黃記煌:簡單主義

一直以來，中餐雖因味美享譽世界，卻長期無法擺脫廉價、臟亂的負面印象。歸根結底，制約中國餐飲企業發展的因素主要有兩個，一是中餐的烹飪過程導致的操作環境惡劣；另一個則是因為菜品的質量很大程度上取決于廚師這個主觀因素。

黃記煌的創造性突破卻令“無油煙”、“無廚師”成為了可能，并讓我們相信，中餐也能通過標準的量化操作烹飪出營養美味的菜肴。更重要的是，還具有“可復制”的特點，這種“可復制”不僅指店面可快速復制，還包括操作流程的可復制——由于所有的菜品皆有一套標準化的操作流程，在原材料完全統一之后，任何人員都可根據量化、固定的標準來操作，甚至可以讓顧客自己DIY。

歌詞中有云：山路十八彎。雖非山路，亦非十八彎，但位于北京大興區十村的黃記煌總部卻著實帶著幾分神秘色彩：它地處城鄉結合部，出租車開過略顯破敗的村間小路，幾經轉彎，再行進一段，才隱約可見黃記煌總部大門。自門口望去，一座頗具古樸之風的三層小樓映入眼簾，簡約大氣的風格與鬧市區許多隨處可見的黃記煌門店風格相得益彰，方正琥珀簡體撰寫的“黃記煌”三字立于其上。給人一種恍如隔世，柳暗花明又一村的感覺。

然而，以“簡單”這個詞來概括黃記煌并不僅僅是這些直觀外在的表現。從內在精髓來闡述，黃耕稱之為“堅持與否定的統一——始終地堅持和不斷地否定：堅持的是一個做好餐飲的道，否定的是需要改變，必須創新的路。”

模式簡化：標準化為核心

“我們徹底改變了中餐廚房烹飪、前廳服務的傳統做法，廚房只需具備切配洗消功能，后廚工作人員按照標準化流程進行改刀配制等基礎操作，菜品是由服務員在客人的餐桌上根據標準化的流程來制作完成，使顧客直觀看到食物從生到熟的全過程，真正將傳統意義的廚房搬上了餐桌。”

“百年美味，燜于一鍋。”這是創始人黃耕對黃記煌特點的基本定位和概括。圍繞‘燜’這個核心，黃耕8年來堅持不懈并樂此不疲的一件事便是，如何在保持傳統營養美味的同時開發出更簡捷的中餐菜品。

作為一個“好吃且懂吃”的人，黃耕對新型菜品以及整個中式餐飲的研究一直沒有停止過。在跨入正式的創業隊伍之前，他的身份是一名“頭灶”大廚——以前的國營酒店宴會廚師，會按照能力和資歷依次排成“九灶”級別，頭灶即相當于如今的總廚。八十年代末期，26歲的黃耕就已經成為同和居飯莊的廚師長。

雖然自稱“懶人”，黃耕卻愛在做菜和做事上花心思。上世紀80年代末，偶然沐浴到市場經濟春風的黃耕開始走上創業道路：在他成為同和居廚師長兩年之后，南方一家餐飲企業請他去做餐飲指導，待遇為每天100元。與當時國營單位的薪資相比，簡直天壤之別。這對黃耕觸動特別大，回來之后，他毅然辭去了總廚的工作。

但創業對于率性而為的黃耕而言，也并非一路順暢。從最開始的二友居、三巴湯火鍋，到與他人合伙經營公司，都曾留下了黃耕的足跡。

直到黃記煌和三汁燜鍋的概念在黃耕腦中逐漸成型，他的腳步才算暫時停了下來。黃耕的父親黃振歐是我國著名的營養學專家。從小受父親熏陶的黃耕，在祖傳秘方基礎上結合傳統滋補理論與現代養生學說，創作出以宮廷菜肴精華為基礎、適合現代人飲食特點的養生環保佳肴，三汁燜鍋。其精髓就是在傳承傳統烹飪技法的基礎上融匯中國人文理念進行創新，將燜的烹飪方式改良后運用到現代餐飲中，鍋中不加水，完全靠食物自身的水分將其燜熟，不僅很好地保存了食物的營養成分，也使鍋中多種食材保持了各自的原味，相互之間不串味，使一鍋美食達到營養均衡、鮮香綿嫩的完美效果。

