后危機時代下企業現金流流向\\流程及流速管理

摘要：文章基于后危機時代背景，從現金流流向、流程及流速三個方面的管理和控制入手，對企業現金流管理進行了探討，提出現金流的流向管理應與企業發展戰略的調整相結合、現金流的流程管理應與企業內部控制體系的構建相結合、流速管理應與企業運營管理的強化相結合，以幫助后危機時代的企業進行現金流安全性管理的同時，實現創值目標。

關鍵詞：后危機時代；流向管理；流程管理；流速管理；現金流創值目標

一、 引言

2010年全世界進入了后危機時代，全球經濟度過了最艱難的時刻，同樣，中國的經濟也全面企穩回升。隨著國際金融危機的緩和，世界經濟進入了一個相對平穩的時期，但是固有的矛盾沒有或是不可能完全解決，因而使得后金融危機時代的經濟發展中仍存在著很多不確定的因素。許多針對金融危機中企業的研究都表明危機對企業的正面沖擊點是現金流，事實上，以往國內外很多企業的倒閉都歸因于現金流管理不當而出現了資金鏈的斷裂，因此，金融危機的出現使得\"現金為王\"的傳統理財思想得到了強化。那么，面對后危機時代經濟發展中的諸多不確定因素，企業的現金流管理是否應該做出調整，應該如何做出調整才能提升現金流管理的水平，成功規避后危機時代的種種風險并有效利用可能的機遇，防范現金流斷流風險，為企業創造價值服務？現金流日常管理包括流向、流程、流量、流速管理，由于流向管理是整個現金流管理的前提，流程管理是整個現金流管理的保障，而流速管理是整個現金流管理的催化劑，因此本文主要圍繞這三個方面做出探討。

二、 后危機時代企業現金流的流向管理：與企業發展戰略的調整相結合

現金流的流向分為流入和流出方向，流入方向表明的是企業現金流的主要來源，包括經營、融資和投資等活動產生的各項現金流入，流出方向表明的是企業現金流的主要用途，可能用于經營活動的日常支付，可能用于融資活動的利息與股利支付，更多的可能關乎企業的投資方向。企業在進行現金流管理中，一方面要確保現金流的平衡性、流動性，實施安全性管理，另一方面是要力爭讓現金流的管理活動為企業創造價值，投資方向的確定對整體現金流轉乃至全部資源的運用具有指導性和方向性的意義。一個企業的戰略決定其發展方向，而在發展戰略制定的過程中，外部環境研究是關鍵路徑之一，面對著后危機時代的變化趨勢 ，我國企業的發展戰略會作出適當調整，企業在進行現金流管理時，也應順應發展戰略的調整、重新規劃其現金流的戰略流向，從而為企業持續創造價值服務。

1. 圍繞提升企業核心競爭力，選擇現金流投資方向。在現代市場競爭中，企業必須擁有核心競爭力，才能成功應對各種挑戰和風險，占據價值鏈的有利環節、增強利潤分配中的博弈能力、獲取高附加值，而核心競爭力的培育和提升需要高效的組織和管理系統作為基礎、需要企業家精神和戰略意識系統作為動力源、需要企業文化系統作為粘合劑、需要人力資源系統作為整合的杠桿、需要制度系統的完善作為保障，更多的依賴于技術與創新系統作為推動力，因此，面對后危機時代越來越激烈的市場競爭，企業更加需要進行多方面、全方位的創新以幫助核心競爭力的培育和提升。為了實現現金流管理的創值目標，后危機時代的企業在進行現金流流向管理中，應該圍繞著進一步提升核心競爭力，尋找關鍵的創新要素，在此基礎上合理確定現金流的投資方向。企業首先應該加大技術研發的投資支出，以強化技術創新的能力，其次應該注重管理模式創新的投資支出，以提升管理創新的水平，再次應該注重文化創新的投資支出，以保障戰略創新的推進，最后應該加大人才開發和員工培訓的投資支出等，以提高知識創新的速度。

