“混搭”見真章 TCL多元化協同創新

史萬文大學畢業兩年后進入TCL工作，這一入門就是22年，和TCL算是“老夫老妻”了。

創造TCL彩電業的輝煌，并購湯姆遜的艱辛，再到現在統領部門最繁雜的系統科技事業本部的負責人，史萬文經歷了TCL發展的各個波峰波谷。如今身為高級副總裁的他，身兼數個協調管理委員會的職務，幾乎是所有高管中需要與各部門對接最多的：無論是新項目華星光電和多媒體的協調，還是TCL通訊和上下游產業鏈的融合。對此，史萬文的感慨是要協同就必須求同存異。

在今年3月TCL全球經理人大會上，李東生坦陳：“客觀地看，TCL作為一個相關多元化大型跨國公司，企業分散，產品鏈長，涉足多媒體、通訊、家電、部品等領域，而且都形成了相當的規模，加之多年來實施的充分授權經營，使各業務單元的戰斗力較強，而整體作戰能力卻較弱。我們要認識到，如若繼續各自為戰，不注重整體實力，不培養出產業之間的協同能力，將導致有限的資源不能最大化地利用，結果是即使有規模也未必能形成效應，有品牌也未必就能產生溢價能力。”

在多元化協同的道路上，聯想因產品較為單一，加之一以貫之的企業風格，協同性是比較強的；美的大多屬于“白電”產品，技術更新不會太快，渠道也很相似，沒有理由不協同，集團管理自上而下也很強勢。但是TCL做消費電子，門類多、技術更新快，而且公司多年來一直是以充分放權的形式發展起來的，后期的協同不僅要各個部門綿密的接口對接，更要克服各個高管“獨打獨斗”的心理。

TCL集團在變革創新中，重新審視了企業生存和發展的最終目的，從以往企業單純以利潤為中心的舊觀念中跳了出來，將經營宗旨上升到更高層次，提出了經營目標：創建世界級的中國企業；企業宗旨：為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益；企業精神：敬業、團隊、創新。創建世界級的中國企業，包含了TCL作為中國民族工業渴望享譽全球的強烈追求。

這對TCL來說不是個小“手術”，相比于其他集團型企業自上而下的硬命令，TCL的協同是靠TCL文化。無論是創立各個管理協調委員會，還是各個產業鏈間組建的協同部門，都是TCL破除自我桎梏，在體制上、精神上的重要革新。

產業滲透制度創新

部門“混搭”如魚得水

如今TCL將“內功”重新劃定為三個維度：工業能力、人才培養能力、集團管理能力。實際上，無論是工業能力還是人才培養能力，這些都需要在集團管理框架下進行，因此，這也很自然地對集團管理的架構會產生很大的影響。

一方面，只有良好有序的集團管理架構，才能夠更好地發揮產業鏈上下游之間的協同效應，同時也能夠發揮產業間的協作；另一方面，良好的集團架構能夠為人才的培養提供才能發揮的平臺和資源，使得人才的晉職有更明確的目標和方向。而反之，良好的集團管理能力也必然會對工業能力和人才培養產生積極的促進作用，這樣才能形成良性循環、相輔相成的作用。

數年間，在多元化協同的進程讓TCL開始具備協同的創新基因。今年5月，TCL多媒體和TCL工業研究院合作成立了智能電視聯合產品中心，在內部被稱為多媒體第三設計中心。

多媒體和工業研究院的合作一直比較緊密，三年前開始研發安卓系統的智能電視。但是在推進過程中，工業研究院院長閆曉林和多媒體部門的一些同事發現，如果兩個部門的合作能夠有一個統一的組織，統一的領導，可能效率會更高。對于研究院來說技術研發能力比較強，但對產品化理解沒那么深，而且把技術研發轉化為產品還需要大量的工作；另一方面，多媒體的工作人員則要把大量時間花費在產品化這部分，有豐富的產品開發、工程化的經驗，而且有一整套流程的保證，但是對技術又沒有深度研究。上下游產業鏈分開工作，就會導致一定程度的脫節。另外智能電視不同于傳統電視，如果不能從機制上革新，很難在智能電視研發和新產品推出方面快速又超越同行。

