李東生 TCL30年守望者

創新30年 厚積薄發TCL“劍指”智能時代

從磁帶到電話機再到家電，TCL30年來一直堅持消化吸收再創新。在不少同行熱衷于貼牌加工時，TCL卻致力于自主研發，走出去開拓國際市場，這是TCL實現跨越式發展的根本動力。

30年的創新路徑——歷經磨難，破繭重生，留下了良性循環的組織系統和可依賴的人才集群。借此而立之年，TCL才更有底氣“叫板”智能化時代的新世界。

在直道競賽上，TCL經歷了脫胎換骨式的國際化洗禮，打通了全球資源價值鏈，如今又手握自主創新的液晶全產業鏈，也許現在是他們該彎道超車的時候了。

“深圳速度，自主創新。”商務部國際貿易經濟合作研究院博士梅新育在深圳華星光電8.5代液晶面板線投產儀式上感受到了這八個字的力量。

從建廠到投產僅用了不到17個月的時間，速度的背后是TCL集團的迫切。

目前大尺寸液晶面板技術幾乎悉數掌握在日、韓、臺企業手中，中國大陸企業集體喪失了行業話語權。這也是TCL力推8.5代液晶面板項目的原因，它將借此實現面板——模組——整機一體化垂直的戰略目標，完成液晶電視全產業鏈布局。

華星光電項目（以下簡稱華星）走出了平板顯示產業自主創新、產業升級的關鍵一步。

30年前，這里是創新的起點。1981年9月，在毗鄰中國改革開放前沿深圳特區的廣東惠州，誕生了一家小型國有企業——TTK家庭電器有限公司；1986年第一臺免提按鍵電話；1992年第一臺28英寸王牌大彩電；1999年第一臺網絡電視都在這里誕生；2004年TCL集團上市。此后，TCL持續把精力集中在液晶顯示產業鏈、多媒體、通訊和家電的國際化增長上。這一走，TCL走了30年。

“就TCL而言，從磁帶開始做起，拓展到電話機，后來又開始做家電，一直堅持消化吸收再創新。在不少同行熱衷于貼牌加工時，堅持將TCL品牌作為自己的主營業務，打造自己的核心競爭力，成為TCL實現跨越式發展的根本動力。”梅新育如此評價TCL30年的創新之路。

54歲的李東生還像30年前剛進廠（TCL前身）一樣百折不回：無論是對人才的情感攻勢還是在戰略上的放膽一搏，他都在用自己的方式堅持到底。

只是誰也沒猜中，這位外表儒雅、行事強悍像老虎一樣的企業家內心竟如無尾熊（考拉）一般柔軟。在TCL的高管們因業務忙得不可開交時，公司請來的心理培訓師痛苦地發現他們幾乎都是老虎性格，而高管們最難以置信的是，老板李東生卻是一只整天周游在各色老虎身邊斡旋的“無尾熊”。

謹慎地大膽 自主創新是惟一出路

華星于2009年由TCL與深超共同出資245億元建立，其中TCL占55%的股份。

這樣的大手筆將李東生又一次推上了風口浪尖，卻實現了他多年的夙愿。

“李總的夢想是成為三星那樣全產業鏈整合的企業，不光做整機，還能掌握核心盈利技術（半導體、平面顯示）。”TCL集團高級副總裁、華星光電CEO賀成明知道這有多難。

“當時和夏普談了好幾年也沒談成，這種引進技術其實沒有出路。引進完了又要給人家提成（每做一塊面板從中提取費用），又有入門費好幾億美金。哪有錢賺啊？做電子產品本來就沒多少利潤。

李東生理解賀成明的想法，他最懂得受制于人的滋味不好受。“最新的技術都是人家先用，賺了兩年錢了再給你慢慢地導入，李總覺得老這樣不行。”賀成明最終被李東生打動，投入TCL自強的戰斗中。

2011年9月8日，記者見到的李東生深沉而不失光彩。這一天他看到華星光電出品的首批面板伴隨TCL30周年活動在北京人民大會堂亮相，“倍感自豪！”

“TCL是最早從整機生產制造跨入核心部件生產的中國企業，具有開發核心技術的創新能力。這意味著TCL將成為國內同行中率先實現產業鏈整合的企業，也代表了TCL真正的產業轉型升級。”李東生有理由為此喝彩，但誰來消化華星光電8.5代線量產之后形成的產能？