黃記煌從2006年開始與哈爾濱商業大學中式快餐研究發展中心博士后科研基地合作進行黃記煌三汁燜鍋創新項目研發，2010年通過了黑龍江省的科學技術成果鑒定。研究證明黃記煌三汁燜鍋符合中國餐飲發展的趨勢，符合我國當前環境友好型和資源節約型社會建設的需求，使中餐烹飪產生了顛覆性的革新。為此黃記煌三汁燜鍋在2010年中國烹飪協會舉辦的中國烹飪科技進步獎的評選中榮獲一等獎。黃耕也被哈爾濱商業大學中式快餐研究發展中心博士后科研基地聘請為客座研究員。

三汁燜鍋另一個巨大的創新在于，解決了傳統中餐烹飪對廚師過度依賴的問題。這也源于黃耕對傳統中餐行業發展瓶頸的深刻認識。傳統中式餐館對廚師依賴特別大，社會招聘的廚師不僅不好管理，還會隨著企業發展不斷抬高自己身價，要求漲薪。若不滿足，立馬一拍兩散。而企業培養出一個大廚，代價卻是非常大的，包括人力、財力、感情投入等各方面的因素；即便如此，培養出來之后也不見得會忠于崗位和企業，隨時可能陷入一個“培養——走人——再培養”的惡性循環。長此以往，企業都會吃不消。

“改變不了整個行業，我們就先改變自己。”在黃記煌誕生之初，黃耕首先給自己立下的目標就是，務必要解決好廚師的問題。而最理想的，無疑是研究出一種無廚師的餐飲模式，“一個沒有廚師的餐廳，這就是目前黃記煌最大的優勢和特色。”

黃耕開創的三汁燜鍋使這種”無廚師”成為了可能。這其中，每個環節的標準化、量化是黃記煌短時間內博得市場認可的重要砝碼，而黃耕更是賦予了黃記煌“可復制性”的特點，這種“可復制”不僅指店面可快速復制，還包括操作流程的可復制——由于所有的菜品皆有一套標準化的操作流程，任何人員都可根據量化、固定的標準來操作。在這種情況之下，能力再超群的廚師，面對沒有“技術含量”的三汁燜鍋，也就沒有了用武之地。這也造就了黃記煌的“無廚師”理念。現在，黃記煌店面除招聘服務員外，就是一些配菜工，“由于燜鍋所有調味品都由加工基地統一配送，所以，只需要一些配菜人員就可以了。我們會教給他們怎么切，這些人只要有廚工基礎，按照標準流程操作就行。” 對廚師依賴的下降有效緩解了傳統中式餐飲的一大核心問題。

無廚師、無廚房直接帶來的另外一個好處就是，餐飲從業人員工作環境的改善，以及節能環保效能的提升。近年來，社會生活一直倡導“低碳”環保理念。雖然在黃記煌誕生的2003年，低碳環保的概念尚未正式提出，但是黃記煌與之一致的“無油煙”理念確是早已開始踐行。黃記煌三汁燜鍋的整個操作過程是在餐桌上進行，加熱工具是由黃記煌委托廠家定制的電磁爐，最重要的是，整個燜鍋從生到熟，不會產生任何油煙。這從某種程度上也顯示了黃耕的遠見卓識。

隨著餐飲企業集團化經營、中心廚房的建立，各門店的廚房功能相應簡化。但按照國家衛生部門的要求，一般餐飲單位的餐廚比被要求為1：1，即使火鍋行業鑒于它的特殊性，餐廚比被規定為7：3或6：4。但對黃記煌而言，一是許多標準化的操作步驟都已轉移至加工廠來完成，對廚房的需求已大大下降。二是因為黃記煌菜品的制作全都是在客人的餐桌上完成的，從某種意義上講，整個餐廳全部可以稱之為廚房。但在行業規定尚未作出調整，正式獲得政策許可之前，黃記煌也只能在政策允許的范圍內進行一些靈活的自我調節。

下一步，黃記煌將在“三無”模式的基礎上再次升級。減小基層服務人員壓力，提升工作效率，是其下一步努力的方向。近年來，人力成本逐年加大是所有餐飲企業的共同感受。針對這個問題，黃耕的基本構思已經成型：黃記煌將逐步在門店內配備點餐機以輔助服務員緩解用餐高峰時期的用工緊張。沿著這個思路繼續發展，黃耕期望做出一種DIY模式，而且這種模式只有黃記煌具備實施基礎。何為DIY模式？簡單來說，就是在每一個餐桌旁邊都配備一臺電視機，通過系統設定好不同的菜品制作過程，包括燜雞翅、燜魷魚、燜蝦等等。系統的操作流程可以教顧客從頭至尾將一個菜品親自燜制出來。包括每個環節該放什么，先放什么，后放什么，多長時間等等。這樣可大大增加顧客就餐的樂趣。而且黃耕還計劃著，在這種DIY模式推廣開以后，再把利潤點返還給顧客，“由于是顧客親自動手做的，我們的人力成本實際上是下降了，可以在價格上做出更大的讓利，例如給顧客相應的折扣或者別的回饋。”