在5月一批新產品上市后，他們提出了共同組建新部門的想法。多媒體和研究院共同出人組成了150人左右的團隊，加上為這個團隊服務的各方面的工作人員，共組成了300人左右的智能電視產品開發團隊。嚴方紅成為了這個團隊的負責人，他的技術很好，實戰經驗也非常豐富，大家都向嚴匯報。閆曉林對第三設計中心的架構也很滿意：設計中心不是多頭管理模式，如果是多頭管理，效率可能會打折扣。嚴方紅承擔這個職務，就是承擔所有的權力和責任，權責非常明確。第三設計中心除了深圳總部外，還在廣州和西安都設有團隊，在智能電視方面TCL也是投入最大的。

現在兩個部門的人整天坐在一起辦公，日常交流非常充分，大家忽然發現互相都能“如魚得水”了。從5月成立新部門到今年“十一”，這個團隊已經推出了三個系列的安卓智能電視，“在整個行業這是絕無僅有的了。”提起這個部門和他們所產生的協同效應，閆曉林非常自豪：“這樣形成一個聯合開發的實體，我想會是一個非常高效的組織。”

第三設計中心將研發和產業化“混搭”成立部門的模式，已經被TCL視為有效協同的典型，閆曉林告訴我們，他們今后也會根據不同的品類和其他產業探討復制這種模式的可能，以后會把這種模式做得更扎實。

李東生在接受《數字商業時代》采訪時表示：“這幾年特別是多媒體和通訊，在技術開發方面集團工業研究院和這兩個公司互動得非常深，我們有些前提項目由工業研究院來做開發，到它能夠產業化的時候，它會連項目帶人到相關的產業里面去做。另外需要各個產業互動的事情，集團會通過工業研究院、通過品牌中心做一些業務之間的相互配合、整合。”

不協同就沒有共同利益

要放低姿態 要感情投資

如今TCL四面開花的協同進展，是李東生自上而下進行的一次全面、創新的管理改革的成果。

幾年前，史萬文是TCL多媒體的負責人，2007年開始，李東生讓史萬文負責各個部門的協調，真到了這個崗位上，史萬文終于發現，協同這件事確實早該做了：集團利益最大化，而不是一個部門的利益最大化。

史想起他以前自己管彩電一部分，縱向做深，管好自己就行了。但是現在不同，他現在是站在集團本部的層面上，就必須把大家往一塊趕，趨同大家的利益，這樣才能最大限度地發揮集團的能力。史萬文挑起這份擔子也相當不易。

在TCL，多媒體和家電的渠道都是很相似的，客戶是一致的，協同非常重要。現在史萬文掛著市場協調委員會主任的頭銜，主要工作內容就是定期把各個部門的銷售大佬們組織到一起，大家一起暢所欲言，就像搞沙龍一樣，搞研發也是在一起。

另外，史萬文還負責質量管理委員會、信息化管理委員會，職責就是把有效的資源利用起來。信息化委員會就是每一個產業的信息主管“抓上來”，質量委員會是每一個質量總監“抓上來”，在委員會里問誰做得好，就做案例分析，分析完了就要求大家都去推動好的方法。他常把大家召集起來集思廣益，在共事的過程中也交流了感情，更能促進合作。

現在華星光電上馬了，未來的產能規模非常大，如果沒有TCL自身龐大的消化能力很難生存。比如像京東方就會遇到淡旺季，企業運作會很痛苦。TCL自己的產業必須自己強行消化，“不協同怎么得了”。史萬文和TCL多媒體的趙忠堯、華星光電CEO賀成明就坐到一起來做計劃，分析華星光電的需求，集團內部怎么去消化，怎么協同才能效益最大化。史萬文是高管中在TCL經驗較為老道的，扛起協同的大旗比別人會相對輕松些。

高管之間的私人關系也是促進協同的法寶。現在史萬文和TCL通訊郭愛平關系非常好，史有什么新的項目就告訴郭，有新的客戶也推薦給他，有了好酒就讓司機送過去。史萬文出國少些，郭愛平知道史酷愛電子產品，只要有新款就托人帶一個給史送去。兩個人的私人關系處得非常好，工作上就會協調得更好。

