華圖潛行

過去十年，盡管已經占據中國公職培訓50%以上的市場份額，有關其企業分析及創始人易定宏的報道卻很少見諸報端，除了學員和一些政府機構的口碑傳播之外，你很難從其他途徑去深入破解這家企業飛速發展的內部基因。甚至，就連其位于中關村海淀文化藝術大廈的總部，“華圖教育”幾個大字也隱沒在海淀劇院、新航道、英孚教育等一片花花綠綠的招牌之中

炎夏7月，太陽炙烤下的中關村大街依然車水馬龍。

今年的北京要比往年更為悶熱潮濕，附近高校也已放暑假。早上9點38分，早高峰還未過去，一撥人潮從地鐵海淀黃莊站洶涌而出。除了急急忙忙沖向附近各大寫字樓的上班族，另一類特征鮮明的群體同樣讓人印象深刻：他們大都肩背書包，手持一疊資料或者幾本書，奔向附近圖書城、各大高校自習室，以及集中于此的各類培訓機構。在四號線B出口的海淀劇院門口，與這些步履匆匆的人群交相輝映，一條巨幅的學而思招生廣告赫然懸掛其上，極富煽動性的語句概括了這個特殊群體的共同訴求：暑假少玩十天，開學持續領先！

在中關村周圍工作或生活達到兩年的人，都不會對這類場景感到陌生。每年7、8月的暑假，各大培訓機構都會在附近的高校、圖書城、寫字樓甚至居民區，明刀真槍地爭奪生源。這其中，既有打出大幅廣告、針對中小學課程輔導的學而思，還包括穿梭于各大高校，瘋狂散發傳單和推銷免費公開課的考研培訓機構，更不乏占據各大商務寫字樓的英孚、新航道、新東方等各類語言培訓機構。

但眼下，吸引我們來此觀摩的目標并不是這其中的任何一家。相比這些扯著嗓子吆喝的同行，這家名叫華圖教育的培訓集團低調的幾乎令人詫異——過去十年，盡管已經占據中國公職培訓50%以上的市場份額，有關其企業分析及創始人易定宏的報道卻很少見諸報端，除了學員和一些政府服務機構的口碑傳播之外，你很難從其他途徑去深入破解這家企業飛速發展的內部基因。甚至，就連其位于中關村海淀文化藝術大廈的總部，“華圖教育”幾個大字也隱沒在海淀劇院、新航道、英孚教育等一片花花綠綠的招牌之中，泰然自若。

崛起于阡陌

正因為這種超乎尋常的低調以及其所處的公務員培訓行業敏感性，外界向來不曾消除的懷疑便是，華圖的成功或許與政府之間有著某種為不外界所知的關系。

然而，倘若仔細追蹤創始人易定宏的創業歷程，你便可輕易推翻這種浮想聯翩的無妄揣測。

2001年，原在廣州商學院執教的易定宏揣著借來的10萬元，北上闖蕩。在沒有任何資源可言的情況下，其與眾不同的做事風格很快為他打開了局面。“最初我同時給三個出版社免費打工，做兼職。因為做事非常認真，社領導很認可，都要給我發工資，不過我很堅決的拒絕了。因為我很清楚自己來北京的目的是什么，我是來創業，不是給人打工。一旦拿工資，就被綁定了，那很難再有充足的時間精力去干自己想干的事了。”

2001年9月，華圖教育成立，易定宏在北京的教育事業正式起步，最開始主要從事一些圖書出版工作。起步伊始，市場嗅覺靈敏的易定宏就發現了一個巨大的市場商機。當時適逢律師資格考試、法官考試和檢察官考試三考合一，市場上還沒有其他相關教材。易定宏決定抓住這個機會。他首先找到北大清華幾大名校的博導、教授，說服對方為其撰稿編寫教材。但接下來，高達上百萬元的稿費成了最大的難題。這個時候，他給出版社打工所積攢的信譽度和認可度發揮了巨大作用。在聽易定宏介紹完整件事并進行一番風險分析之后，一位曾接收他免費打工的出版社社長爽快地給他簽下了擔保書。這本開創性的教材一經面世，受到了考生的熱烈歡迎，一銷而空，易定宏的第一桶金也就這樣“手到擒來”。