隨著黃記煌近年來不斷的發展，企業已經從初期的產品認知階段衍變到規范化運營管理階段，無論在裝修風格，形象設計，視覺統一等各方面需要進一步的提升。對新加盟商也有了更加統一規范的要求。現如今，黃記煌在全國市場新開的店面，其設計風格更貼近簡約時尚的理念，而這正是與黃記煌時尚健康餐飲的定位一脈相承的。

供應鏈簡化：控制力是關鍵

“在餐廳這一塊，我們是做了一個減法，把廚房的很多工作都減到加工廠那邊去了；在原材料上，則是角色的簡化，黃記煌不做全產業鏈，而是術業有專攻，我們不能又當裁判、又當教練、又當運動員。所以，我們只當好裁判就好了，把專業的事情交給專業的人來做。

在食品安全成患的當前，對原材料的把控越來越成為餐飲企業不得不重視的問題。用黃耕的話就是，“餐飲企業是食品安全的一道重要關口。所以，我們必須把好這一關。”話雖如此，但業界對于如何把關尚未找到行之有效的對策。此情此景之下，許多企業選擇了直接介入上游生產，將外部供應轉化為內部生產。

對于這種路徑，黃耕卻并不十分認同。在他看來術業有專攻，餐飲企業真正的優勢仍然是在菜品供應上，而不是上游的種養植和物流。“餐飲企業的核心競爭力主要是菜品的口味以及表現形式和烹飪手法的創新與改造。”即使像肯德基和麥當勞這樣的全球連鎖巨頭，也沒有做全產業鏈，對于規模尚小的大部分國內餐飲企業來說，就更無從談起了。同時，客觀來說，這種縱向的業務延伸，不僅前期投入大，效果也無法與專業提供者同日而語。

食品安全問題頻發的一個重要原因往往在于采購供應環節上的不可控因素太多。鑒于這一點，黃耕一直堅持減少供應鏈的各種不可控環節，以最大程度地保證原材料的品質。順著這個思路，他選擇了從外部篩選供應商，并要求必須是品質最優、口碑最好的合作者。目前黃記煌在肉類制品的采購環節就很好地體現了這一點。黃記煌的所有燜鍋菜品都是按照標準化來進行操作的，就拿燜雞翅來說，黃記煌燜鍋所用雞翅選用的供應商，是為國內肯德基供應雞翅的大發正大集團。眾所周知，肯德基對原材料質量的控制是相當嚴格的。黃記煌與大發正大集團簽署了供貨協議，所供產品必須按照黃記煌的要求和標準來定制生產。比如，一鍋多少個雞翅，大小重量為多少，放置多少調味料，怎么去進行滾揉加工，加工后的口味要求等都在協議中有詳細體現。如此這般，就能保證材料從加工廠配送到各門店后，只需經過解凍，上鍋燜制等步驟就能達到菜品的質量要求及口感。除了雞翅，黃記煌所用牛羊肉等產品的供應商也選擇了國內知名的肉類供應商福成集團進行標準化的加工生產。除了這些原材料以外，黃記煌對調味品的要求同樣精益求精，為了保證三汁燜鍋口味的純正，黃記煌公司建立了自己的符合國家食品質量認證標準的調味品生產基地，其基礎調味品的供應商全部來自于國內外一線品牌。這樣既能保持菜品的口味也能有效的保證食品的安全性。鍋底營養搭配的蔬菜瓜果，像胡蘿卜、洋蔥、紅棗、大蒜等，為了盡量方便采購且保持新鮮，一般均由各加盟門店自行采購。盡管這些材料不是統一配送，但總部對加盟商在這些原料的采購上也有明文規定，強調必須從正規渠道采購，而且蔬菜必須為無公害的，質量監督員也會不定期到各個門店進行抽查。