有大方針更要小技巧配合

協同不能成為創新瓶頸

史萬文覺得自己做協同之后最大的變化是，度量變大了，姿態放低了。“特別是你去和別人討論的時候，就不能

以高級副總裁的身份、老人的姿態去溝通。”史萬文常常要和一個從集團層面看小得不能再小的部門去溝通，或者是一個年輕的工程師甚至是計劃員，有時候甚至需要“討好”別人，否則很難推進。

2007年開始受命去推動集團協同的時候，史萬文覺得做這件事不就是把同事們叫過來講講不就完了嗎？結果發現，別人買他的面子，但都是表面答應得好好的，實際做又是一套，未必真的說服別人了。

就拿收錢這么看似簡單的一件事舉例，大家都講經濟效益，集團內部協同，A幫助B運了貨，A不給結費用，怎么辦？用集團的命令去發，A說沒錢，底下的總經理去了沒用，回來之后還讓史萬文一定出馬。“我就得以企業做事的方式，看別人有時間的時候是不是一起吃個飯？用中國人的方式溝通一下。我這個位置很好，我叫他們來他們還是要來，來的時候就需要曉之以理，動之以情，最后把錢要回來。”史萬文這個“協調”大使的位子可不好坐。

產業鏈協同除了要解決態度上的問題，還需要小技巧來配合推進。泰科立公司負責做連接線，比如電視機的接收頭、線路板、電池、小屏，這些配給誰呢？配給電視、手機，但是麻煩就來了，“全世界最難管的是什么？是采購，人之初，性本私，你很難說他有什么偏好。”史萬文給我們解釋，采購A或者B，他們差不多，選誰？光用行政命令也不一定解決得好，采購會說很簡單質量不好，他們不想用總能檢查出一些毛病來，這是非常難去協同的。

史萬文他們想的對策是，通過質量委員會推進很多聯合開發項目，讓集團內部的供方和需方同時去做一些質量項目，讓他們有溝通感情的機會。而且解決了最根本的一個問題，如果需方再說供方質量不好，那質量委員會也要找需方的麻煩了，聯合開發的項目沒做好，需方也有責任。當質量沒有問題的時候，再下行政命令，需方就不能說不用了。

雖然集團內部會推進和鼓勵協同，但是一切都會按照市場規律辦事，保證業務的先進性。在TCL通訊，這樣的協同每天都在進行著。TCL通訊的屏幕50%是集團內一家TDT屏幕廠商供應的，TDT的產品和其他產品都符合市場要求的情況下可以優先。現在TDT也在擴產以配合TCL通訊的業務發展，資源總監也是TCL通訊調過去的，平日里TCL通訊的相關人員也會幫助他們改進流程、技術。

TCL通訊副總裁呂小斌告訴我們：“有競爭，配件廠商才能有創新，這樣才能獲得總體利益最大化，畢竟我們獲得消費者認同了，配件廠商才能同時壯大。如果他們變成我們創新的瓶頸，盤子走不動了，也就全盤皆輸了。”呂小斌認為，李東生推進的協同，本質上是共同提升競爭力，用競爭推進創新也是企業保有生命力的前提。

現在，TCL不僅在推進內部的協同，更開始挑戰進行外部的協同。5月6日，TCL、海信、長虹在深圳光電展上聯合發起成立中國智能多媒體終端技術聯盟。按照TCL集團董事長李東生的說法，該聯盟旨在建立智能多媒體終端的中國標準，“像我們以前賣一個電視機出去，這件事情就到此為止了，今后我們會給用戶提供后續服務。”李東生說。

作為這次技術聯盟的載體——歡網，是長虹和TCL共同成立的公司，職責是運營電視內容服務。“歡網模式跟傳統制造業最大的區別就是，它是以運營和服務為基礎，而不是像傳統制造業是一種生產制造銷售，它的商業模式是完全不一樣的。”歡網聯席CEO梁鐵航告訴我們。企業間的整合尚且需要如此漫長的調整和滲透，外部整合將成為TCL未來領導行業協同一次更為艱巨的挑戰，這一役也將決定TCL未來的位勢和規模。