2. 圍繞轉變企業的發展模式，選擇現金流投資方向。低碳經濟成為了后危機時代世界經濟發展的新特點，它以低能耗、低污染、低排放為基本特征，以實現社會的可持續發展為基本目的。企業是生產者，只有企業的生產符合時代的需要才能與市場的需求對接，才能擁有更為廣闊的發展空間，因此，面對低碳經濟發展帶來的各方面變化，越來越多的企業會改變原先高資源投入、粗放式的發展模式，取而代之以依托核心技術與自主創新能力、集約化的發展模式。圍繞著企業發展模式的轉變，后危機時代的企業在現金流流向管理中，除了要加強各項創新投資支出外，一方面還可以抓住低碳經濟蘊含的無限商機和發展空間，投資生產低碳型產品、提供低碳型服務等，另一方面也應該注重傳統生產模式的改造投資支出，加大對低碳技術的運用，加快以可持續、清潔、環保的新能源替代傳統高污染能源的進程，打造全新的清潔生產和綠色產品，從而實現對環境污染的防治。

3. 圍繞實施企業的轉型升級，選擇現金流投資方向。此次金融危機中遭受重創的大多是產業層次低、附加值低的企業，許多高投入高消耗低端的產業進入了衰退調整期，產業結構調整成為了后危機時代世界各國都在倡導的經濟發展策略。有研究表明危機發生后在我國企業熱衷的轉型方式中，提升企業的技術與科技含量和擴大內需市場這兩種轉型方式對于企業績效優化的效用最為明顯，前者的優勢表現在企業的可持續健康發展上，后者的時效性更優（周新苗、冷軍，2010）。因此，后危機時代的企業在進行現金流管理時，應該圍繞著轉型升級的實施，拓展產業領域，在此基礎上合理確定現金流的投資方向。企業一方面可以抓住各種機遇，整合市場資源，積極進入到政府扶持的信息、生物、新能源、新材料等高新技術產業，為企業的發展尋找新的機遇，另一方面可以依托自身在基礎產業、資源、市場、勞動力等方面的比較優勢，加快現有產品和產業的升級改造，淘汰過剩落后的生產能力并延伸產業鏈條，從而形成新的產業競爭優勢。

三、 后危機時代企業現金流流程管理：與內部控制體系的構建相結合

現金流流程的內涵包括現金流流動的路徑，也包括現金流流動的程序，有關現金流流動路徑的管理主要著眼于流程再造、流程優化，有關現金流流動程序的管理主要是關注程序是否合理合法、內控關鍵點是否得到有效的控制。由于流程的優化和再造更多的是起到加速現金流流轉的作用，因此，這里僅關注現金流流動程序的管理問題，而將路徑管理合并到流速管理中加以探討。相比金融危機發生之前，后危機時代下的市場環境發生了質的變化，盡管有些國家已經實現了正的經濟增長，但是危機的影響仍然會延續，危機的根源并沒有完全消除，處在這種宏觀經濟環境下的企業的生產經營更加具有不確定性。防范風險的內在機制在于內部控制，從2008年5月《企業內部控制基本規范》的發布到2010年4月《企業內部控制配套指引》的發布，我國企業內部控制規范體系逐步形成，其目的就是為了加強和規范企業內部控制、提高企業經營管理水平和風險防范能力、促進企業可持續發展。由于企業現金流在流轉過程中會面臨法規性風險、流動性風險和價值性風險（陳志斌，2007），后危機時代的企業如果能夠將現金流流程管理和內部控制建設結合在一起，逐步構建起以法規性風險防范為基礎目標、以流動性風險防范為核心目標并以價值性風險防范為終極目標的現金流內部控制體系，會有助于企業持續創造價值。

1. 以防范法規性風險為基礎目標，明確現金流基本控制手段和方法。現金流法規性風險主要是指現金或貨幣的收付、運輸和保存的過程中可能發生各種違法侵占等違法亂紀現象的風險，主要表現在收付不準確、保管不安全或違法侵占等方面（陳志斌，2007）。我國企業內部控制基本規范中指出內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略，在這些內控目標中，遵守相關法規是最基礎的，企業的經營活動如果不建立在合法合規的基礎上，就根本不可能實現經濟性、效率性和效果性等更多的目標，也就更不可能實現企業的發展戰略，因此法規性風險防范理應成為后危機時代的企業構建現金流內部控制體系的基礎目標，而在實現這一基礎目標的過程中，現金流內部控制基本手段和方法的運用尤為重要。

