組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響研究評述

摘要：近幾年，關(guān)于創(chuàng)業(yè)精神的研究日益深入。致力于創(chuàng)業(yè)精神研究的學者們越來越關(guān)注對創(chuàng)業(yè)精神形成及發(fā)展產(chǎn)生影響的各種因素，組織文化就是其中之一。由于組織文化本身具有多樣性與差異性，因此，在不同的環(huán)境下，不同類型的組織文化對于創(chuàng)業(yè)精神的影響是不同的。本文就從這方面的文獻入手，以組織文化的不同類型為基準，對組織文化在創(chuàng)業(yè)精神方面的影響作一個分析與綜述。

關(guān)鍵詞：企業(yè)家精神 文化 影響

1.引言

創(chuàng)業(yè)精神的興起與蓬勃發(fā)展與特定的組織文化環(huán)境密切相關(guān)，創(chuàng)業(yè)精神正是這種文化環(huán)境在企業(yè)家身上產(chǎn)生的影響的一種體現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)精神實質(zhì)上也是一種文化，是企業(yè)家在長期的實踐和探索中形成的。創(chuàng)業(yè)精神對所處的環(huán)境特別是組織文化環(huán)境具有依賴性。本文從組織文化與創(chuàng)業(yè)精神的關(guān)系入手，對目前這一領(lǐng)域的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀以及相關(guān)文獻進行闡述與分析，以達到對二者關(guān)系的一個更加深入的認識。

2.組織文化與創(chuàng)業(yè)精神的關(guān)系的文獻評述

2.1組織文化的概念

組織文化的定義呈現(xiàn)出多元化的態(tài)勢，諸如認為組織文化是組織象征、組織的心智模式、組織的哲學、優(yōu)勢的價值體現(xiàn)、團體規(guī)范、共享的信念、共享的意識、組織氣氛、基本假設(shè)、組織策略、意識形態(tài)、組織靈魂等。關(guān)于組織文化的定義，國內(nèi)外具有代表性的主要有以下幾種：

國外學者對于組織文化的普遍觀點是認為組織文化是組織在長期的形成發(fā)展過程中逐步建立起的特定的文化價值觀念、道德規(guī)范、傳統(tǒng)風俗、生活習慣和與這些密切相觀的生產(chǎn)觀念。組織文化是一個組織生存發(fā)展所必需的策略與存在模式，是組織的靈魂性標志。

國內(nèi)學者關(guān)于組織文化的定義大多數(shù)借鑒了國外學者的觀點，認為組織文化是組織的價值觀、行為方式、精神現(xiàn)象等。同時我國學者大多傾向于將組織文化界定為企業(yè)文化，以企業(yè)作為典型的組織類型并用企業(yè)文化的概念來代替組織文化的概念。

2.2創(chuàng)業(yè)精神的概念

Drucker把創(chuàng)業(yè)精神明確定義為社會的創(chuàng)新精神，并認為創(chuàng)業(yè)精神能夠發(fā)揮促進社會進步的杠桿作用。Schumpeter也認為創(chuàng)業(yè)精神的實質(zhì)就是創(chuàng)新精神。Albert· Hirschman在Schumpeter的觀點之上進一步提出了創(chuàng)業(yè)精神中的精髓是“合作精神”。Cantillion和Knight將創(chuàng)業(yè)精神與承擔風險的可能性聯(lián)系，認為創(chuàng)業(yè)精神的實質(zhì)就是風險承擔意愿。而Sombart將創(chuàng)業(yè)精神視為一種動態(tài)的、世界性的追求和精神。Schultz將創(chuàng)業(yè)精神定義為處理非均衡狀態(tài)的能力；Kirzner則認為，創(chuàng)業(yè)精神是以市場活動為中心的一個學習過程。

2.3組織文化的測量與分類標準

關(guān)于組織文化的測量與分類標準，國內(nèi)外比較有影響力的主要包括Quinn 和Cameron 構(gòu)建的組織文化評價量表( organizational culture assessment instrument ， 簡稱OCAI) 、Denison 等構(gòu)建的組織文化調(diào)查模型( organizational culture quest ionnaire， 簡稱OCQ)、Hofstede 構(gòu)建的測量量表以及Chatman 的組織文化剖面圖( organizational culture profile， 簡稱OCP)等。

