基于相互依賴模型的總分公司間的控制機制研究

摘要：文章針對目前大型公司總分公司間控制難問題，以中資保險公司為例，利用相互依賴模型解釋和分析了保險公司總分公司間的相互依賴關(guān)系，并闡述了總公司用以控制分公司的三種控制機制：垂直整合機制、水平整合機制和非物質(zhì)激勵機制，以及三種控制機制在具有相互依賴關(guān)系的總分公司間的控制形成機理。

關(guān)鍵詞：總分公司體制；相互依賴；控制機制

具有多分支機構(gòu)的大型企業(yè)的總分公司間的控制問題一直以來都受到實踐管理者們的關(guān)注。尤其是以總分公司體制開展業(yè)務(wù)的保險公司，隨著中國保險市場的開放市場競爭日益激烈，對分支機構(gòu)的管理，也日益成為國有保險公司在改革和發(fā)展的實踐中努力探索的核心問題。由于分支機構(gòu)是保險公司業(yè)務(wù)的主要來源，因而加強對各級分支公司的管理實際上就是在提高公司的核心競爭力。對于總分公司間的關(guān)系與控制研究多見于用委托代理理論來加以解釋和分析。然而，現(xiàn)代公司間關(guān)系已經(jīng)不像過去那樣簡單，不是合作伙伴，就是競爭對手，現(xiàn)代公司間關(guān)系已經(jīng)逐漸表現(xiàn)為一種依賴、承諾或是信任關(guān)系。這種公司間的變化及其形成的組織間關(guān)系理論，同樣可以在一定程度上用于解釋和分析總分公司間關(guān)系。相互依賴模型是研究組織間關(guān)系理論的一個視角。因而對于保險公司總分公司間的關(guān)系，以及由此產(chǎn)生的控制問題，也應(yīng)該變換視角，重新審視，可能會另辟蹊徑，給保險公司提供一個全新的角度看待總分公司間的控制問題。

一、 基于相互依賴模型的總分公司間的控制

1. 相互依賴關(guān)系的定義。相互依賴可定義為一個參與者的行為和產(chǎn)出受另一個參與者的影響。把這個概念延伸到總分公司體制下，相互依賴可定義為一個地域的分支機構(gòu)影響另一個地域的分支機構(gòu)，或者被另一個地域的分支機構(gòu)影響。

對于擁有多分支機構(gòu)的總分公司體制，其競爭可能來自于各個分支機構(gòu)，分公司可以看作是分散在不同地域的單元，并成為差異化網(wǎng)絡(luò)中的一個組成部分，從而在不同的區(qū)域經(jīng)濟中產(chǎn)生各自的競爭優(yōu)勢。資源在組織的構(gòu)成部分，即分支機構(gòu)間的有效流動能夠給整個公司帶來整體的競爭優(yōu)勢。這種資源流是整合或者模塊化的一個重要要素，對開展和保持全方位的競爭優(yōu)勢是非常必要的。如人保財險在全國建立了理賠中心，將全國的理賠業(yè)務(wù)從各個分公司集中到了一起，即是一種資源整合與模塊化的結(jié)果。

2. 相互依賴關(guān)系的體現(xiàn)。相互依賴關(guān)系在總分公司體制下可以體現(xiàn)為兩種模式：總公司對分公司的依賴和分公司之間的相互依賴。

（1）總公司對分公司的依賴。現(xiàn)代競爭是一種多元化競爭，在不同的競爭市場，可能會遇到相同的競爭對手，如隨著金融一體化混業(yè)經(jīng)營后，國內(nèi)外的保險公司都有往金融集團方向發(fā)展的傾向，如平安保險集團，在已有的保險業(yè)務(wù)外，還成立了平安銀行，這樣看似單一的保險市場的競爭，已逐漸演變成了多元化的競爭模式。在分支機構(gòu)這一層次上的資源與知識的優(yōu)勢在一個地區(qū)的競爭是有效的，也可能在另一地區(qū)或市場對同一個競爭對手同樣有效。不同的分支機構(gòu)處在不同的文化、政治、技術(shù)、社會和法律環(huán)境中，會遇到不同的市場狀態(tài)、不同的競爭者以及不同的管理實踐。那些具備專業(yè)知識和技能、了解市場環(huán)境、對競爭有利的人才通常是在本地的分公司，而不是在總公司。而保險公司的保費收入的獲取就是依靠各級分支機構(gòu)的展業(yè)所獲得的。因此，對于保險公司來說，其總公司對分公司的依賴關(guān)系是必然存在的。