從此往后，3年多的時間里，易定宏花了大量的精力去研究潛在市場需求，拓展夯實人脈資源。至今回顧這段經歷，易定宏仍然認為，這是值得所有立志創業的年輕人去體味的一堂重要啟蒙課。其中有兩點最為核心。首先，作為一個創業者，當事人必須十分清楚且堅定地去實踐自己的想法。這個過程中，你可以通過階段性的目標實現來刺激自己成功的欲望；其次，要正確認識價值和利益創造的關系。年輕人必須明確，價值重于利益。最終價值目標的實現必定是因為你起初看到價值而忽視了利益。這個價值包括在工作中建立的人脈、社會資源關系等等。

到2004年時，市場又發生了新變化。這一年，司法部開始出版統一教材，考慮到“不能跟政府搶飯碗”，易定宏將眼光瞄向了公務員考試教參。當時這一塊的市場競爭已經白熱化，但易定宏發現了許多潛在的改進空間：例如，當時的教材都在10月份考試大綱出來之后才開始編撰，而考生在7到9月份這段時間內，其實非常希望能閱讀到內容翔實的參考書籍。針對客戶需求，易定宏從教材內容到出版時間，進行了一系列“打破市場慣性”的改進，一經面市便被一搶而空。這一次，易定宏總結的經驗是，產品開發必須充分考慮客戶需求，這是決定成敗的根本要素。

善于發掘潛在市場熱點的易定宏并沒有就此停步。2005年，在出版公務員考試教參的同時，華圖的觸角首次延伸至公務員培訓。這一次，營銷戰術成了制勝的關鍵。由于出版的考試教參異常火爆，而且幾乎所有的考生都需要買教材，易定宏直接將培訓招生廣告夾在教參中。他稱之為“點對點的精準式營銷”。這關鍵的一招產生了相當好的效果，第一次培訓班開課，就達到了七八十人的規模，相比“新東方第一次招生也不過十來個人”的局面，易定宏對這個成績相當滿意。

從市場一線拼殺過來的易定宏對于“營銷戰術”有著自己獨特的理解，用他的話說，“適合自己的永遠是最有效的”，一個企業若是能用好最有效的那一招，便有可能打遍天下無敵手。但華圖這第一招，在第二年已經被對手抄襲，接下來，易定宏開始使用第二招，從產品的角度改進營銷方式。華圖第一年的培訓班為期兩天，采取的是與所有同類培訓班一樣的整塊授課方式。由于課程涉及各學科龐雜的知識系統，考生的吸收轉化率很有限。從2006年開始，易定宏將課程分解為各個小塊，由不同的老師負責不同的內容。對于尋求考試特征差異化的考生而言，這種模塊式教學法不僅針對性更強，效果也非常好。而隨著培訓課程擴充到十幾天，華圖的培訓收入也大大增加。

2006年之后，華圖基本形成了圖書輔導與教育培訓雙輪驅動的格局。在穩固培訓質量的基礎上，易定宏開始推動華圖大步向全國市場擴張。實際上，直到2008年上半年，華圖整體仍然尚未盈利，但在此期間，易定宏毅然果斷地推動了各地分校建設，并采取直營方式，這在很大程度上保證了華圖擴張的穩健度。截止2010年年底，華圖教育在全國的分校體系基本建立，目前30個省級地區的考生均可接受華圖教育的信息和服務。

新業務探索

隨著市場盤子越做越大，高速運轉很快暴露出一些問題。在這個過程中，易定宏果斷踩了兩次剎車。

第一次是在2007年。隨著各地分校建設進入高潮，師資變得相對缺乏，教學質量也開始下降。一向將師資視為企業生命線的易定宏感覺到了這個危險的信號，他力排眾議，開始嚴格控制分校擴張速度，同時加快對內部師資力量的培育。雖然當時幾位副總對市場空荒閑置很是可惜，不過一年多之后，他們也不得不感嘆易定宏的遠見卓識：相比其他培訓市場還停留在爭奪師資混亂階段的狀況，華圖的這一舉措不僅提前凈化了公職培訓的市場環境，并由此強化了自身的核心優勢。

師資建設與分校擴張進入了良性互動階段，內部管理能力隨之面臨考驗：在分校擴張的同時，華圖的新項目部門也在不斷擴充，但由于分校管理層，尤其是校長能力提升相對滯后，許多新業務分部的發展并不盡如人意。這個時候，易定宏再次喊了暫停，并著手解決內部管理人員素質提升的問題。于是，從這一年開始，華圖內部，尤其是總部與各分部之間大規模的人才流動開始推進：各事業部總經理需要不定期調往各分部了解一線的市場狀況，而各分校管理人員也必須定期到總部交流學習。經過這一次的減速調整，華圖一些新項目分部的業績大幅提升，其中，以華圖網校的增長最為顯著。

