企業在品類上的創新。

在福建鞋、服企業中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的優秀代表。安踏意識到傳統批發模式的弊端所在，在2000年開始了從傳統批發模式向品牌專賣模式的轉型，打破了傳統的流通批發、專柜銷售模式，開創了運動品牌的專店模式，同時對原有單店進行改造，將其升級為雙門面、三門面的專賣店，重塑網點形象、增加網店數量，布局繁華商業街，走精品化、專業化的路線。例如，安踏在江蘇昆山的一條主商業街上竟然布局了13家店鋪。

安踏將其全新的渠道策略總結為“多開店、開大店、開好店”，獲得了許多企業的高度認可。

安踏之后，特步、361度、貴人鳥、德爾惠、勁霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全國市場掀起了一場轟轟烈烈的“圈地運動”和“造牌運動”。 2000年～2010年，福建鞋服企業已經占據了全國二、三線市場大部分市場份額。在全國各地的主流商業圈中，福建鞋、服品牌扎堆進駐，甚至直接推動了店鋪租金的大幅上漲。

具有敢想敢拼的價值觀

價值觀往往在企業經營過程中扮演著重要的作用，“愛拼才會贏”是閩商血液中的價值觀。這種價值觀可以體現在福建企業的價值觀中，比如雅客堅持：總想走在前面；安踏倡導：永不止步。這些都是典型閩南人的文化特質，閩商們仿佛天生就注定了要放眼全球，要成為業內第一，這種思想始終根深蒂固。從福建企業這幾年的發展過程可以看出，盡管不是每家企業都一定能做得很好，也不是每家企業一直都能夠做得很好。但如果沒有一種氣魄和膽識，注定是無法成功的。

以下是我們總結的部分福建企業成功的商業模式：

達利：看準一個產品，迅速規模化，高舉高打，高空廣告轟炸結合地面渠道推進，短時間內將產品的規模做大，并以此推動整個企業的快速發展。以達利的競爭對手（雪米餅）的杭州小王子食品為例，其在2001年的銷售額為1個多億，同年達利的年銷售額為5億多元，當時達利年銷售額是小王子的5倍；2010年，小王子的年銷售額為4億多元，而達利的年銷售額已經接近100億元，幾乎相當于小王子的25倍；這從一個側面印證了達利的巨大發展。

雅客：看準一個機會就果斷進入，通過獨特的概念和傳播炒熱產品，同時不斷推進渠道和團隊建設，堅持兩條腿走路，產品和渠道相復合，最終實現了企業的良性發展。

安踏：憑借“永不止步”的企業精神，抓住中國舉辦奧運會所帶來的全民運動熱潮，開創了“明星代言+品牌專賣模式”之先河，不斷在全國市場跑馬圈地，如今已經擁有7000多家終端門店，年銷售收入70多億元，并逐漸縮小了與李寧之間的差距。

利郎：沿用“明星代言+品牌專賣”模式，請陳道明為品牌代言人，演繹了一段“簡約而不簡單”的商務休閑男裝傳奇，成為中國第一家在意大利米蘭國際時裝周上亮相的時裝品牌。

執著堅持的精神

經營企業就像馬拉松，一時的領先只是暫時的，只有堅持到最后才是真正的贏家。福建食品企業有一個突出的特點，就是善于堅持。有的堅持戰略方向，有的深耕行業，有的堅持營銷模式總之，堅持才是推動企業最終成功的核心要素。縱觀福建知名企業，幾乎都能與“堅持”畫上等號。

