誰需要拉姆.查蘭

對人才的培養和選拔應該是一個系統的體系化過程，而非單純某個人、某個部門的工作，傳統選用人才所出現的問題幾乎都是忽略公司整體環境所造成的。

曾經聽一位做老板的朋友抱怨：他公司有一位非常能干的銷售員，業績一直遙遙領先于其他同事，因此朋友就把他提拔成了銷售主管。但事與愿違，提拔后的銷售主管，不但沒能把整體的銷售帶上去，反而陷入了與同事的無休止爭執當中，他自己的業績也受到不小的影響。無奈只好又把他降為銷售員，結果他的業績又很快恢復。

這種現象的產生源于這樣的判斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。正是因為這種想當然的判斷，導致很多公司都存在把人員錯誤配置的問題。而更重要的是，這樣的問題使公司運轉不暢，最后導致危機重重。

拉姆·查蘭的《領導梯隊》給出了自己的答案。他認為，問題的關鍵在于公司要有“領導梯隊”的概念，對人才的培養和選拔應該是一個系統的體系化過程，而非單純某個人、某個部門的工作，傳統選用人才所出現的問題幾乎都是忽略公司整體環境所造成的。

這樣的認知源于作者對認為當下經濟環境的判斷，他認為世界已進入一個新的經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都發生了根本性的改變，企業的成長模式已無可避免地從傳統的市場驅動型成長、創新驅動型成長進化到領導力驅動型成長。而實現領導力驅動型成長的關鍵，就要求公司在各個領導層級都擁有出色的領導者。

然而，對于很多公司來講，內部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性，用書中的話來講，即“公司現有的領導梯隊模型存在不足”：由于公司的內部培訓、指導以及其他培訓項目都無法使領導梯隊保持完整，公司不得不從外部尋找合適的人選——而經驗讓我們知道，從外尋找人才往往只是美好的一廂情愿，效果并不理想。

因此，真正有效、持久的方法便是打造公司的領導梯隊。對于公司高層而言，這可以讓他們清晰地知道公司目前存在幾個領導層級，每個層級需要怎樣的領導人才，從而有助于他們去打造穩固而有戰斗力的中層；對于有志于躋身領導層的員工來說，明確的領導梯隊層級也可以讓他們清楚自己需要朝哪些方向努力，避免成為領導者之后仍然是普通員工的思維——即本文開頭講到的那樣。

結合對通過電氣等大型企業的觀察，拉姆·查蘭在書中總結了領導力發展的六個階段，從而描述出一條從普通員工到首席執行官的上升路徑：

1.從管理自我到管理他人

2.從管理他人到管理經理人員

3.從管理經理人到管理職能部門

4.從管理職能部門到事業部總經理

5.從事業部總經理到集團高管

6.從集團高管到首席執行官

他不無洞見地指出，雖然每一個層級的晉升都不可同日而語，但其中存在著共性，即都必須在以下三個方面實現轉型：

1.領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。2.時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。3.工作理念——更新工作理念的和價值觀，讓工作聚焦重點。

杰克·韋爾奇曾用這樣的話表達他的推崇：查蘭有一種從無用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式傳遞給他人的罕見能力。無疑，拉姆·查蘭的作品值得我們細細閱讀。

（編輯：可瀟wqz3217@163.com）