兩次剎車給了易定宏思考未來方向的時間。實際上，在2009年之前，盡管華圖的發展速度和擴張規模都十分驚人，但總體而言，所有的業務重心都集中在教材輔導和公考培訓這兩塊，不僅項目單一，服務力度也很有限。而這種直接連接政府與考生的業務模式不僅受到了外界對于華圖關系背景的種種猜疑，就連易定宏自己也意識到，“政策每年都在變化，如果完全靠做政府生意吃飯，將很難做出真正成氣候的企業”。

基于這個思路，從2009年開始，華圖的新項目陸續上馬。

在此之前，已經啟動的項目是華圖網校，其最初的思路也是在解決師資與分校發展過程中迸發的火花。按照易定宏的理解，相較傳統面對面授課形式，網校能將華圖教育的優質資源與互聯網渠道便利充分結合，把課程做成產品銷售，這將是用一種全新的電子商務思維來做教育：“教育的規律是質量和資源，互聯網的規律是體驗感，怎么把互聯網和教育規律有效地結合在一起，就是教育電子商務的本質。”

但在此之前，網絡教育早已不是新鮮事物，從早年的“四中網校”、“101網校”到如今的達內科技，網絡教育和遠程課堂已做的相當成熟。

盡管如此，在公務員培訓行業，華圖仍然算是“趕了個早集”。2007年，“華圖網校”啟動，集中做遠程教育。而此時，所謂的遠程教育也不過是郵寄光盤。即把課程刻錄到光盤上，利用華圖教育集團旗下100多家加盟學習中心，組織學員觀看或售賣。在當時，采取這種方式與市場環境不無關系：網絡課程作為一種虛擬產品，需要流量和成熟的硬件作支撐。但當時的互聯網環境還不夠成熟，尤其是在考公務員最密集的高校校園里，大學生的上網受到一定局限。

隨著硬件條件越來越成熟，2010年，時任華圖網校總經理的李品友感到真正的遠程教育時代已經來臨：“一邊是教育課程，一邊是互聯網，只要把課程做好、包裝好，學生愛看，通過互聯網的渠道賣給他們，就能做好遠程教育。”從2010年下半年開始，他采取了各種營銷方式來推動業務發展。除了傳統線下方式，許多互聯網的手段也被采用，包括跟優酷、酷6、新浪以及教育行業聯盟網站在內的各種平臺和渠道合作。在這種電商思維的推動下，2010年，華圖網校創造營收3000萬元。盡管和新東方、正保等億元規模的網校業務相比，尚有一定差距，但其增長潛力已經大大釋放，預計今年營業額突破億元，超過整個集團業務的10%。

穩定增長的網校業務還只是這個未來體系中的一部分。根據易定宏的構想，加上針對服務型政府目標打造的政府服務體系，以及旨在提高職場人士全方位素質的優職培訓，華圖將形成以教育培訓（包括公職培訓、優職培訓以及華圖網校）和政府服務為支柱的完整知識服務系統。

其中的政府服務原本只是從華圖公職培訓業務中衍生出的一小塊。但隨著政府職能不斷完善，服務型政府的發展訴求為廣泛深入的推進政府服務提供了機會。目前華圖提供的政府服務集中在三個方面，即數據調查、策略咨詢和干部培訓，包括給政府提供信息支持和承接政府給企業提供的各項服務，以及針對領導干部的業務素質培訓。此外，還有一些通用的能力培養和應邀設計的課程體系，涉及人文、社科、歷史、經濟等等方方面面，甚至包括養生。

親手將華圖政府服務體系規劃并打造出來的的紅領體系負責人、華圖副總裁吳正杲，對于外界盛傳的“華圖完全是依靠政府關系獲得認可”進行了有力駁斥：“華圖現在拿下的所有政府業務，完全是我們辛勤付出結果。講一個有些心酸的例子。前兩天我回到公司給新員工講課，作為一個副總裁，課堂上做介紹時，四十多人里，竟然只有三個人認識我，而其中兩個下屬還是我請他們吃過飯的。這不是因為我低調，而是因為我們幾乎所有的時間都在外邊跑，甚至有時候自己睜開眼睛都不知道身在哪里。為了建立業務關系，承接更多種政府項目，華圖人可以說付出了比別人多出幾倍的汗水！”