雅客：在糖果行業深耕十多年，不斷研發新產品，不斷追求營銷模式的轉型，企業規模不斷成長。功夫不負有心人，經過多年磨練，終令雅客成為國內糖果行業領軍企業。

蠟筆小新：在果凍行業穩健發展，最終成功在新加坡上市，為企業插上了資本的翅膀。

福馬：十幾年間，不斷嘗試拓展業務，不斷進入新行業，不斷推出新產品，不斷引入優秀人才，不斷整合新資源，不斷將企業推向新高度。

銀鷺：始終堅持在飲料行業發展，在植物蛋白飲料和方便營養食品的基礎上拓展產品類別，逐步形成豐富的產品結構，并且不斷擴大產能，實現規模增長。

安踏：始終堅持在體育用品行業發展，不斷在專業運動領域積累市場資源和品牌影響力，最終成為引領整個閩南運動品牌的領導者。

勁霸：定位于夾克專家，通過20多年的堅持與積累，將自己打造為國內夾克領域的第一品牌，并由此成功轉型為著名的男裝品牌。

九牧王：九牧王定位“西褲專家”，在占據市場領導地位后，又順勢進軍男裝領域，借助在西褲領域積累的品牌資產進一步擴充市場份額。

堅持，是福建的食品和鞋服企業的優秀特質之一。行百里者半九十，只要認清了方向、看準了機會，就要將它堅持到底，這種“軟實力”是許多對手難以企及的。

善于根據市場變化調整策略

成功是不能復制的，再好的市場機會也不會出現兩次。因此，企業需要不斷隨市場的變化而應變，不斷創新，不斷調整自己的策略方向。福建的企業深諳此道。以雅客食品為例，其2003年推出了V9，奠定了自己的江湖地位。但隨著市場環境的變化，競爭對手迅速跟進，雅客需要推出新的戰略性產品，才能打開局面。2004年，雅客食品借V9的余威推出硬奶糖“嘀噠嘀”，卻沒有實現預期的目標。隨后，雅客公司立刻調整產品策略，重新優化產品結構，改變推廣方式，從而扭轉了“嘀噠嘀”的銷售態勢。2005年，雅客又推出木糖醇類產品“益牙”，在當年眾多木糖醇品牌中獨樹一幟，從益達、樂天、好麗友手中切割出一塊“蛋糕”。

福馬食品是另一家善于變革的福建企業。近年，蛋黃派產品的銷售態勢盡管較為穩定，但增長幅度卻有限，為了打破品類發展的天花板。福馬食品推出瑞士卷，作為蛋黃派的升級品種來搶奪市場。基于這種不同于現有產品的全新品類，福馬食品拋開原有策略，根據全新產品的特點重新規劃營銷策略，最終取得了巨大的成功。

從以上分析我們可以看出，幫助福建企業成功的最關鍵因素并非是那些現代的營銷手段和方法，而是這些企業的思維模式。沒有“敢拼、愛拼、善拼”的思維模式和“強大的變革力”，再好的方法都沒有作用。所以，要真正扭轉企業所處的困境，就必須先從思維源頭開刀，方法根本不是問題，方法論才是根本。當你轉換思維之后，一切都將迎刃而解。

胡雪巖曾經說過：“如果你擁有一縣的眼光，那你可以做一縣的生意；如果你擁有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你擁有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！”這段話何嘗不適用于今天企業的轉型，正所謂思路決定出路。

閩商之所以在短時間內乘勢崛起，知名品牌扎堆出現，絕非是偶然現象。究其原因，閩商具備了敏銳的商業嗅覺、敢打敢拼、勇于堅持的價值觀和善于變革的能力等特質。

如何建立正確的思維模式

許多中國企業之所以失敗，不是營銷策略上的問題，而是根本就沒有戰略，還有很多企業把目標與戰略混為一談。對中國企業而言，最急需的不是方法，而是方法論——即學會如何建立正確的思維模式。

企業成功發展的前提是建立正確的思維模式。而一個人尤其是領導者的思維模式很難改變，俗話說“江山易改、本性難移”。要想轉變思維模式，就必須通過系統的調研診斷和戰略規劃來突破原有固化思維模式。企業常常被固有的思維模式所局限，原因就在于人在成功之后容易產生思維定式。思維定式就是一種思維習慣，人一旦形成思維定勢，要改變是非常困難的。而要克服“自己”這個最大的敵人，從固化的思維定式中跳出來，就必須通過戰略和模式來對自己的思維進行重新梳理，其關鍵在于認清行業及企業發展的態式及趨勢，然后再順勢而為，這樣就能較容易地從思維定式中跳出來。

