寶島眼鏡:創(chuàng)新管理 乘勢而為

1997年進入大陸，從最初4年間僅開店28家，到如今坐擁上千家店的規(guī)模，寶島眼鏡是怎樣扭轉(zhuǎn)乾坤，實現(xiàn)跨越式發(fā)展？

寶島眼鏡有限公司（以下簡稱寶島眼鏡），經(jīng)歷30年的不斷努力，如今已是亞洲知名的眼鏡連鎖集團。寶島眼鏡1997年3月試探性地投資大陸，在武漢開設(shè)了首家大陸公司，經(jīng)過短短十幾年的發(fā)展，截止2011年1月，大陸連鎖直營店突破1000家。從最初4年間僅開店28家，到如今坐擁上千家店的規(guī)模，寶島眼鏡是怎樣扭轉(zhuǎn)乾坤，實現(xiàn)跨越式發(fā)展？

臺灣模式遭遇困境

作為一家擁有上千家店的大陸眼鏡第一品牌，寶島眼鏡董事長王智民介紹，寶島眼鏡的發(fā)展並不是一帆風順——企業(yè)在進入大陸市場的前4年發(fā)展緩慢，4年間只開店28家，臺灣模式在大陸遭遇了水土不服。

「大陸的市場太大了，整個思維的範疇，臺灣是沒辦法和之相比的。在臺灣任何一家店出了事情，總部4個小時內(nèi)就能派人趕到，可在大陸就不可能了?！雇踔敲裾f，在大陸，各個分店之間距離達幾千公里，如果王智民或者技術(shù)人員需要到某一個分店去實地解決問題，就必須乘飛機幾個小時才能到達。在管理結(jié)構(gòu)上，臺灣的寶島眼鏡所有的人事全都歸總部；而在大陸，則要分為總部、省級總部、市級總部，人事權(quán)力是逐級下放的。相對於臺灣總部在管理上的強勢形象，大陸總部的定位則更加柔性，「大陸總部的工作基本上屬於輔導性的，大部分權(quán)力已經(jīng)下放到省級?！?/p>

權(quán)力的下放雖然說在很大程度上降低了總部的管理壓力，但是「將在外軍令有所不受」的情況還是讓王智民覺得有些「失控」。管理制度也是五花八門，每個分店對採購、銷售、庫存等資料都有自己的統(tǒng)計標準。同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設(shè)置五花八門，把各店的資料匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且即使是這樣不準確的資料，也還要等45天后才能匯總。各個連鎖店對於總部就像一個個「資訊孤島」。此外，每個店都獨立進貨的架構(gòu)也容易被人各個擊破，比如，同一家供應(yīng)商把同樣的產(chǎn)品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價格可能相差一大截。有些產(chǎn)品在南方脫銷可能無法及時補貨，而同樣的產(chǎn)品卻在北方積壓嚴重，坐失市場銷售良機，根本不能發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。

困境突圍 管理資訊化

資訊的不暢制約了總部對各地門店的有效管理。2001年王智民拿出當時營業(yè)額的12%，360萬人民幣，決定引入ERP管理系統(tǒng)。「一些股東很堅決發(fā)表反對意見：上一套ERP系統(tǒng)花的錢足夠開10家新店，能不能等到大陸的連鎖店達到200家時再考慮這個問題，父親也不是很贊成?！雇踔敲襁€是堅持自己的觀點：店數(shù)越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數(shù)越多，成本也就越高?！傅日娴拈_了200多家連鎖店，即使想上ERP系統(tǒng)，估計也沒有哪個公司敢接招?！?001年10月，王智民親自任公司資訊化總監(jiān)，在大陸的連鎖店實施SAP零售業(yè)解決方案，並於3個月後成功上線。

「有時候選擇比努力更重要」，事實證明王智民的選擇是正確的。三個月後ERP專案正式運轉(zhuǎn)，王智民開始將各地權(quán)力收歸總部，開店速度也逐步加快，門店達到上百家。市場覆蓋範圍由原先的廈門、福州、武漢、天津發(fā)展到東北、華東、華南、西南等多個區(qū)域，總部也從廈門遷到了上海，寶島眼鏡進入了一個新的快速發(fā)展階段。