2.3.1組織文化評價量表(OCAI)

組織文化評價量表（OCAI)由美國密歇根大學商學院的Quinn教授和凱斯西部保留大學商學院的Cameron教授（1998）在長期的組織文化研究基礎(chǔ)上，開發(fā)出的測量組織文化的量表。OCAI的理論基礎(chǔ)是競爭價值模型(Competing Values Framework，簡稱CVF)，該模型由Quinn等人(Quinn，1988;Quinn and Rohrbaugh，1981，1983)構(gòu)建。之后，由Cameron和Quinn(1998)在此基礎(chǔ)上進一步改進并簡化，從而發(fā)展出了OCAI模型。OCAI模型的框架如下圖所示：

2.3.2組織文化調(diào)查模型(OCQ)

OCQ模型是Denison（1996）通過對五家組織進行深入的跟蹤調(diào)查研究，同時對764家企業(yè)組織的CEO進行了訪談并建立樣本，通過省政分析所建立的一個能夠有效描述組織文化指標的文化特征模型。OCQ模型以內(nèi)部整合-外部適應(yīng)、變化-穩(wěn)定兩個成對指標為標準，把組織文化度量指標歸類為適應(yīng)性、使命、一致性、參與4大文化特質(zhì)。其中每個特質(zhì)均采用最少三個維度測量，通過對每個維度的3-5個指標的測量來衡量和描述組織文化各方面的具體特征。OCQ模型沒有劃分組織文化的具體類型，而通過對組織文化中四個具有代表性的特質(zhì)進行測量，來達到對組織現(xiàn)存文化與期望文化之間差異的分析。

2.3.3 Hofstede的組織文化模型

Hofstede(1990)將其對于國家與社會文化的研究與組織文化的測評相結(jié)合提出了組織文化的研究模型。他認為，組織文化既包括主觀的價值觀也包括客觀的實踐活動。主觀價值觀主要由3個獨立的維度構(gòu)成:安全感、對工作的需求及權(quán)威性，實踐則由6個獨立的配對維度來測量:員工導(dǎo)向-工作導(dǎo)向、過程導(dǎo)向-結(jié)果導(dǎo)向、開放性-封閉性、本地化-專業(yè)化、弱控制-強控制、規(guī)范化-實用性。研究結(jié)果表明，不同的組織在價值觀方面的差異較小，而在實踐上的差異比較大。同時，價值觀的差異主要體現(xiàn)在跨國家、民族、地區(qū)的文化中。

2.3.4 Chatman等人的組織文化剖面圖(OCP)

加州大學的Chatman等人(Reilly， Chatman Caldwell，1991)為了從契合度的角度來研究人與組織的契合程度和有效性（工作績效、組織承諾和離職率等），建立了組織文化價值觀量表（OCP）。OCP量表對54個相關(guān)項目進行了測量并由此提出了有關(guān)組織文化的7個測量維度:穩(wěn)定性、革新性、團隊導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、注重細節(jié)、尊重員工、進取性。OCP量表以組織的高層管理人員作為調(diào)查對象，并沒有考慮員工。針對OCP量表的局限性，研究者對其進行了進一步的發(fā)展，形成了不同的OCP量表的版本。

3.組織文化的不同類型對創(chuàng)業(yè)精神的影響研究評述

組織文化具有差異性。組織文化的不同類型對于創(chuàng)業(yè)精神的影響是不同的，不少學者在這方面已有比較深入的研究。

3.1 Deer和 Kennedy的組織文化類型劃分及對創(chuàng)業(yè)精神的影響

美國企業(yè)管理專家Deer Kennedy(1982)把組織文化分為四種類型:硬漢膽識型文化、努力工作/盡情享樂型文化、孤注一擲型文化與注重過程型文化。在硬漢膽識型文化下，企業(yè)家與員工易形成個人主義與承擔風險的創(chuàng)業(yè)精神；在努力工作/盡情享樂型文化環(huán)境下，企業(yè)家與員工不喜歡承擔過多風險，形成工作勤奮、思維活躍、規(guī)避風險的創(chuàng)業(yè)精神；而長期賭注型文化更加強調(diào)企業(yè)決策對于長期發(fā)展的決定性作用，企業(yè)家傾向于冒險和獨斷作風；注重過程型文化下的企業(yè)家更易表現(xiàn)出刻板、目的性與結(jié)果性傾向。