按照內部控制制度的基本理念，企業現金流內部控制可以采用組織規劃控制、實物控制、檢查監督控制等方法，后危機時代的企業在現金流流程管理中可以參照企業資金活動應用指引中的有關要求，尋找融資性、投資性和經營性三類現金流內部控制的基本手段和方法，做好每一個內控環節的責任落實和業績考評。針對融資性現金流，內部控制的基本手段和方法包括融資業務的崗位分工與授權批準、對于各種融資方案的科學論證和全面的風險評估、融資業務執行中嚴格按照融資方案確定的用途使用資金以及融資償付中對償還本息和股利支付等做出適當安排等；針對投資性現金流，內部控制的基本手段和方法包括投資業務的崗位分工與授權批準、投資方案的可行性研究、投資執行中對投資項目的跟蹤管理以及投資處置中有重點地開展后續評價工作等；針對經營性現金流，內部控制的基本手段和方法則包括日常資金業務的崗位分工與授權批準、多種現金實物控制手段以及票據管理等。

2. 以防范流動性風險為核心目標，強化現金流風險預警機制。現金流流動性風險是指企業因為現金流斷流而導致經營活動中斷或企業中止的風險，可能是由于企業的平衡性喪失、靈活性不足或流動性缺乏而造成的。流動性風險的防范既是合規性風險防范目標的延伸，也是價值性風險防范目標實現的保證，因此是整個企業現金流內部控制體系的核心目標，而在實現這一核心目標的過程中，企業除了要運用現金流內部控制的基本手段和方法外，還應進一步強化現金流風險預警機制，充分識別和評估現金流運行中的風險，并有效防范風險的發生。對于財務風險預警機制的構建，主要有單變量分析和多變量分析兩種思路，由于單變量分析中的指標單一，造成分析的結果有所偏頗、誤判和過度反應的幾率增加，多變量的分析思路更多的被采納。后危機時代的企業首先可以根據多變量分析的思路選取多項現金流量指標、構建指標體系，以辨明現金流的風險。不同類型、處在不同生命周期的企業在具體指標選擇上會存在差異，但至少應該包括基于現金流的企業償債能力指標、基于現金流的企業獲利能力指標、基于現金流的企業發展能力指標、反映現金流的結構指標等四大類指標。其次，企業可以采取其他一些方法對現金流風險進行度量，比如采用現金流波動性分析方法，利用歷史數據、借助統計方法，關注現金流分布的變化情況，以評估企業的現金流風險；運用在險值（Cash Flow at Risk， CFaR）技術，評估企業現金流風險敞口，確定在一定的置信水平下企業在未來所面臨的現金流最大短缺值，并對現金流敞口進行套期保值，以減少現金流的波動性。

3. 以防范價值性風險為終極目標，整合利用企業內部各項資源。現金流價值性風險是指企業現金流在投資、融資、經營活動中價值發生毀損的風險，由于現金流管理是為企業持續創造價值服務，內部控制的目標又要促進企業實現發展戰略，因此后危機時代企業現金流內部控制體系的終極目標必定是現金流價值性風險的防范，而基礎目標和核心目標的完成將有助于終極目標的實現。企業在實現這一終極目標的過程中，除了現金流內部控制基本手段和方法的運用、現金流流動性風險預警機制的強化外，一方面還需要積極建設與各項內部控制措施相適應的企業內部環境、整合各項內部環境資源，其中包括改善公司治理結構、組織結構與權責分配、企業文化、人力資源環境等，另一方面也需要有效利用企業的信息系統，增強現金流內部控制的實時監控能力、減少人為因素，從而提高控制的效率和效果，為現金流內部控制終極目標的實現提供技術支持和信息基礎。

四、 后危機時代企業現金流的流速管理：與企業運營管理的強化相結合

現金流流速是指企業現金流流動的速度，對于某一具體經營業務而言，現金流流速是指從支付現金到回收現金所需時間的長短，而對于戰略投資性現金流而言，則是指資本現金流投入到回收的速度。由于現金流的運轉流程與企業各種業務流程密切相關，現金流流速管理需要企業運營過程中的流程優化和再造，而流程優化和再造又是價值鏈管理的基礎。自從1985年邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中提出價值鏈概念之后，價值鏈管理越來越受到企業的重視，其核心內容是使價值鏈上各環節及各主體按照整體價值最優的原則相互銜接、融合及動態互動，后危機時代的企業可以運用價值鏈管理思想，從價值創造的角度對影響現金流流速的關鍵流程進行優化與再造，以便減少現金在各環節的占用、加快現金的流轉速度、提高資金的使用效率，從而實現現金流價值創造的目標。

