餐飲行業:品牌提升的十年

2002-2011這十年，餐飲企業連鎖經營推進步伐和速度明顯加快，在全國范圍內，很多品牌企業跨地區經營，并搶占了當地餐飲業的制高點。企業逐步走向連鎖規模化成為這一時期的顯著特點，并涌現出一批優秀的連鎖餐飲企業，包括小肥羊、鄉村基、湘鄂情，以及現在風行的呷哺呷哺等。

在這十年里，餐飲行業在競爭格局和餐飲消費行為都在發生巨大變化。從競爭格局來看，一、由單純的價格競爭、產品質量的競爭，發展到產品與企業品牌的競爭，文化品位的競爭；二、由單店競爭、單一業態競爭，發展到多業態、連鎖化、集團化、大規模的競爭。三、開始突破地域限制，由在本地發展走向外地發展，由小城市向大中城市發展，由東部沿海向中西部地區發展。

未來5年餐飲業零售額仍將保持高速增長態勢。主要機會包括：1、VC的參與將加快傳統餐飲向現代餐飲的轉化，連鎖經營將會加速規劃化發展；2、跨地域經營是未來的趨勢；3、傳統餐飲向現代餐飲的轉化加快，連鎖經營將會加速發展；4、大眾化經營的市場空間不斷延伸，特色經營更加突出。5、創新經營、品牌營銷的力度加強，管理與人才的作用將更加突出；6、行業集中度大幅提高，企業整合趨勢強化；7、人均消費水平提高，為中式正餐跨區域增長提供了機會。

然而，挑戰同樣存在。主要表現在：1、金融危機帶來消費者的信心下滑，旅游餐飲需求減少，預計未來3年高端餐飲消費降低；2、國內餐飲市場日益呈現多元化發展態勢，規模以上正餐營業額比例將進一步下降。3、中外餐飲企業競爭加劇。與國外餐飲相比，國內餐飲企業在硬件、軟件，尤其是在管理、服務方面的差距較大；4、融資擴張成了國內餐飲業的發展新模式，預計未來經濟回暖后，將有更多的規模餐飲企業謀求上市；5、餐飲業全面進入“微利時代”，傳統的管理、經營模式遭遇嚴峻挑戰，需要向精細化、流程化、連鎖規模化經營轉型；6、企業正規經營及跨區域發展，面臨營業稅稅收增加等現實困難；7、餐飲人才供應不足，餐飲教育科研滯后，行業人員素質不高。勞動力價格上升，人員流動性大，使得餐飲企業未來人才短缺的問題更加嚴峻。

鄉村基：標準化中式快餐

2010年9月28日，鄉村基成為紐交所迎來的第一家中國（乃至亞洲）餐飲公司。這也是重慶餐飲界走出的第一個上市公司。

廚師出身的李紅，完全不像北上廣的創業家們那樣汲汲于炒作創業概念，而是一步一個腳印地往前走。事實上，鄉村基的確是一家十足的慢公司，從1996年到2007年10年間僅僅開設了9家直營店。甚至2007年，當資本主動找到李紅時，她很疑惑地反問，“我們不需要錢，資本能給我帶來什么？”。這個打動她的答案是，做好標準化和流程。

“什么是餐飲行業的本質？我覺得不是容易被復制，而是‘好吃’。”通過現場制作的方式來最大程度地保證美味和新鮮，這是鄉村基和其他中式快餐的區別。“我們做了十幾年，一直采取On-site模式(現場制作)。米飯、面條、米線所需的蒸、煮、燉、炒都在現場完成，中央廚房只做些粗加工。現場每次做出幾份或者幾十份，放在店里的保鮮槽里，現做現賣。”

在鄉村基，每個細分產品都實現了非常嚴格的流程化，以一碗米飯為例，“從最初的選米、驗收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再燜……一碗飯就有9個流程。正是因為這些嚴格的標準化和流程化，李紅最終實現了為離家在外的城市人提供便宜可口的香濃米飯的愿望。鄉村基一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每個臺子要翻16次。雖然單客消費只有十幾塊錢，但每天多余的人流就是多賺的錢，因為房租和人員成本是固定的。

當初紅杉資本投資鄉村基，除了看上中式快餐這一商業模式的未來前景，更有其背后團隊超強的執行力，這從其流程化標準化上可見一斑。為什么團隊如此有執行力？2007年，當李紅被動接觸資本之時，她已然意識到團隊執行力到了一定瓶頸，而最后之所以接受VC進入鄉村基，也是考慮到團隊執行力。“公司需要長遠發展。上市能夠讓公司未來目標更清晰，也能實現長遠發展戰略。因為只有不斷成長的公司，員工才能發展，而只有在一個成長平臺上，職業經理人才能有不斷晉升的通道，一步一步完成其職業生涯的設計，最后成為公司內擁有期權的員工。”李紅向《新領軍》表示。最終，在鄉村基上市前，李紅拿出了10%的期權獎勵員工，使許多中高層員工成了小富翁。

從2010年起，未來三年，鄉村基還會扎根在西南地區，整個西南至少能容納1000家店鋪。海納投資人龔挺亦表示，不要小看二三線城市，服務好有3億#12316;4億人口的中西部，足以成就一個偉大公司。

湘鄂情：想到做到

2009年11月11日，北京湘鄂情股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為我國第一家在國內A股上市的民營餐飲企業。

1999年，綜合考查青島、濟南、大連、沈陽等幾個北方城市后，湘鄂情創始人孟凱發現，北京飲食業競爭雖然也達到白熱化地步，但一味地追求海鮮粵菜的高檔做法也讓相當一部分消費者不敢輕易進大餐館，作為文化和政治中心的北京城在餐飲業上有一個空白：那就是缺少中高檔次的裝修、地道的口味、貼身的服務，而收費維持在中檔水平的餐館。這個時候，他已基本明確了以北京為中心輻射全國的戰略思路。

1999年北京湘鄂情酒樓有限公司成立，投資1千萬元在海淀區定慧寺一個不太起眼的路邊開業，在原來的湘菜、鄂菜出品優勢上再加上粵菜海鮮，并揉合其他菜系，在許多人不看好的情況下試業一個月后，近千平方米的大廳天天爆滿。三個月后30間豪華包房正式營業，亦天天客滿。2000年孟凱在北京再開兩家分店，北京湘鄂情逐漸成為許多海內外的政府要員、知名公司總裁宴請的場所。

但湘鄂情版圖遠遠沒有劃上句號，孟凱的目標是未來在全國逐步開設連鎖店，搶占更多的市場，為此，他專門請來了有著豐富實戰經驗的連鎖專家做投資負責人，并成立投資發展部。

這個時候，橫亙在湘鄂情前面的最大難題是資金問題。孟凱自然想到了資本市場，經人介紹，他認識了金健米業的董事長，兩人一談之下頗為投緣：“金健米業過去在固定資產投入上比較大，它需要有快速業績回報項目；而湘鄂情需要大資本支持來擴大品牌和市場占有率。”

此次，金健米業增資的2000萬元主要用于建設北京三里河店和深圳南山店。但孟凱強調，他不是將股權賣給上市公司，而是與上市公司共同增資，他個人還要拿出真金白銀700萬來補充投資資本。

“與金健米業的合作只是湘鄂情涉足資本市場的開端。”成功上市讓孟凱的事業跨上一個新臺階，所募集資金主要投入到北京湘鄂情定慧寺店(總店)改造項目；新建湘鄂情綠色食品配送基地、食品加工配送工廠項目；新建湘鄂情人力資源培訓基地項目；連鎖拓展項目，同時剩余資金將補充公司的流動資金。