3.2基于彈性/控制、內(nèi)向/外向兩個維度劃分的組織文化類型作用于創(chuàng)業(yè)精神的模式

臺灣學者鄭清祥(1991)則根據(jù)組織文化的彈性/控制、內(nèi)向/外向兩個維度，把組織文化劃分為“官僚型文化”、“創(chuàng)新型文化”、“支持型文化”以及“效率型文化”四種類型。他認為，支持型文化下的創(chuàng)業(yè)精神強調(diào)開放和諧的工作化境和謹慎保守的團隊精神；而在創(chuàng)新型文化下，創(chuàng)業(yè)精神更加傾向于外向與競爭的環(huán)境和創(chuàng)新與獨特的員工品質(zhì)；效率型文化則使創(chuàng)業(yè)精神重視工作效率和競爭，并愿意承擔風險與變革；官僚型文化下的創(chuàng)業(yè)精神關(guān)注組織的層級結(jié)構(gòu)與權(quán)責劃分，規(guī)避風險且拒絕重大變革。這四種類型的文化對于創(chuàng)業(yè)精神的影響模式如下圖：

料來源:盧美月.企業(yè)文化、企業(yè)培訓(xùn)與組織績效關(guān)系研究——以兩岸企業(yè)為背景.復(fù)旦大學博士學位論文， 2006.

3.3基于企業(yè)經(jīng)營績效劃分的組織文化類型對創(chuàng)業(yè)精神的影響

管理行為學家Kotter與Heskett則根據(jù)組織文化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的關(guān)聯(lián)對組織文化進行分類：（1）強力型文化。在這種文化環(huán)境下，創(chuàng)業(yè)精神會表現(xiàn)為積極的經(jīng)營理念與功利性的文化價值取向。（2）策略合理型文化。這種文化會使企業(yè)家更加注重策略的適當性，形成處事謹慎與較為周全的創(chuàng)業(yè)精神（3）靈活適應(yīng)型文化。這種文化能夠形成提倡信心和信賴感并且不畏風險、注重行為方式等特點的創(chuàng)業(yè)精神；（4）病態(tài)型文化。這是一種不健康的文化，存在于那些經(jīng)營業(yè)績曾經(jīng)很好但目前處于衰退期的組織與企業(yè)中。這種文化下的企業(yè)家極易產(chǎn)生驕傲自滿、因循守舊的創(chuàng)業(yè)精神。

3.4不同導(dǎo)向型的組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響

許多國外學者在研究組織文化時將其看作是一種企業(yè)發(fā)展過程中的基礎(chǔ)資源。他們從不同導(dǎo)向型的組織文化入手，研究了組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響并將組織文化分為個人和團體導(dǎo)向型、內(nèi)部和外部導(dǎo)向型、集中管理和分散管理導(dǎo)向型和長期和短期導(dǎo)向型。通過分析組織文化的不同導(dǎo)向類型，來研究這些類型是否有助于激勵企業(yè)的創(chuàng)新意愿與冒險傾向。

3.4.1個體和團體文化導(dǎo)向型的組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響

組織文化的個體和團體導(dǎo)向程度會影響組織的創(chuàng)新意愿和冒險行為，許多學者認為這是組織在競爭中擁有的潛在資源。Shaker·A.Z.（2004）研究發(fā)現(xiàn)團體文化導(dǎo)向型的組織文化強調(diào)組織在進行決策過程中全體成員的協(xié)作精神。組織文化的團體導(dǎo)向在個體成員共享組織信息、技能、知識和進行合作時，確定每個成員的薪資報酬。在這種導(dǎo)向的組織文化中，組織和個體所信任的僅僅是依靠大家的共同努力來達到目標和解決問題。組織成員之間的信任感、信息共享和創(chuàng)新意愿將對企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)精神產(chǎn)生激勵作用。因此，團體導(dǎo)向型的組織文化對企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)精神的影響期望值是正向的。