（2）分公司之間的相互依賴。分支機構(gòu)間的相互依賴可以體現(xiàn)為一個分支機構(gòu)依賴于另一個分支機構(gòu)的行為，以使自己行為更為有效；也可以體現(xiàn)為它們之間互為資源的提供者或使用者。有研究表明當(dāng)組織構(gòu)成單位之間高度相互依賴時，組織的構(gòu)成單元在整個組織中的力量會更大（Astley、Zajac，1990）。因此，當(dāng)分支機構(gòu)間有高度的相互依賴關(guān)系，則一個分支機構(gòu)的行為會波及整個組織行為的變化。隨著客戶流動性的增加，保險公司各分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)對象已經(jīng)不單純只是局限于當(dāng)?shù)氐目蛻簦幢闶潜镜乜蛻簦部赡軙S著工作動遷、人員調(diào)動等原因，在不同地域之間轉(zhuǎn)移，這使得本地的分公司不得不更多的依賴其他地域的分公司的配合。產(chǎn)生這種依賴的原因在于很多重要的資源與知識上的競爭優(yōu)勢都來自于分支機構(gòu)這一層次，如果要使這些資源能夠在各分支機構(gòu)間進行有效流動，就需要在總分支機構(gòu)間建立連接網(wǎng)絡(luò)，這將最終導(dǎo)致總分支機構(gòu)間或分支機構(gòu)間的高相互依賴程度。整個公司能通過相互依賴獲取或保持整體市場的競爭優(yōu)勢。因此對于總公司來說，一個重要的問題就是如何在高度相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中更好的管理分支機構(gòu)。

因此，總分公司間的關(guān)系也從原來依賴于垂直等級結(jié)構(gòu)的金字塔型結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。二者比較如圖1所示。

二、 相互依賴模型下的控制機制

若以相互依賴為特征的分支機構(gòu)組成的系統(tǒng)能夠有效運轉(zhuǎn)，則需要分支機構(gòu)間的大力合作，這需要每一個參與者，即分支機構(gòu)間有高度的信息共享和靈活性。而委托代理模型下的的監(jiān)控機制在此時可能會起到反向作用，即過度的監(jiān)控會限制信息和資源在各分支機構(gòu)間的交換，從而影響整個組織體的有效運行。監(jiān)控機制作為一種層級治理機制對委托代理框架下的機會主義行為是有雙重效果的。一方面，它增加了機會主義行為的成本，這就減少了參與者從事該行為的傾向；但是另一方面，層級控制機制也容易使參與者產(chǎn)生對組織的負面情緒，從而增加機會主義行為發(fā)生的可能（Ghoshal、Moran，1996）。因此，在給定有合作行為和信息交換的前提下，對整個組織來說，要弄清各分支機構(gòu)的決策類型，監(jiān)控機制可能并不是一個特別有效的控制機制。

同樣，對于激勵機制，在相互依賴的條件下，激勵機制的使用也會遇到難題。因為激勵機制的使用是和產(chǎn)出相聯(lián)系的，而當(dāng)工作的結(jié)果是在相互依賴下完成的，則很難對單獨的個體衡量其產(chǎn)出，從而難以在產(chǎn)出和激勵間建立直接聯(lián)系。因此，在具有高度相互依賴程度的分支機構(gòu)間進行控制，激勵補償機制的作用會大打折扣。

綜上所述，當(dāng)分公司之間相互依賴程度高時，委托代理理論的兩種控制機制——監(jiān)控（Monitoring）和激勵（Incentive Compensation）單獨使用都不是最有效的，總公司必須要尋找另一套不同的控制機制來應(yīng)對該種情況。這只能通過社會化控制機制（Social Control），也稱作小團體控制（Clan Control），來促進不同分支機構(gòu)間的合作行為，以達到分享共同的價值觀和高度的組織認同感的目的，從而提升相互依賴組織網(wǎng)絡(luò)的有效運作。總公司可以通過下面三種方式來達到此目的：垂直整合機制（Vertical Integrating Mechanisms）、水平整合機制（Lateral Integrating Mechanisms）和非物質(zhì)激勵機制（Non-monetary Incentives Mechanisms）。而這與傳統(tǒng)的委托代理理論之下所采用的機制有所不同，二者比較如圖2所示。

三、相互依賴模型下的控制形成機理

1. 垂直整合機制。垂直整合機制在總分公司體制框架下，是由總分公司經(jīng)理間的各種交流與溝通機制構(gòu)成，其存在的目的是在考慮公司整體利益的前提下促進總分公司管理間的高度認同與相互理解。這些機制可能包括總公司委派、總公司開設(shè)的培訓(xùn)項目和發(fā)展項目，在這些項目包含來自總公司的參與者和幫助各分公司經(jīng)理增加對總公司認同的指引者。在委托代理理論中，總公司向分公司派出人員巡視作為一種監(jiān)控機制用以獲取信息并監(jiān)督分公司經(jīng)理的行為，而在社會化控制的角度來看，總公司向分公司派出人員巡視是出于完全不同的目的，即總公司向分公司派出人員巡視的目的是讓分公司的經(jīng)理和總公司的決策者有更多的交流，方便分公司經(jīng)理能夠?qū)偣镜臎Q策者有更多私下的了解，這更有利于增加分公司經(jīng)理對總公司決策的認同并內(nèi)化公司價值。