很多企業并不太了解戰略和模式對于一個企業的意義，在他們的眼中經驗最為重要。經驗固然重要，但是企業發展到一定階段后，僅靠經驗來治理企業就存在很大的問題。一方面，隨著組織規模的擴大，決策的速度也大大降低，如果不能形成一種有計劃的戰略驅動，企業是很難快速地抓住稍縱即逝的機會的；另一方面，由于企業涉及的業務領域不斷增加，行業的競爭態勢也日趨激烈和復雜，必須有計劃地挖掘機會和實現規模增長。

一個名不見經傳的企業能否在一夜間破壁而出？一個企業能否顛覆業界傳統的運作模式？一個企業能否迅速崛起而鮮有對手及時跟進？一個企業能否在短期內引領業界潮流？答案是：能。福建雅客食品的異軍突起就是一例，但究竟有幾人能夠看透雅客的奧秘？

實際上，雅客在崛起之前不過是一個名不見經傳的區域小品牌。就是這樣一家普通的企業，如何在一夜之間成為全國性品牌？為什么雅客能夠借助V9一款產品獲得企業的整體提升？原因就在于雅客的思維模式不同于一般的企業，一般的企業在推出新產品時只會關注這個新產品本身的銷量如何，而雅客所關注的，是新產品能否帶動整個品牌、渠道、團隊及整個組織的能力提升。所以，雅客籌劃推出V9的時候，選擇了引入兩家智業公司，一家是葉茂中策劃機構，另一家就是我們。因為雅客清晰地知道，沒有一家智業公司是萬能的，只有認清智業公司的專長所在，才能夠充分發揮其應有的價值。在葉茂中給雅客V9提煉出了很好的品牌概念以及品牌傳播策略的同時，我們為雅客設計了系統的營銷策略規劃體系、營銷組織體系、渠道運營模式、營銷管理體系，這些為雅客V9的成功上市加了“雙保險”。更重要的是，雅客通過V9的成功上市，構建起了一套全新的營銷運營模式和管理體系，進而提升了整個企業的營銷運營水平，推動了雅客迅速成長為中國糖果行業的領導者。

葉茂中在給雅客做策劃的過程中，提出了“三個集中”。第一，雅客很多類別的產品都有自己各自的品牌，光是注冊下來的商標就有幾百個，這不利于品牌定位的聚焦。第二，品種的集中。雅客必須在一個大的市場里細分出一個小的市場，并在這個小的市場里做一條“大魚”，而千萬不能在一個大池塘里做無數條“小魚”。第三，媒體的聚焦。雅客應當集中資源進行廣告投放，快速炒熱產品。

雅客思維模式的特性首先表現在對于戰略規劃的重視，在V9推出之時，雅客就提出了“一強三快”的戰略思想，并將此戰略很好地轉化為指導整個團隊行動的準繩。所謂的“一強三快”是指：利用央視強勢媒體，快速啟動市場，快速制造熱賣，快速成長品牌?？梢哉f，這就是雅客能夠迅速在業界崛起的戰略思想。雖然“一強三快”看起來并不復雜，但是“運用之妙，存乎一心”，要想真正做到“一強三快”，這就非大智慧不可了。

莫要混淆了目標與戰略

經過多年的觀察，我們發現絕大多數中國企業都犯了一個錯誤：將戰略目標當成戰略本身，把目標分解當成戰略規劃。正確的原則應當是：戰略指導戰術，戰術轉化戰略，戰略規劃至關重要。當我們要求企業為我們提供完整的戰略規劃，得到的往往是一疊目標分解表——把年度銷售目標分解為季度和月度目標，把總體目標分解為不同產品的銷售目標等。這種目標的分解實際上并不具備戰略上的意義。