1. 優化與再造采購流程，延緩應付賬款周轉。伴隨著企業從原始材料的最初采購到投入生產再到產成品的銷售，現金循環則從付款購買原材料開始直至從客戶手中收款后結束，因此一個企業的現金流轉速度會受到存貨周轉速度、應收賬款周轉速度以及應付賬款周轉速度等的影響，要想加速現金周轉、縮短現金周轉期，必須通過對相關流程的優化與再造來實現。作為價值鏈上重要環節的采購流程，其優劣程度會對采購環節的資金占用及其流轉產生重要影響，后危機時代的企業可以圍繞著供應商管理對采購流程進行優化與再造。供應商管理包括兩個最重要的領域：供應商的評價與選擇、供應商關系管理（劉巍等，2010），前者要求企業與供應商之間變簡單的以利潤分配為核心的對抗關系為一種戰略協作伙伴關系，后者要求企業對于供應商進行分類，對于不同類型的供應商采取不同的管理策略，并且盡量與供應商之間全面資源共享，這樣一方面可以縮短采購流程、減少采購環節的資金占用，另一方面也可以有效延長應付賬款周轉期、增加現金流的價值創造。

2. 優化與再造生產流程，加速存貨周轉。生產流程處于企業內部，是企業價值創造的基礎。企業的生產流程如果出現不流暢、不合理的情況，則會造成企業的生產效率低下從而占用大量資金、影響現金流的流轉速度，后危機時代的企業可以圍繞著生產管理創新對生產流程進行優化與再造。生產管理創新包括生產管理理念創新、生產管理組織創新和生產管理方法創新三個方面（代寶，2007），其中理念創新是生產管理創新的先導，組織創新是支撐，而方法創新則是最終實現途徑。隨著生產管理理念的不斷創新，先進的組織形式和管理方法層出不窮，后危機時代的企業可以根據自身發展戰略的需要，從企業價值最大化出發，采用創新的組織形式和管理方法，并整合產品生產活動的各環節，盡量剔除毀損價值的生產環節、作業，充分挖掘創值因素的潛能，這樣一方面可以縮短生產流程、減少生產環節的資金占用，另一方面也可以加快存貨周轉速度、縮短存貨周轉期。

3. 優化與再造銷售流程，加速應收賬款周轉。銷售流程包括取得定單、信用批準、發貨、庫存控制、最后的開單等環節，各環節之間都是緊密相連的，任何一個環節出現了問題，都會影響到現金流轉速度的快慢，甚至造成現金流轉的中斷。在當前日益激烈的市場競爭環境中，聚焦客戶戰略也被絕大部分企業所采用，銷售流程作為業價值鏈的最后環節，凝結了價值鏈其他環節所形成并提供給客戶的最終價值，也影響到企業最終的價值實現。后危機時代的企業可以圍繞著客戶關系管理對銷售流程進行優化與再造，通過對客戶識別、選擇、發展和保持等商業過程，對企業整個價值鏈帶來更為準確的市場需求預測并起到強有力的導向作用，使得公司上下游價值鏈成員之間有著更好的溝通和信息傳遞并作出快速反應，這樣一方面可以縮短銷售流程中每個環節的處理時間、減少銷售環節的資金占用，另一方面也會有效縮短應收賬款周轉期、有利于企業價值創造。

參考文獻：

1. 陳志斌，劉靜.金融危機背景下企業現金流運行中的政策影響研究.會計研究，2010，（4）：42-49.

2. 代寶，吳慈生.生產管理創新的基本軌跡：歷史的視角.華東經濟管理，2007，（8）：104-107.

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4. 趙民杰，金萍，任曉娜.客戶關系管理的價值鏈模型研究.現代管理科學，2005，（2）：29-31.

5. 周新苗，冷軍.后危機時代經濟結構轉型對企業績效的影響研究.管理現代化，2010，（5）：9-14.

基金項目：國家自然科學基金“企業現金流價值創造與風險顯現嬗變機理研究”（項目號：70972039）階段性成果；江蘇高校優勢學科建設工程項目（審計科學與技術）資助。

作者簡介：陳志斌，東南大學經濟管理學院會計系主任、教授、博士生導師；劉靜，南京審計學院會計學院講師，南京大學商學院會計學系博士生。

收稿日期：2011-07-12。