而個人導(dǎo)向型的組織文化是以個體的工作和產(chǎn)出績效確定其應(yīng)得的工資報酬，這可能會阻礙組織成員的協(xié)作精神和知識或信息技能共享。另一方面，企業(yè)家需要擁有冒險精神、自治力、個人權(quán)力集聚和私人承諾的有效性。因此，組織成員的個人自治行為有利于企業(yè)家計劃和行動的實施。

個人導(dǎo)向的組織文化促使企業(yè)家重視個體需求和個體特質(zhì)，推動企業(yè)內(nèi)部的個人改革，而團體導(dǎo)向的組織文化則會激勵企業(yè)家與員工的創(chuàng)新意愿和合作精神。這兩種組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響力最終是平衡的。

3.4.2內(nèi)部和外部導(dǎo)向型組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響

內(nèi)部導(dǎo)向型組織文化強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的知識技術(shù)發(fā)展。James·C.H.（2004）指出，在這個導(dǎo)向型的組織文化中，企業(yè)家會根據(jù)內(nèi)部的智力投資成本來計算產(chǎn)出結(jié)果。時間越長，內(nèi)部導(dǎo)向的組織文化可能會抑制企業(yè)家與組織的慣性。內(nèi)在導(dǎo)向的文化最終會抑制企業(yè)探索開發(fā)創(chuàng)新方法的思維與能力，以及獲取競爭對手信息的能力。因此，這種類型的組織文化會降低企業(yè)家以及組織的創(chuàng)新行為能力和冒險精神。

外部導(dǎo)向型組織文化則是從企業(yè)所處的外部環(huán)境中獲取大量信息并對有利于企業(yè)發(fā)展的信息進行評價，進一步為企業(yè)提供好的機會。Carlo·S（2004）就認為這種組織文化類型有利于擴展企業(yè)家的視野并相應(yīng)地拓寬了企業(yè)的發(fā)展與交流空間。

因此，大部分研究組織文化的基礎(chǔ)資源性的學者們認為，內(nèi)部導(dǎo)向型的組織文化不利于企業(yè)的發(fā)展并會對創(chuàng)業(yè)精神產(chǎn)生負向的影響，而外部導(dǎo)向型的組織文化則相反。

3.4.3集中管理和分散管理導(dǎo)向型組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響

Miller·S（1983）在對這兩種導(dǎo)向的組織文化研究過程中發(fā)現(xiàn)，集中導(dǎo)向會把組織的權(quán)力集聚在少數(shù)擁有選擇權(quán)的管理層，企業(yè)家則通過這種方式來構(gòu)建剛性的企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。集中導(dǎo)向也會在一定程度上限制企業(yè)家與員工之間的交流抑制員工的冒險精神和創(chuàng)新思想。而如果組織文化偏重并激勵權(quán)利的合法分散，有意識地提高員工的參與意識，員工就會積極地為企業(yè)提供有效信息。因此，Miller得出結(jié)論：分散管理導(dǎo)向的組織文化將促使企業(yè)更高的合作傾向和互動，對創(chuàng)業(yè)精神產(chǎn)生正向的影響。

3.4.4長期和短期導(dǎo)向型組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響

Hitt和Hoskisson等人的研究表明，一些企業(yè)的組織文化是短期導(dǎo)向的，僅僅支持能帶來當前的、直接的、高額回報的方案。這些企業(yè)的所有者對他們長期的發(fā)展和投資的潛在風險的估計不足。而員工也擔憂他們的崗位和薪酬是否能長久維持，這就迫使企業(yè)家和員工對長期潛在的創(chuàng)新行為不予關(guān)注。但是，另外一些企業(yè)強調(diào)長期的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新意愿。因此，Hitt和Hoskisson等人認為，長期導(dǎo)向型的組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響是正的，而短期導(dǎo)向型組織文化的影響是負的。