對于餐廳門店的許多硬件設備，黃耕也實現了標準化配制。例如制作燜鍋用的電磁爐及鍋，均是合作廠家根據燜鍋的烹制需要特制特供的——在整個燜制過程當中，不同食物、不同加熱過程需要的熱量、需要的擋位都不盡相同。黃記煌所用的電磁爐根據不同食物成熟所需的溫度和時間均有相應的規定及溫度控制擋，這樣服務員在操作的時候，就知道第一步用什么擋、最后一步用什么擋。這些具體到不能再細的環節，全部都在黃記煌的員工培訓手冊里面有詳細說明。

雖然在目前食品安全問題頻發的當下，標準化并不能直接消滅食品安全隱患，但通過這些方式，黃記煌極大地加強了對整個上游供應鏈條的控制力，當黃耕將需要的各種產品要素描述形成一整套清晰直觀的標準之后，采購人員完全可以根據這個既定標準來篩選最接近自己標準的供應方。從而黃記煌能夠真正實現以合理成本獲得最佳效果。從這個角度而言，標準化生產流程已經成為黃記煌進行質量把控的一大利器。

但從整個行業角度來看，黃耕認為目前人人自危的食品安全問題，以及行業面臨的信譽危機，很大程度上是因為大眾消費者對食品安全的理解存在一種“三人成虎”的心理，具體體現在包括近期發生的添加劑、化學火鍋、口水油及地溝油炒作事件等。雖然問題確實存在，但有時并不如公眾所揣測的那樣，存在著一些夸張成分。這個時候，需要媒體把握正確的宣傳導向，既行使好監督權力，也要進行客觀的輿論引導。

終端簡化：從加盟到直營

親戚有遠有近，（加盟商）只有進入核心的管理層，才能參與企業未來的發展規劃。到那時候，才能算是直系。但是不可能所有人都成為直系，企業管理需要一個階梯化的管理體系。一個國家有中央也有各級政府，公司同樣如此。

對于一個立足全國市場的餐飲連鎖企業而言，在進行上游供應鏈把控的同時，對下游終端的管理同樣重要。

連鎖道路，無外乎直營和加盟兩個選擇。黃記煌從一開始，就選擇了加盟連鎖這條經營之路。黃耕開始的想法是：加盟商自己管理門店絕對比總部派遣管理人員直接負責門店具體事宜效果要好很多。因為，作為直接的資金投入者，加盟商隨時都想著如何將門店做好，實現自身利益的最大化。在這種指導思想下，黃記煌目前的加盟店數量占到了總門店數的90%以上。但這也對黃記煌今后的發展產生了一定的制約。加盟商想的是利益最大化，這難免會與黃記煌標準化的經營模式和管理制度發生沖突。黃記煌在個別地區的幾家加盟商就曾經發生過一些問題。黃記煌三汁燜鍋的各種配料是根據人體對營養膳食需求來進行合理配置的，而這幾家加盟商為了迎合消費者的習慣并減少成本支出，私自將黃記煌標配的大蒜、胡蘿卜、洋蔥、紅棗等配料換成了廉價的大白菜等原材料。黃耕知道之后，非常堅決地取締了這幾家店的運營資格。

經過類似幾次的教訓之后，黃耕對于加盟商的篩選開始變得更加審慎。如今，在發展新加盟商的時候，許多方面都提高了要求。如黃耕所說，并不是給錢就能加盟，而是要求加盟商的經營理念與思路必須要與公司的長遠發展相吻合。“在談加盟的時候，我們會更多地考察加盟商對黃記煌的經營思路和對未來發展的看法。”具體標準包括，能否堅持品牌建設的目標，堅持操作標準，有建立現代化餐廳管理體系的意愿同時兼備能力。經過幾輪大浪淘沙似的篩選，有近200家加盟商，都是最近兩年發展起來的。

隨著加盟店數量和覆蓋區域越來越多，原有的加盟管理體系開始顯得捉襟見肘。對此，黃耕又開始琢磨新思路，即從加盟商中發展管理人才。隨著黃記煌品牌越來越壯大，一批批新加盟商不斷跟進，在這個過程中，加盟商的素質也在不斷提高。這為黃記煌從中發現管理人才奠定了基礎。黃耕經常與這些加盟商不斷溝通、了解，對于那些能與公司未來發展想到一起，能合力把黃記煌做的更大的加盟商，黃耕就會把它們吸納到核心管理團隊中。現任蘭州分公司總經理黃東華原來就是加盟商，黃耕通過多年來與黃東華的合作和溝通，覺得無論是職業素養還是管理水平，黃東華都非常優秀。于是，就以黃東華為基礎，建立了蘭州分公司，由其全權負責甘肅、青海、寧夏三個省份黃記煌加盟市場的推廣事宜。黃東華如今也已成為了黃記煌核心管理團隊的骨干成員。