所謂目標，其實只是個想法或愿望，而要實現它，則要通過戰略規劃。這就好比對一個足球教練來說，把國家隊帶進世界杯是其最終目標，可是要想實現這個目標，還需要一套陣形和戰術打法，這才是戰略規劃。否則你的想法再遠大，目標再宏偉，那也僅僅是個夢想，永遠無法實現。

很多企業失敗并不是因為沒有目標，而在于沒有針對目標制定切實可行的戰略規劃，沒有圍繞目標去設想如何完成目標的方法。其后果就是，整個企業的戰略思想僅停留在老總一個人的頭腦中，并沒有讓整個團隊理解清楚，使其在具體執行的過程中，每個人都有一套自己的想法，每個人都在按照自己的理解做事，這使得不同的部門陷入“各自為戰”的狀態，缺乏統一的方向，互相掣肘，大大降低了企業的效率，這又如何能贏得成功呢？

我們仍然以雅客的“一強三快”戰略為例，如果換了另外一家企業，十有八九是直接會將“一強三快”變為目標，并把它分解下去，諸如投多少錢打廣告、用多少天啟動市場、用多長時間制造熱賣以及用多長時間打造品牌?？墒?，這仍然僅僅是目標而已。如果雅客將目標分解作為企業戰略，就不會有雅客的成功崛起了。

我曾經給雅客的陳總說過，千萬別把一個企業的戰略放在老總一個人的頭腦中，陳總對此深以為然，并付諸行動。在他的推動之下，雅客的職能部門制定了明確的媒體投放策略規劃，快速啟動市場的區域和渠道拓展策略規劃，快速制造熱賣的市場攔截策略規劃，以及快速成長品牌的終端推廣策略規劃，并將其灌輸到公司每個營銷人員的腦海中，使全國的營銷人員在實施“一強三快”的策略過程中，都能夠保持行為與整體戰略規劃的一致性，企業上下都能用同一種聲音說話，上下同欲者方能保障戰略目標的順利完成。

那么，戰略制定好之后，如何才能夠確保戰略能夠得以高效執行呢？這就需要企業有強大的執行力。在這方面，雅客提出了“態度+速度”的“二度法則”。當雅客V9上市后，很快形成了熱銷的局面。雅客并沒有因此沾沾自喜，反而更加強化了對營銷團隊的激勵與推動，用“二度法則”要求整個團隊“頭冷腳熱八分”，沉下去、跑起來，滲透到市場一線為客戶和消費者提供實實在在的服務，用強大的執行力不斷推動公司的整體業績快速成長。

態度=完善的激勵

在雅客內部，流傳著一段非常有名的話：企業成功靠團隊，團隊成功靠管理，管理成功靠體系，體系成功靠執行。這段話源于雅客陳總。他認為，無論怎樣的戰略，最終都要落地為執行力。讓一個人具有執行力不難，難的是讓一群人具有執行力，尤其難的則是讓一群具有不同職業背景的人都具有強大執行力。雅客正是在這樣的背景下，展開了一場強化執行力的運動。

為了在短期內支撐V9的快速成長，配合企業整體戰略的有效執行，雅客在短短60天內招募了數十名來自國內大企業的精英人才，其中不乏來自知名企業的中高級管理人員。顯然，一次引進這么多人才也是需要很大魄力的。要知道，讓數十名具有不同職業背景和特長的營銷人員，在短時間內完全融入一家快速成長的企業，如果沒有一種強大凝聚力，這反而會毀了雅客公司。

所幸，雅客對此有清醒的認識，為了迎接這批精英人才，雅客已經對公司的整個組織體系和激勵體系進行了重組，特別是建立了以薪酬績效為核心的營銷激勵體系，搶先搭建一個完善的組織激勵平臺，為即將或剛加盟的人才創建一個足夠的成長空間。