4.結(jié)論與評述

組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響是目前企業(yè)家精神研究領(lǐng)域一個發(fā)展較快的領(lǐng)域，國內(nèi)外先關(guān)學者已經(jīng)開始逐漸重視組織文化在創(chuàng)業(yè)精神培育的過程中所發(fā)揮的重要作用。但是，在此領(lǐng)域的相關(guān)文獻還是在一定程度上具有局限性。

由于組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響比較突出，因此，這方面的文獻也比較多，理論方面與實證方面的文獻也都比較全面與具體，但是，學者們在這一方面的研究大多數(shù)僅僅只是從組織文化單方面來研究其對創(chuàng)業(yè)精神的影響，而忽略了二者之間存在的關(guān)聯(lián)性。

同時，在閱讀文獻的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，對于組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響作用，許多學者的研究也僅僅是停留在較為普遍的組織文化類型上，并且僅僅從某個特定的角度去研究特定類型的組織文化對創(chuàng)業(yè)精神的影響，很少去考慮不同類型的組織文化之間的關(guān)聯(lián)，往往也忽略創(chuàng)業(yè)精神之間具有的關(guān)聯(lián)性與交互性。筆者認為，這是在這方面的研究中有待加強的一面。

參考文獻：

[1]于天遠，吳能全，組織文化的定義和研究方法綜述[J].經(jīng)濟管理，2009（4）

[2]隋志強，淺談組織文化與企業(yè)管理的關(guān)系[J].中國市場，2010（36）

[3]約瑟夫.A.熊彼特.經(jīng)濟發(fā)展理論：對利潤·資本·信貸·利息和經(jīng)濟周期的探究[M].北京：中國社會科學出版社，2009

[4]劉亮.企業(yè)家精神與區(qū)域經(jīng)濟增長[D].上海，復(fù)旦大學.2008

[5]楊君如.論組織文化測量方法的選擇[J]．湖南商學院學報，2007(6):49

[6] 張 勉， 張 德．組織文化測量研究述評[J]．外國經(jīng)濟與管理，2004（8）：23

[7]李霞.組織文化類型的測量研究[J]. 鄭州航空工業(yè)管理學院學報，2010(6)

[8]Hofstede. Culture's consequences: international differences in work-related values [M] Beverly Hills， CA: Sage publications， 1980.

[9]高展軍，李垣，雷宏振.不同社會文化對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新方式選擇的影響[J]. 科學學與科學技術(shù)管理，2005

[10]Deal T E， Kennedy A A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life [M]. Reading， Mass: Addison-Wesley Publishing Inc.， 1982.

[11]鄭清祥.企業(yè)文化類型、企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)績效的關(guān)系研究——臺灣制造業(yè)實證研究[D].高雄:“國立中山大學”企業(yè)管理研究所碩士論文， 1991.

[12]盧美月.企業(yè)文化、企業(yè)培訓(xùn)與組織績效關(guān)系研究——以兩岸企業(yè)為背景[D].上海:復(fù)旦大學博士學位論文，2006.

[13]馬璨.關(guān)于企業(yè)文化分類的思考[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2007.16

[14] 斯坦雷·M ·戴維斯著：企業(yè)文化的評估與管理，廣東高等教育出版社，1991年版

[15] 任榮，熊鵬. 企業(yè)文化的分類研究[J].現(xiàn)代管理科學，2003（7）

[16]Shaker， A.Z.， James， C.H. Carlo， S. Entrepreneurship in family vs. Non-family firms: A resource Based Analysis of the effect of organizational culture. Entrepreneurship Theory and Practice， 2004

[17]Miller， D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science，1983，2

[18]Hitt， M.A.， Hoskisson， R.E.， Johnson， R.A. Moesel，D.D. The market for corporate control and firm innovation. Academy of Management Journal， 1996，1

基金項目：湖南社會科學基金項目（編號07YBB082）

(作者單位：南華大學經(jīng)濟管理學院)