而對于這些新加盟商的管理，黃記煌也做到了松緊有度：對于日常性事務，不會過多干涉；但涉及到品質和服務，必須進行大力輔導和監管，因為正是這些要素構成了黃記煌的不可復制性，已經成為公司生存和發展的基礎。這其中包括秘制的醬汁、出品保證的培訓和持續監督、發現問題的再訓練，以及不斷的新產品開發等。而黃耕本人，近年來更是將主要精力放在了打造以標準化細分化的加工中心、原材料及物料的配送中心、操作和服務標準化的培訓中心三大重心為主體的立體化加盟連鎖體系上。期望使企業真正做到‘有連有鎖’。

黃耕認為，具體的管理方式有個‘度’的問題，“任何的管理措施，管理方法，如果沒有把‘度’掌握好，都會出現想不到的結果。“與加盟商交流，首先是自身敞開胸懷，把所有的東西都展開，我個人以及黃記煌這個企業，讓加盟商清楚看到我是一個什么樣的人，企業是一個怎樣的企業。”

但這些都是針對加盟問題的種種調整措施。將思路進一步放寬之后，黃耕開始逐步加大直營門店的比例，實現直營和加盟并舉，用兩條腿走路。為此，黃耕開始調整發展戰略：變加盟店為合作直營店。至于如何扭轉，黃耕也自有一套方案，“比如一個加盟商，通過幾年的加盟式經營，效益和口碑都做得很不錯。那么，我們會與之溝通，如果他的經營思路和理念與公司未來的發展都非常吻合，那我們會改變雙方的關系，選擇與其開合作店。所謂合作店，就是前期投入資金由對方提供，黃記煌提供直接資金投入之外的一切支持，包括具體的店面設計、管理、人員培訓等等。在加盟商的資金投入完全回收之前，黃記煌只是根據流水額收取一定比例的管理費，不參與任何利益分割。但在此之后，雙方自動變換為合作股東，并由黃記煌掌握51%的股份。店面產生的收益也由雙方按照股權比例進行分配。

雖然對于一般加盟商而言，開設合作店不如加盟店那樣隨意，但從黃記煌在全國，尤其是南方市場的迅猛發展勢頭來評估，這依然是一樁合算的生意，也吸引了相當多的加盟者。新成立的蘭州分公司在青海西寧開出的第一家店就屬于這種合作店的性質。與此同時，黃耕還計劃著將現有的一些加盟店逐漸轉變為合作店。“目前，加盟店與直營店的比例大概為9:1，未來我們力爭把這個比例反過來，直營店為9，加盟店為1。”

管理簡化：傳統與現代結合

模式可復制，口味在一定程度上也是可復制的，但人是不可復制的。國內外許多優秀企業的產生，都離不開優秀的企業家。你看聯想在柳傳志離開以后，業績的下滑？海爾沒有張瑞敏行嗎？所以一個企業領軍者本身的因素，在企業發展中占據了很大位置。

除了外部市場策略，內部管理對于一個企業同樣重要。在黃記煌，被黃耕視為整個內部管理體系核心的，首先便是菜品品質管理。

現在，黃耕最關注的不是加盟店數量的增長，而是如何把握好門店菜品的品質管理。上溯到前端，他正在加大對調味料生產加工流水線的投入。黃耕對此的解釋是，“黃記煌是一個標準化的餐飲企業，我們的調味品，包括原材料必須統一配送。從各個門店調味品的使用狀況上面，我們能及時發現很多問題。”與此同時，黃耕會帶領公司培訓團隊每年會花一半的時間在全國巡視，對各地的加盟店進行再培訓。除此之外，黃記煌專設的培訓學校每月還會開展開業前培訓和員工再培訓，不斷提高基層員工的服務能力。綜合以上種種舉措，黃耕其實更期望將黃記煌打造成一個共贏的合作平臺。而目前他的主要任務就是作為這個平臺的領軍者，為大家提供全方位的服務，并通過服務使各方參與者的需求得到滿足——不僅合作廠家和加盟商獲得盈利，消費者也能吃到滿意的美食。