2. 水平整合機制。與垂直整合機制關(guān)注總公司與分總司經(jīng)理間關(guān)系不同的是，水平整合機制關(guān)注于各分公司經(jīng)理之間的關(guān)系。它有助于讓分公司經(jīng)理在考慮整個公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上重新審視自己所在分公司的角色地位，以及其他分公司的角色地位。雖然水平控制機制最初常以非正式形式存在，但它可以被設(shè)計到正式組織當(dāng)中。水平整合的控制機制包括通過跨分支機構(gòu)會議的方式參與決策的行為、通過臨時工作或永久團隊的方式在分公司中建立合作關(guān)系、在各分公司間設(shè)置聯(lián)絡(luò)人、會議或是培訓(xùn)項目。這些水平整合機制將增加各分公司經(jīng)理間的交流與聯(lián)絡(luò)，最終將形成一個整個公司內(nèi)部的經(jīng)理人員間的網(wǎng)絡(luò)。在不斷的交流與聯(lián)絡(luò)中，各分公司的經(jīng)理們通過共享各種信息，可以更好的理解每個分公司的目標(biāo)以及如何對公司整體目標(biāo)有所貢獻。

3. 非貨幣激勵機制。激勵機制在相互依賴模型下可以被看成是一種社會化控制機制，此時激勵報酬機制被設(shè)計成有利于促使分公司經(jīng)理內(nèi)化公司目標(biāo)的報酬系統(tǒng)。因為相互依賴關(guān)系可以通過合作行為增加分公司經(jīng)理在總公司決策中的言語地位，因此報酬系統(tǒng)可以增強分公司經(jīng)理對整個公司這個龐大系統(tǒng)的歸屬感，這又進一步增加了合作行為的可能性。在社會化控制角度來看，非貨幣化激勵比貨幣化激勵更值得加以考慮。有研究表明，雖然分支機構(gòu)的經(jīng)理們能接受激勵補償，但是實際中很少采用貨幣激勵的方式（Roth、Donnell，1996）。非貨幣激勵機制可以劃分為兩種類型，一種是和分公司經(jīng)理在整個組織中的職業(yè)生涯有關(guān)的，通過外派能夠給分公司經(jīng)理一個更好了解公司整體目標(biāo)的機會，并能體會到不同地域的文化多樣性；一種是和分公司有關(guān)的，即分公司經(jīng)理能從總公司或其他分公司獲得額外資源作為一種非貨幣激勵以更好管理他所在的分公司，這些額外的資源可能包括高技能、經(jīng)驗豐富的人力資源、某種技術(shù)或訣竅。分公司的經(jīng)理們以獲得這些額外資源為榮，從而形成了正向激勵，并增加了對整個公司的歸屬感。因此，和職業(yè)生涯相關(guān)的非貨幣激勵機制和與分公司相關(guān)的非貨幣激勵機制是社會化控制機制的兩種重要且常用的控制機制。

歸納上述三種機制的作用機理，基于相互依賴模型的總分公司間控制過程可以用圖3表示。

四、 結(jié)論

從上面的分析可以看出，利用組織間關(guān)系理論來解釋現(xiàn)行的總分公司間關(guān)系，更加符合實際狀況，并體現(xiàn)了其發(fā)展變化狀態(tài)，為更好的解決總分公司間控制難問題提供了新的思路。特別是以總分公司體制為組織結(jié)構(gòu)開展業(yè)務(wù)的金融企業(yè)，如保險公司、銀行等，比之傳統(tǒng)行業(yè)由于其產(chǎn)品無形性、依靠信用擴張方式開展業(yè)務(wù)的特點，結(jié)合本身復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，更加需要合適的控制模式與控制機制，達到總公司有效控制各級分支公司的目的。

參考文獻：

1. 羅珉，何長見.組織間關(guān)系：界面規(guī)則與治理機制. 中國工業(yè)經(jīng)濟，2006，（5）：87-95.

2. Peter Smith Ring， Developmental processes of cooperative inter-organizational relationship. Academy of Management Review，1994，19（1）:90-118.

3. Sharon Watson O'Donnell， Managing foreign subsidiaries: Agents of headquarters or an int- erdependent network? Strategic Management Jou- rnal，2000，21（5）:525-548.

作者簡介：張玲，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院博士生，上海理工大學(xué)管理學(xué)院財政金融研究所講師。

收稿日期：2011-08-20。