相較政府服務，優職教育直接發力于現成的市場需求：隨著中國教育改革，應試教育體制被打破，近年來有關口才和溝通的培訓，已經成為社會一個新的學習思潮。針對需求熱點，華圖優職教育一開始就進行了清晰的市場細分，將其主要客戶鎖定為四類人群：第一部分是青少年口才，第二個大學生口才，第三部分職場口才，第四是目前重點推進的高端領袖口才，主要針對政府官員和企業家群體。而借助華圖教育全國36個分公司的龐大體系，優職教育的營運體系也很快被搭建出來。目前已經在北京、廣州和深圳三座城市開始大力推進。這種市場選擇同樣經過慎重的考慮：因為就目前全國各地市場特征而言，無論氛圍、消費需求，還是行業發展狀況，這三個地方都相對較為成熟。

但目前這兩項業務尚處于起步階段，需要一定的時間積累才能形成爆發性增長。數據顯示，在華圖2010年三大主營業務中，中堅力量仍然是傳統業務，新項目中發揮能量的還只有華圖網校。但從增長速度來看，新項目前景顯然更值得期待——2010年，華圖網校的年增長率達到500%。其他兩項新項目若能順利打開市場，其帶動的市場價值將更為廣闊。

自建名師團隊

新業務模式為企業發展指明了方向，但作為一項“純內容”產業，師資隊伍水平猶如教育培訓行業的動力系統和燃料儲備，最終將決定企業是加速發展、緩慢行駛還是止步不前。

就現有的師資團隊而言，華圖擁有超過1500人的專職授課老師。這其中，幾乎所有活躍在講臺上的年輕講師都由華圖內部所培養。現任優職培訓總監的王凌云便是華圖內部培養的第一代專職講師。2005年，剛剛大學畢業的王凌云在易定宏的力邀之下加入華圖。當時的華圖教育，公務員培訓業務才剛剛起步，倚靠的也仍然是游走在各個培訓機構之間的幾位“名師”。但在這個過程中，易定宏意識到，“名師的一個弊端在于，他花在學生身上的時間和精力都非常有限，也不能及時解決學生疑問”。要提高教學質量，需要老師將更多時間和精力投入流程中，進行系統的講課、點評和鞏固。而要達到理想的效果，華圖必須擁有一批專職的名師團隊。

易定宏選擇了自我培養，并真正做到了優中選精——華圖提供給講師的優厚待遇在業內有口皆碑。易定宏給華圖培訓制定的是一條中高端的品質化路線，高薪是他所認為吸引人才最基本的手段。僅憑這一點，每年慕名而來的清華北大優秀學子不在少數。但要得到這一份令人羨慕的工作并不容易。華圖對備選講師的篩選幾近苛刻，報考者幾乎清一色的重點大學畢業生或者來自“211”工程高校；而成為正式的講師則至少要求碩士學歷，且本科也必須是重點大學。僅這幾項硬性指標就將許多人擋在了門外。其他例如身體好不好、口才行不行，表達能力強不強，價值觀怎么樣，有無公考經歷，都需一一接受考核。如此過五關斬六將之后，仍然離成為正式講師還有相當距離：他們還必須通過華圖內部的教師資格認證，而這被視為所有過程中“最痛苦的一步”。據華圖教研人員講述，華圖今年的講師招考，有一百多名清華、北大、北師大的碩士研究生報名，最后僅6個人通過考核。而能走上華圖講臺的只有一兩人。采用這種嚴格的人才篩選制度，易定宏出于兩個考慮，既是為了形成一批忠實穩定的業務骨干，同時也重在強化華圖的市場優勢，用易定宏的話說，“做好高端服務了再往下打，怎么走都是行的通的。”

華圖持續吸引優質講師的價值點，絕不僅僅只體現在薪酬上，而是基于一種更深層次，被易定宏歸納為“分享”的思路。最鮮明的例子便是，在2006年，華圖便進行了內部股改，核心員工都有權購買股份。其中，“核心老師100%持股”，使其利益能在集團股份中間接體現。但不同于完全的股權贈送，易定宏采取了低價購買的方式，因為“贈股會讓員工有不安全感，他會擔心股權是不是隨時有可能被收回去。但如果是花錢購買的，他就不會有這種忐忑”。當然，這種所謂的購買，也僅僅只是“意思意思而已”——在當時，易定宏給整個公司的估價也不過200萬元。但這一辦法的實行，使華圖在高薪挖人成風的行業大氣候下，牢靠地“拴住”了精英教師。即便當時新東方高調宣布進入公務員考試培訓領域，華圖的師資隊伍也沒有受到絲毫影響。