其實，為這些人量身定制績效考核體系還不是最難的。難的是如何讓這批有想法、高素質的人才能夠接受雅客的運作模式，接受雅客人的工作態度和企業文化?！皯B度”又是一種精神層面的要求，要想讓新來者快速接受雅客要求的工作態度甚至將之轉化為習慣，就必須建立一套完善的激勵體系?；诖耍趴椭匦抡{整了薪酬結構，建立了規范化的職位評價體系，客觀體現了不同職位對企業貢獻的價值，同時又構建了綜合性的銷售目標激勵體系，明確了財務指標的考核以及業務過程KPI，激勵營銷人員砥礪前行。通過這種轉變，這些引進的高級營銷人才無后顧之憂，看到了未來的廣闊發展空間，于是迅速接受了雅客所要求的工作態度。我們可以看到，精神與物質必須相匹配才能發揮最大的作用，很多企業在這方面走入了誤區，要讓馬兒跑又不讓馬吃草，一廂情愿地強調態度，卻缺乏完善的激勵體系作為保障，從而影響了整個團隊的積極性。

速度=高效的流程

許多企業面臨這樣一個困惑，隨著企業規模的增長，如何讓企業保持靈活性和速度。要想實現這一目標，就必須從根本上改變企業的運作模式，其中的關鍵就是要打破企業組織中原有的“命令鏈”。所謂“命令鏈”是指企業各部門之間的上下級垂直命令關系，這種關系普遍存在于直線式的組織結構中，其特點是各部門的人員都習慣了接受命令或下命令，下級習慣于按照上級下的命令執行，上級習慣了利用手中的權力下命令。在這種傳統的組織模式下，企業內部經常發生扯皮、內耗現象，無法做到“事事有人做，人人有事做”，信息和決策傳遞速度慢，組織對市場的快速反應根本無從談起。因此，要改變這種情況，就必須將“命令鏈”改造為“流程鏈”。

“流程鏈”的特點是依靠部門與部門之間、上級與下屬之間建立流程關系，與命令無關，在每個流程環節建立標準和規范，使每個人員清晰地知道在每個流程環節自己應該做什么，而不需要再通過請示、匯報，從而可以直接處理業務，極大地提高工作效率。雅客基于強化組織執行力的想法，通過對組織體系的再造，把幾項關鍵業務從“命令鏈“改造為”流程鏈“，縮短了整個公司決策的反應時間，使公司的管理重心不斷貼近市場，減少了決策環節，從而真正體現了速度優勢，使得”一強三快”的整體策略規劃得以有效執行。

另外，為了使整個營銷團隊始終保持昂揚的斗志和奮斗的激情，雅客將管理制度轉化為企業的核心價值觀，進而形成自己所獨有的企業文化。雅客非常重視企業文化，這也許得益于閩南人天然的創業和拼搏精神。不過，將創業精神上升到戰略的高度，并形成自己的企業文化，也并非易事。在這方面，雅客又是怎么做的呢？

企業文化不是口號，也不是文字，而是實實在在融入企業每位員工每個細節之中的行為習慣和意識，可以說，企業文化就是整個企業的價值觀，就是企業的性格。有一句話說得好：行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。同樣，企業文化的恰當與否，在很大程度上決定著企業未來的命運。那么，如何才能確保企業的文化符合未來的發展方向呢？制度，只有制度才能影響人的行為，并進而影響企業的命運。

總想走在最前面！這是雅客精神的寫照，也是雅客人引以為豪的理念，而“超值、超前、超越”的三超精神正是這種理念的具體化。這就是雅客的核心價值觀，在雅客快速發展的過程中起著相當大的作用。但是，如何才能不讓這種價值觀流于形式？必須建立完善的管理制度，切切實實地將“三超精神”落實到每項標準和規范之中，確保企業文化具有長久的生命力？雅客人對“三超精神”進行了重新釋意，并落地為企業制度。