圍繞打造平臺這個中心，黃耕對門店各種涉及產品品質的環節均有針對性舉措。首當其沖的便是服務水平。近年來，許多餐飲企業都深有感觸的一個變化就是，人力成本越來越高了。黃記煌獨創的無廚師模式，極大減少了影響菜品品質的人為因素。順著這個思路，在整個餐飲行業面臨從業人員素質亟需提高的環境之下，黃耕希望進一步提升基層服務人員的能力和水平，同時有效減少企業人力成本壓力。黃耕和記者算了一筆賬，以北京為例，目前市場上服務員的薪資狀況，一位服務員底薪至少為1600元每月，加上企業為其承擔的保險等福利，每月在每位服務人員身上的投入折合成現金已經達到了將近3000元。即便如此，餐飲服務人員的缺口仍然很大，服務人員的招聘遇到了很大困難，而且餐飲服務人員流動性大更讓餐飲企業叫苦不迭。

面對這個現狀，黃耕也思索了很長時間。一次去武漢巡店的偶然發現，令黃耕心中的苦悶頓時煙消云散。武漢那家黃記煌加盟店用的Ipad電腦點餐，起到了非常不錯的效果，不但客戶能夠自主選擇，還很好地解決了餐廳人手不夠的問題。目前，廣州、深圳、武漢幾個城市的門店也都開始試行Ipad電腦點餐。據黃耕透露，日后這種點餐方式的應用將逐漸在黃記煌所有門店中普及開來。“一臺Ipad電腦成本并不高，不僅降低了服務員勞動強度，還能節省顧客時間，而且可以長期使用。今后，我們將采用更多科技手段，力求將服務也做成標準化。”

而對塑造企業形象品質的營銷策略，黃耕也是力求“出奇制勝”。 近兩年，網絡微博的迅猛崛起讓黃耕看到了新的商機，相比應用人力去營銷，微博營銷不僅成本低，效果也更顯著。目前，黃記煌已經開通了官方微博，大部分門店也開通了各自的微博，一些促銷或新的信息都會通過微博信息及時傳遞出去。“這種促銷方式，不但大大減少廣告費，而且宣傳的精準性和效果也更明顯。”如今，黃耕已經成為了一個十足的微博控，如他所言，“信息化時代，企業家也一定要做出調整和轉變。”

雖然基層管理一直在嘗試各種靈活新穎的路子，但黃耕對于團隊管理的建設卻有著非常清晰的思路，“模式可復制，口味在一定程度上也是可復制的，但人是不可復制的。國內外許多優秀企業的產生，都離不開優秀的企業家。你看聯想在柳傳志離開以后，業績的下滑？海爾沒有張瑞敏行嗎？所以我覺得，領軍者本身的因素在企業發展中占據了很大位置。”

而在形式上，黃耕更是選擇了一條現代企業人才引進制度與傳統“傳幫帶”相結合的路子。對于人才引進，黃耕一直保持著一種海納百川的開放心態，目前總部13個部門的主要負責人，外聘的人才達到了70%—80%；但與此同時，黃耕對內部人才的培養卻采用了一套中餐行業的傳統路子。2010年春節，年近50的黃耕以中國餐飲界的傳統習俗收了11位徒弟。這11個徒弟均跟隨黃耕超過10年以上。雖然分工和角色各有不同，但黃耕卻力求在黃記煌內部創造出一個大家庭式的氛圍。在他看來，老員工是企業發展的基石，人才的引進則會為企業帶來先進的管理模式。為此，黃耕投入大量的資金為老員工做各方面的培訓，使員工在思想認識上能與公司的發展保持一致。所有人員，無論職位高低、工作年限、學歷經驗，只要能與公司的發展理念一致，并愿意發揮自己的能力，與黃記煌共同向前走，都能得到鍛煉的機會和施展的空間。而作為這個家庭的大家長，黃耕無時無刻不在琢磨著的，就是如何讓每個“家人”都過得更好，“一個企業的老總，就是一個家長或兄長。你要關心員工的一點一滴，要讓大家有跟著你走下去的信心。”

作為黃記煌過去8年的靈魂，習慣率性生活的黃耕如今正在考慮逐步退出公司的具體事務管理，他曾多次在不同場合表示，自己將再帶領黃記煌奮斗5年，之后就要退居二線，公司的主要管理交由企業的管理層來具體執行。“隨著企業進一步向前發展，最大的制約有可能來自于我本人。一個具備現代時尚潮流的企業需要更多年輕人的加入，才能更好的引領企業的未來。現在，我要做的就是打好根基。因為不管企業未來怎么發展，都必須要夯實基礎。”