作為華圖第一批自我培育的名牌講師，王凌云的成長濃縮了華圖精品師資工程的打地基過程：最初，她主要跟當時外聘的名師隨堂學習，并進行一些課后輔導工作。在這個過程中，名師手把手的傳幫帶令她迅速成長。經過一段時間的積累后，領導開始嘗試著讓她獨挑大梁，公開授課，憑著自己的刻苦和悟性，王凌云很快成為華圖公務員面試的一塊招牌。

第一代名師就這樣逐步成長起來。引用一步內部評語，“這一代老師是伴隨著華圖市場開拓的一代，也是制定出當前整個國內面試標準的一代名師。”但隨著市場環境的變化，現在一些考官、考試規則也在逐漸成熟。所以從2010年起，華圖針對以前的課程體系，再次進行了一次升級，在這第二代課程體系的開發過程中，新一代的華圖名師再次涌現，李曼卿就是其中的代表。這位進入華圖不到兩年，自認為沒有絲毫“關系背景”的年輕老師，憑借自己的勤奮刻苦，得到了領導的認可，被選入華圖地位最高的教研隊伍系，參與了華圖第二代課程體系的開發，如今，他已是華圖公務員面試課程的負責人。從自身的成長體驗來總結，李曼卿認為華圖給新講師提供的最大空間，就是那種高強度、緊湊且收獲滿滿的學習狀態以及由此獲得的職業回報。

從這個案例，我們不難引出有關老師職業規劃的話題。大多數的培訓機構，都存在這樣一種情況，就是很難為老師打造出一條合適的職業發展通道。他們會經常請一些名師，或者聘用一些老師講課，但雙方只是完全的合同往來，完了就解除關系。但在華圖內部，已經形成了幾條固定并且適合老師發展的職業通道。

首先是從教課到教研的提升。在華圖，教研是一項門檻高地位高的技術性工作。一般來說，一個教研項目小組雖然只有幾個人，卻基本匯集了華圖最優秀的師資。因此，對于喜歡教學、習慣跟學生接觸的老師，華圖會讓他從教學逐漸往上發展，過渡到教研，最終成為一個資深的培訓師和教研師。

第二條道路，是華圖借鑒新東方模式正在推行的，將老師逐漸推向管理的過程，即要求公司第二代管理者盡量從教學老師的崗位上轉型。這個道理不難理解，從最核心的人群資源中挑選管理者，既符合一個現代企業的發展的要求，也為華圖不斷擴張的新業務事業儲備了充足的后續力量。

“易式”管理精髓

師資團隊的穩定形成了華圖的核心競爭優勢，但隨著企業規模越來越大，新業務項目越來越多，對管理人才的需求同樣變得緊迫。

在華圖最初的創始團隊中，如今進入公司核心體系的高級管理人員幾乎全都是由易定宏手把手帶出來的。最突出的例子，便是現任華圖網校總經理，華圖教育集團副總裁的李品友。這個學歷技能都無過人之處的小伙子初進華圖時，干的是倉庫保管。雖然在這個崗位“不怎么靠譜”，慧眼識珠的易定宏卻發現了他身上特有的營銷潛力，并進行了針對性培養。現如今，剛30出頭的李品友已經成為華圖網校總經理，掌管著整個網校規模過億的業務。

但這類型的人才培育，只能算是華圖創業階段的特殊歷史產物。隨著培訓業務迅速發展，師資力量越來越雄厚，管理人才的素質較之最初，已經發生了翻天覆地的變化。這個時候，易定宏已經不必再手把手地帶部下。于是，如何引進最優秀的人才來打開新項目局面，推動公司更快更好地發展，便成為了易定宏的第一要務。

作為一位三千人員工的雇主，易定宏愛才、珍惜才、用才的方式也廣為稱道，而從目前的結果來看，也稱得上卓有成效——目前華圖七個副總裁中，有四個就屬于空降兵。例如，年僅27歲的副總裁吳正杲就堪稱傳奇。兩年前，他在易定宏的力邀下，離開德勤會計事務所加入華圖，出任財務總監。在一年多的時間里，這位青年干將系統梳理了整個華圖教育集團的財務體系，并建立了一套完整清晰的財務制度。看出其潛在巨大能量的易定宏隨即提升他為副總，執掌華圖未來核心業務項目之一的政府服務體系。