IT管理系統(tǒng)不僅解決了長期以來，各地門店「各自為政」的混亂局面，同時還順利解決了一直困擾眼鏡行業(yè)供應(yīng)管理的矛盾。王智民介紹，「 眼鏡行業(yè)是個半醫(yī)半商的行業(yè)，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店的主要產(chǎn)品，但是這些產(chǎn)品之間的銷售性差別很大，比如隱形眼鏡兩次購買之間的時間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個月，有些眼鏡對專業(yè)性要求又高，怎樣補貨？沒有一個科學的資料依據(jù)?！贯槍@一現(xiàn)狀，寶島眼鏡在引入ERP的同時，還開發(fā)了SCM（ 供應(yīng)鏈管理）系統(tǒng)，供給所有的供應(yīng)商。供應(yīng)商可以在寶島眼鏡的系統(tǒng)內(nèi)查詢到自己公司的商品在各個店的銷售、庫存狀況。這樣寶島可以對每家店的庫存安全量、毛利、成長業(yè)績等經(jīng)營指標即時監(jiān)控，及時作出決策。

人才戰(zhàn)略 凸顯優(yōu)勢

「雖然管理平臺建好了，但並不意味就萬事大吉了，管理的關(guān)鍵是找到合適的人才，要快速開店得有人才儲備！」王智民介紹，寶島眼鏡的員工培養(yǎng)模式最初一直沿襲臺灣的師徒制模式，以老帶新，「這種模式適應(yīng)臺灣這樣的小市場範圍，培養(yǎng)200家店的人才可能需要十幾年的時間，在大陸開店是爭分奪秒的，在一定程度上誰走的快誰就先占領(lǐng)市場?！?/p>

為了吸納人才，寶島眼鏡逐漸改變了人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。從2000年開始，寶島眼鏡進行了企業(yè)幹部培養(yǎng)當?shù)鼗膰L試，每年的6月和11月，寶島眼鏡管理層要集中開兩次培訓班，傳授寶島眼鏡多年積累的管理經(jīng)驗。這種努力如今已經(jīng)取得了效果，當眼鏡行業(yè)慢慢規(guī)範起來，很多不正規(guī)的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的後勁就顯現(xiàn)出來了。如今公司80%的重點城市連鎖店經(jīng)理都是後期成長起來的新秀。

在培養(yǎng)中層管理幹部的同時，一線員工的培養(yǎng)也不容忽視。王智民要求，「每一個眼鏡行業(yè)的服務(wù)員都應(yīng)該是半個眼科醫(yī)師。但是現(xiàn)在的80、90後並不買你的帳，抱怨訓練時間太長了、訓練方式太枯燥，直接炒公司魷魚！」為了改變這一現(xiàn)狀，寶島眼鏡現(xiàn)在有一套娛樂化的培訓方式，新員工在遊戲、娛樂的過程中完成培訓，這樣不僅改變了留不住員工的尷尬局面，公司充滿活力的人性化管理文化是留住年輕人的最有效吸引力。

創(chuàng)新多元化通路

寶島眼鏡的通路戰(zhàn)略一直在跟隨市場的發(fā)展、消費習慣的改變而不斷做出調(diào)整創(chuàng)新，從傳統(tǒng)的街鋪式走向越來越多元化的通路模式。2010年寶島眼鏡在北京的旗艦店開幕，首創(chuàng)眼鏡百貨公司的概念。王智民認為，「目前消費者的購物習慣，越來越傾向於大百貨公司的概念，像UNIQLO、HM等國際品牌，都在大陸開設(shè)了超大旗艦店，不僅能提供更好的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還可以滿足消費者一站式購物的需求，大型百貨模式已成為一種商業(yè)和時尚趨勢。」

「不需要去寶島專賣店，在達芙妮和班尼路的店裏也能買到寶島的眼鏡?！雇踔敲窠o這種「組合式銷售」起了一個形象的名字「寄生蟲模式」。王智民說，寄生蟲模式的特色就是與其他品牌有效捆綁，借力使力的大量複製，這種模式在很大程度上降低了成本，「寶島眼鏡如果自行開發(fā)管道，每個店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風險，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對會減緩許多；而如果借用班尼路或達芙妮現(xiàn)有的通路，寶島眼鏡不僅可以馬上開拓出另一條生產(chǎn)路線，更重要的是能夠增加管道行銷網(wǎng)點，從而提高品牌的市場占有率?！菇栌冒嗄崧返耐?，寶島眼鏡在兩年內(nèi)迅速增加了5000家銷售點；而現(xiàn)在與達芙妮的合作，也已經(jīng)打開3000多個營銷通路。「終端制勝，通路為王?！雇踔敲裾J為，大陸新通路市場千變?nèi)f化，唯有不斷創(chuàng)新才能生存壯大。