森馬:篤定深耕渠道

【服裝】

近幾年來，針對行業轉型升級，溫州服裝商一直在提“四化”：生產制造精品化，企業發展聯合化，產業轉型提升商貿化和品牌拓展專營化。然而，這“四化”走得并不順利，曾在康奈集團內部創辦康奈內衣，后于2008年創辦三點水童裝，如今已在華東地區開設200多家專賣店的溫州商人陳中懷就向《新領軍》表示，“以我看來，這四化都是虛化，喊口號沒用，務實最重要。”言外之意，溫州服裝界充斥著不務實。

而森馬無疑是一個務實的典型。業內人士透露，森馬集團主業清晰，財務狀況良好，是目前溫州企業中資質較好的公司，幾乎沒有受到民間借貸危機的影響。而且，森馬目前擁有4000多家門店，差不多進入了中國的所有城市。

創始人邱光和究竟怎樣建立起“森馬”品牌？

1996年，邱光和創辦森馬服飾，他把即將開拓的服裝類別準確定位在休閑服裝上。經過市場調查，他認定，外國休閑服已成為大眾時尚，這是一個必然趨勢。從未從事過生產制造業的邱光和，很自然地采用了“借雞生蛋”的虛擬生產策略，通過OEM把自己不擅長、實力不足的部分分化出去，與他人聯盟達到借助外部力量，整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。邱說，整合就是森馬的不斷創新。實際上，就是團結一切可以團結的因素，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前為止，森馬已經先后與珠三角和長三角等地的70多家具有較高生產能力的大型服裝加工廠建立長期合作關系，實行定牌生產。

“虛擬經營”的森馬，僅生產一項，就節約了2億多元的生產基地投資和設備的購置費用。而這些節省下來的資金，可在短期轉化到附加值高、效益明顯的產品設計和品牌經營上。

在渠道建設上，森馬選擇了加盟而非直營。森馬總裁邱堅強表示，“如果采用直營，它需要解決一個非常重要的人才問題，這么多的服裝公司，這么多服裝店，每個都需要服裝分公司總經理。中國服裝本身發展就比較晚，人才貧乏，怎樣才能高速地復制這些人才，很難，如果要去復制這些人才，你要給他們一個好待遇，否則留不住。這個問題，說實話我個人覺得森馬還沒有考慮清楚，也沒有好方法解決之，所以我們一直不做直營?！?/p>

而對于加盟店的管理，森馬一直不遺余力，早在1997年，集團就投入800萬元，導入POS管理系統，在信息技術建設與應用上下功夫，利用較為先進的數據采集，基本解決了規模性遠程異地客戶經營的一些問題，初步實現系統信息化流程管控，形成了總部信息處理中心和物流配送中心，使各專賣店都能及時接受總部的貨物配送、促銷計劃、市場分析等指令和信息，從而規范營銷管理，提高店鋪質量。伴隨著新管理時代的到來，森馬對管理技術進行了再創新，投入9000萬元建設森馬智能化管理中心，并斥資1300萬元與用友正式合作建立ERP系統。

2009年，麥肯錫幫助森馬制訂了品牌發展和渠道標準建立和實施的戰略，同時定下了2014年銷售額達到350億，市場份額保持每年增長30%多的定量目標。如今，森馬正在進行第三次變革，實行多品牌經營、國際化發展，以全球化的視野和理念應對全球化的挑戰。邱堅強表示，“我們明年就會上一個新品牌。如果這個新品牌比較順利，可能接下來我會比較快地上更多品牌，比如針對35-40歲人群的品牌。”而這亦可能引發溫州服裝企業的第三次產業升級。