萊姆:夾縫中的霸主

UC優視和騰訊的矛盾變得公開化，有人說是UC想借騰訊的肩膀上位，也有人說騰訊的做法一向是“走別人的路讓別人無路可走”。但是，無論如何小公司想在大公司的眼皮底下生存確實很困難，也正因為如此，俞永福（UC優視董事長兼首席執行官）的言論很容易得到人們的共鳴。但是，市場不相信眼淚，更不會因為誰的一句話有道理而會憐惜他。

雖然大企業有資金、技術、人員優勢，但在競爭激烈的市場中，也有許多中小企業活得很精彩，他們在自己的領域深耕，面對大企業的競爭，依然能堅守自己的陣地。到底，以小博大的秘訣是什么呢？帶著這個疑問，本刊記者與萊姆集團首席執行官Franccedil;ois Gabella進行了深入交流。萊姆集團主要生產電力電子領域中用于電量測量的傳感器。這是一個非常細的細分市場，雖然市場容量不大，但是由于器件的特殊性和使用的廣泛性，依然有很旺盛的需求。在這個領域，萊姆的對手既有藍色巨人IBM，也有惠普這樣的全能企業。然而，幾十年過去，萊姆目前保持著大概50%以上的市場份額。它是怎么做到的呢？

保護客戶而非領地

萊姆并非沒有UC優視的那樣的苦惱，對于萊姆這么一個“小”企業來說，要在IBM、惠普能大型跨國公司染指自己領域的情況下，保住霸主位置，而且每年還以10%#12316;20%的速度在增長，實屬不易。對此，萊姆集團首席執行官Franccedil;ois Gabella頗有心得：“作為萊姆來說，我們最重要的不是如何去保護自己的領域，不讓大公司插手，而是如何保護我們的客戶，只要客戶對我們的產品有充分的信任，我們就能不斷發展，就算惠普、IBM都在做我們一樣的產品”。

Franccedil;ois Gabella向《新領軍》記者表示：“我們在有些方面的確是在跟一些非常大的公司進行競爭。從萊姆的情況來看，我認為，首先跟客戶長期的合作關系是我們業務持續發展的基礎。在這個過程中，我們需要給客戶提供非常好的技術支持、建議和服務，包括為他們提供性價比非常高的產品。這樣可以保證我們和客戶能夠進行長期合作”。

當然在這個過程中，萊姆也有自己獨特的地方。首先就是專注，不僅僅是專注于自己的領域，而且會讓自己的銷售人員更加專業。“我們的銷售人員在客戶那里，談的就是傳感器的應用，以及傳感器在應用過程中怎么樣解決客戶的問題以及如何提高應用。但是有些大的集團，銷售人員可能展示出10種或者是8種的產品，然后問客戶用哪一種。由此可以看出，我們是非常專注于談一個產品，而他們可能是談很多東西”。其次，就是普遍撒網，重點捕撈。萊姆的客戶并不是那種在全球有幾千個重要客戶。而是，在全球范圍內，只有幾百個重要的客戶，這樣就有足夠的實力能保證萊姆在各個地方為這些重要客戶做好服務。雖然萊姆在傳感器領域這一細分市場是霸主，但并沒有因為自己的地位而有絲毫的懈怠。“如若不然，大巨頭在整個產業鏈里稱霸，小巨頭在自己的圈子里稱霸，那樣的結果只會葬送了自己的客戶和市場” Franccedil;ois Gabella告訴本刊記者。

對于萊姆來說，由于市場遍布全球而且產品線非常廣，所以有時候他們的產品線會和客戶產生競爭。也就是說他的客戶也有相應的產品，這樣就會讓客戶本身產生心理顧慮。但是。在這種情況下，萊姆始終堅持中立政策，從來不會和客戶進行競爭，也贏得了客戶的信任。“實際上我們只向客戶賣這個元器件，而不是賣系統。這是我們的商務模型，也保證了不會和客戶產生競爭。比如雀巢要生產瓶子，如果他想把這個瓶子賣給娃哈哈，估計會很困難。因為娃哈哈是跟他競爭‘水’，他生產瓶子并且想賣給他的競爭對手很困難” Franccedil;ois Gabella表示。正是萊姆這種保護客戶而非保護領地的做法，使得她在市場的競爭中，不斷創造佳績。

◎對話 Franccedil;ois Gabella

做深行業

《新領軍》：在傳感器領域，萊姆電子占到了50%的市場份額，萊姆如何在競爭中取勝？

Franccedil;ois Gabella：我們的對手不乏大型的跨國公司，對于一個企業成功的關鍵不在于你的對手有多強，而是自己如何去做。例如，我們的競爭對手主要有兩大類型。第一大類型是大集團里的業務單元；第二大類一些中小型的企業，生產一部分傳感器。比較來看，我認為我們能在這個夾縫中生存有兩個方面：首先，和萊姆相比，沒有哪一家公司的產品線會像萊姆的產品線這么寬，通常情況下他們都只是生產其中一小部分的產品。其次，萊姆專注于電量傳感器業務，沒有哪一家公司能做到像萊姆這樣的專注。萊姆的專注甚至深入到了我們每天做夢都是傳感器，每天吃飯、喝東西的時候也在說傳感器，所有的資源和思想都是圍繞著傳感器，正是因為這樣，才能使萊姆做到今天這樣一個出色的地位。