“超值”，其核心在于為客戶和消費者提供超越消費者期望的產品和服務。為了真正做到這一點，雅客公司建立了系統完善的產品研發制度、客戶管理制度和消費者投訴處理制度，從產品到服務的整個過程綜合考慮，確保為客戶和消費者提供看得見的利益。可以說，“超值”是雅客始終堅持的一項基本原則，自創業伊始至今，雅客從來沒有放松過對自己的要求。

“超前”是指面對競爭者要有超前的眼光和策略，為了做到這一點，雅客建立了系統的整體戰略規劃制度、信息處理制度和市場研究制度，將整個企業的市場研究工作和策略規劃工作系統化、規范化。同時，雅客還建立起一套定量與定性相結合的決策體系，既有充分的定量數據對領導層的決策提供依據，又有領導層運用多年的經驗對信息進行定性判斷，兩者互為印證、補充，從而確保決策的科學性和正確性。也正因如此，雅客才能準確透徹地看到糖果業未來的發展趨勢，并及時制定各種戰略、策略，引領業界潮流。

“超越”是指雅客從來不滿足現狀，總是尋求突破原有的發展層次。雅客人身上有著閩南人的“愛拼就會贏”精神，這種本性使得雅客在業內有著一種“動物兇猛”的本色，但是僅僅如此還不夠，雅客要匯聚全國各地的精英人才，光靠這種天生的精神還遠遠不夠。雅客要將“愛拼就會贏”融入整個企業中就必須強調細節，必須強調標準和規范，將這種精神通過制度固化下來，變“人治”為“法治”，使制度對人的約束和引導具有更廣泛的普遍性，如此才能真正做到超越自己。雅客做到了這一點，即便是在最繁忙的市場拓展過程中，雅客都沒有放松過對制度的建設，發展越快越是注重細節、標準和規范。

總之，不論是“戰略規劃”、“二度法則”還是“三超精神”，實際上都是雅客思維模式的具體表現，如果沒有雅客領導人在思維模式上的創新與突破，再好的方法也無法發揮應有的價值。在雅客成名之后，當地的一些糖果企業紛紛向雅客“挖人”。但幾年過去，卻沒有一家糖果企業能夠實現“雅客式”的增長。這在很大程度上源于這些企業和雅客在思維方式上的差異。

結束語

我們所接觸到的企業中，有大量的企業都處于轉型的過程，有的是從傳統的粗放式營銷模式轉型為精細化模式，有的是從出口轉內銷，有的是從專業化向多元化的方向轉型。我們發現，凡是成功轉型的企業，其領導者一定具有高瞻遠矚的眼光，把企業做大做強的意愿以及堅持到底的勇氣，而轉型失敗的企業，其領導者則往往習慣于用以往的經驗來看待未來，在他們的身上，可以明顯地感受到思維保守、缺乏決斷力、容易放棄、缺乏勇氣等弱點，甚至他們自己也都知道這些弱點，但是一旦面臨關鍵決策，他們仍然無法改變自己。對企業領導者而言，方法并非是決定性的因素，如果思想不變，一個好方法放在他們面前也得不到伯樂的賞識，成功與否，往往在“道”的層面就已經決定了，“術”的層面只不過是一個注解罷了。

（編輯：趙曉萌myhouse02@163.com）

幫助福建企業成功的最關鍵因素并非是營銷手段和方法，而是這些企業的思維模式。沒有\"敢拼、愛拼、善拼\"的思維模式和“強大的變革力”，再好的方法都沒有作用。所以，要真正扭轉整個企業所處的困境，就必須先從思維源頭開刀，方法不是最重要的，方法論才是根本。

絕大多數中國企業都犯了一個錯誤：將戰略目標當成戰略本身，把目標分解當成戰略規劃。這種目標的分解實際上并不具備戰略上的意義。

對企業領導者而言，方法并非是決定性的因素，如果思想不變，一個好方法放在他們面前也得不到伯樂的賞識，成功與否，往往在“道”的層面就已經決定了，“術”的層面只不過是一個注解罷了。