隨著人才引進戰略的持續，易定宏的人才觀念也在不斷發生變化。最初，他非常看重個人能力和實踐經驗，但現如今，他會將執行力放在首位。因為，“企業發展的市場環境，已經經歷了以價格成本取勝和以質量取勝兩個過程，現在靠的是速度和時間，要做到這一點，執行力是關鍵。”

這種大規模的人才引進也引發了潛在的內部矛盾。華圖的人才體系，在過去這十年基本穩定，即便中間有人出去，最后大都也回來了，而最初的創業元老，更是無一離開。如此穩定的團隊結構，既源自對華圖薪酬待遇和文化氛圍的高度認同，更因為華圖為其提供了可施展的空間。但過于穩固的團隊往往容易形成角色固化，隨著大批空降兵從天而降，這部分人群的工作熱情和信心都會受到嚴重打擊，甚至引發消極抵抗。

那易定宏是否有考慮到這個因素呢？回答是肯定的。雖然他并沒有下達封口令，至今司高管也未對管理架構調整提出異議。原因何在？最具說服力的解釋就是，易定宏一直在華圖內部大力貫徹推行的“海納百川”的包容精神發揮了作用，即任何先進創新的經驗都可以相互交流學習，同時，允許企業內有各種想法、不同做法的多類型人才共存。正因為有這種統一的文化氛圍做后盾，創業元老們能對新來的“后輩級”領導能給予最大的寬容、理解和支持；而這些初生牛犢又都會對公司的前輩，表示極大的尊重和虛心的學習。這種前瞻性的戰略處理不是每一個企業家都能做到的。

從這個角度而言，識人育人或許是流淌在易定宏血脈里根深蒂固的屬性。這種特質不但決定了他選擇從事教育培訓這個行業，更在華圖形成了一種獨具特色的“易定宏風格”。

在華圖，你會看到許多不可思議的奇怪現象。比如說，公司的副總裁竟然沒有單獨的辦公室，而是在一個開放式空間里與普通員工近距離接觸。

還比如，公司基層員工也能通過網絡聊天與老板閑話家常，提建議、聊發展、甚至打“包括個人困惑”……

看起來不可理解，但易定宏卻有自己的理論依據：讓高級管理人員與普通員工一起辦公，有助于在公司內部創造一種公開透明的文化氛圍，讓大家相互了解各自的工作內容，并起到交叉監督的作用。即便是他自己的辦公區，與員工之間也僅一張透明玻璃之隔，追求的就是這種坦誠相見的效果；至于給副總上課，則是易定宏獨創的人才速成法。用他的話說，那位聽了他一年課的副總李品友，“理論水平已經抵得上研究生了”；而讓基層包括各地分校員工與自己零距離的網絡互動，在易定宏看來，更是保證自己能隨時聽到一線真實聲音最直接有效的方式。這不僅能讓他敏銳洞察企業內部一些潛在的不穩定因素，甚至還會意外收獲一些“果實”——華圖由從總部統一向各地調派師資，轉變成今天的各分校靈活安排老師，正來自易定宏與一位分校員工在網絡上的交流探討。如今，易定宏甚至簡化了下屬給自己匯報工作的流程。在過去，所有交由他過目的文件都會先交給秘書登記；但現在，任何文件都可直接放在他辦公桌上。

在易定宏看來，人是一切要素的關鍵。秉承這個思路，他甚至可以縱容高級管理人才“出去遛一遛，看完風景了再回來”，這也是華圖特有的“回流文化”。

對人才的極大重視，成為華圖的核心競爭力源泉。但在這個過程中，易定宏仍然需要清楚把握好授權與約束考核之間的度，包括針對各新業務項目的激勵、懲罰、職責界定等等。此外，雖然核心團隊中的元老派與空少派目前相安無事，但這很大程度上取決于易定宏強大的個人氣場極其所代表的管理精神，一旦其以后淡出企業管理，或者開始確定企業接班人，很難保證雙方之間還能一如既往和諧如初。出于這個考慮，隨著管理人才孵化機制日漸成熟，易定宏堅持華圖未來的人才將會以內部培養為主。

從三尺講臺上走下來的易定宏一直認為，最適合自己的角色仍然是老師。也因為如此，他給自己的人生規劃從來都沒有離開過教育這個主題：現階段，他希望能先成為一個杰出的教育企業家；在這之后，他期待著發掘更多更好的教育模式，做一個成功的教育投資家；最后，他的夢想是在有生之年，辦一所超越清華北大，甚至長江商學院的國際知名大學，成為真正的教育慈善家。而從目前排的滿滿的時間進度表來看，他的退休夢恐怕還需要再等待一段時間。