《新領軍》：傳感器市場是一個只有6億美金的小市場，天花板如此之近，未來萊姆將如何擴展自己的戰略方向？

Franccedil;ois Gabella：每個公司都想做大做強，但是要有自己的發展戰略。從業務發展來說，我們還有兩個地方可以挖掘。第一個方面，目前傳感器市場應該說還是在高速增長的。放眼全球，每年還有大于10%的增長率。這其中的原因有很多，例如現在新能源和可再生能源的發展使得這個行業高速成長。第二個方面，我們現在講到的是傳感器這塊，它現在只有6億美金的市場。但是如果我們講電量測量，它的市場容量就會大過10倍。在這里，以前可能還在使用其他的測量方式，但我們也在尋找新的機會，即如何在其他測量方式的領域里尋找新的機會，使萊姆進一步增長。所以說萊姆的發展，始終是在自己優勢和本業的基礎上來慢慢擴張，而不會看到有利可圖就立刻深入進去。

《新領軍》：現在很多人認為以后會是軟件統治世界，請問萊姆公司以后是會以硬件為主，還是會將軟件作為主要盈利點？

Franccedil;ois Gabella：這個問題我覺得應該從兩個方面來看。首先，從器件本身的應用來說，我們的產品更多是應用在智能系統中的。比如說電梯，若想保證電梯能夠非常精確地停在它應該停靠的位置，不僅需要智能的系統，更需要有非常好的器件保證它能夠做到這一點。

其次對于產品本身。因為我們的產品是電子器件，是集成了硬件和軟件的東西。隨著要求的發展，電子器件內部的軟件已經變得越來越復雜了。所以我認為，在一個小的器件內部其實有更多的復雜的系統在里面。也就是說在萊姆的未來，軟件和硬件不能完全的分開，兩者都會是我們發展的重點。

攘外必須安內

《新領軍》：創新是一個企業不斷發展的動力，萊姆有哪些制度和文化可以用來支撐持續地創新？

Franccedil;ois Gabella：通常我們說到制度或者文化，都是軟性的部分。但是在萊姆，我們也很看重硬性的規定。比如，我們有非常具體而嚴格的質量體系。我們在北京就有ISO9000、ISO14000、IRIS以及TS16949等審核，而且一年內的審計多得數不清楚，這其中包括來自于各種審計公司以及中國和國外客戶的審計。當然這個體系本身也包括質量體系各方面的具體內容，保證了公司要遵守和實際運行的標準。這些硬性的標準不但是我們產品質量的推動力，也是我們創新的動力。

在軟性方面，我們稱之為文化類型。比方說這個公司規模不是很大，但是在這個公司工作的人都非常有熱情，并且以客戶為導向，爭取盡最大努力讓客戶滿意。從這個角度來講，我認為在公司中起到支撐作用的更多是文化。如果你想讓你的公司成功，讓客戶滿意，最重要的實際上是對公司員工的激勵，因為員工本身愿意把這個事情做好。萊姆的文化不是所謂的“家長制”文化，萊姆的文化更多的是一種開放性的文化，就是大家在一起討論問題，討論怎樣更好地解決問題。目前不管是在國外還是中國，我們正在做的就是如何讓員工更好地在公司里工作得開心愉快。只有這樣，才能讓客戶開心愉快。當然我們背后有很多的東西，都是為了讓員工能夠感到愉快，在公司里得到最好的激勵。

《新領軍》：作為企業的最高領導人，你認為什么軟性因素是最重要的？

Franccedil;ois Gabella：我認為一個公司里面最重要的是人才。人才是公司最重要的資產。一個好的管理者或者是一個好的經理，如果能夠去尊重員工、激勵員工，這樣員工們就能給他非常好的回饋。當然管理體系也很重要，可以幫助支撐日常管理。但是我要強調，最重要的還是人才和團隊。

一個好的團隊，不需要什么特別好的管理體系，但仍然能夠有一個好的結果。而一個壞的團隊，即使有再好的管理體系，也不會有一個好的結果。我曾聽到中國有句話是這么講的，就是“最好是讓員工在他的內心有一團火，而不是在他的屁股底下燒一把火”。

《新領軍》：剛才說到團隊的重要性，從一個團隊的一份子到一個團隊的領導者你認為一個好的領導者，應該何去帶領團隊？

Franccedil;ois Gabella：一個好的領導者，很重要的一項工作就是如何把員工積極的熱情轉化為積極的結果。實際上當99%的員工走進公司大門的時候，想的都是要把工作做好。但是，后面的發展也許就會發生變化，之后的工作主要是員工能否把自己的想法和公司的意見達成一致？其想法是否能得到公司的尊重？其工作能否得到公司的認可？當發生分歧的時候如何解決問題？公司的發展方向是否清楚等等。員工在進入公司的時候本來都想把工作做好，但實際上這些不同的情況可能會導致不同的結果。作為經理而言，最重要的是要把員工的積極和熱情變成最后的好結果。當然這個說起來容易，做起來難。尤其是當一個公司里面有很多層級的時候，每一個層級都想讓他轉化，并且要保證每一個層級能理解他的工作職責，這個是非常困難的。

我在工作里面最大的興趣，或者說我認為最有意思的工作就是HR人力資源。所謂人力資源就是如何讓每個層級在公司中發揮他應有的作用。對于剛才你問的“從一個團隊的一份子到一個團隊的領導者”的問題，我認為變成一個管理者以后，需要明確自己是公司同員工進行連接的紐帶。在員工跟前你代表的是公司，在公司面前你代表的是員工。這樣的話能夠讓公司和員工之間互相充分地溝通好、協調好，最終把員工的熱情輸出變成結果。