華星項目計劃在今年10月開始批量生產，到明年底達到設計產能，這是TCL的規劃指標。“這個項目的產能是1700萬臺，我們計劃50%的產品自己消化，50%的產品對外供應，其中15%供應給三星。這是我們之間的策略合作，我們也在三星采購一部分型號。所以我們對外消化35%的產能，壓力不算太大。”李東生明明白白算了一筆賬。

這個以敢為天下先著稱的企業家，其實每一步都在小心求證。“投資之前我們都認真分析過，這個項目機會和風險都很大。它的風險在于，投入實在是太大，公司營運的前期投資所帶來的折舊成本比較大。”頂住資金的壓力不算，李東生還要預防技術更新的風險。

李東生看重的是華星厚積薄發的整合力量，即全產業鏈打通后所產生的話語權和規模、成本優勢。“從批量生產來看，我們的成本一定要能夠和韓國、中國臺灣的企業競爭，我們也有信心做到這一點。”

隱忍地堅守 全球資源整合之魅

當TCL成為日益豐富和成熟的多元化跨國公司時，是否具備資源整合能力就成為其立足之地。“我們造了一艘‘航空母艦’，但一些同事不但沒有意識到它的優勢，反而時常懷念‘小炮艇’的靈活性。”李東生期待華星發揮全產業鏈的優勢，如同他期待TCL在國際化之路上學會整合全球資源的價值鏈。

TCL之于國際化的意義在于其樣本性，作為最早出海并折戟的企業，人們津津樂道的是其教訓和警示。而國際化之于TCL的意義卻在于其免疫性和累積性，“如果沒有當初的并購，我們很難維持今天的市場地位。”

李東生所說的市場地位是指2011年TCL通訊和TCL多媒體的半年報。

此前曾被媒體詬病的TCL多媒體業務終于告別去年虧損，實現凈利潤1.23億元。“雖然并購的代價確實比預期大，但是我們堅持下來了，堅持下來就有機會。我們依然堅守歐美市場，并在新興市場取得了長足進步，我們依然是中國彩電產銷量最大的企業，位于全球第七。”

TCL通訊今天的表現則更可清晰印證當年并購決定的正確：上半年實現凈利潤3.27億元，同比增長48.6%，銷售結構中的90%來自海外市場。“當年我們在國內的銷售量減少很多，如果不是并購阿爾卡特，國內業務根本就撐不起來，通過并購，我們守住了海外市場。通訊在經歷了一個比較艱難的整合時期后，從2007年就開始盈利，而且一直是海外盈利支持國內市場。”

誠如李東生所言，過去的代價已經成為沉沒成本，國際化的經驗教訓將成為無形財富。這筆財富中最重要的就是TCL要學會如何發揮跨國公司的協同效應，即在布局全球產業、突破市場壁壘、研發技術、推廣品牌等各方面實現良好的綜合運營。

郝義親身經歷了這種整合。他于2004年加入TCL，作為李東生的助理參與了國際化并購。2009年初他被李東生派往海外市場第一線工作，如今已是TCL多媒體首席銷售官。

“2004年并購的時候我們并沒有真正達到協同，花了好幾年的時間艱難調整。”這種艱難調整的目的正是要取得良好的協同效應。“協同效應是當時國際化并購所看重的一個重要目標或者機會。原來設想并購之后，后臺的資源內耗應該是1+1<2。但后來發現在全球業務里面，有時候二者結合后的內耗反而大于2，那就出問題了。”

2010年，TCL多媒體成立了海外業務中心，這一改革意味著之前歐洲、北美、新興市場各自為政的時代結束。“雖然前端的銷售市場上還是根據當地業態不同的銷售或者推廣組織來劃分，但它們的后臺運營已經完全捆綁在一起，整個后臺的研發、生產、制造、供應鏈都由總部來控制管理，這樣才能真正達到全球的資源或者價值鏈的統一。”郝義說。

現在TCL多媒體全球業務只分中國區和海外區（海外業務中心）兩大板塊，“說白了一個是內銷，一個是外銷”。簡單的二分法對郝義而言，重點更突出，即實現全球統一采購、庫存、調配，最大限度地減少運營內耗，提高銷售效率。

“另外我們也推進海外營銷業務的整合”，據李東生介紹，TCL旗下消費類電子產品相關度高，海外有很多客戶同時銷售TCL的通訊、家電產品，因此TCL會將海外市場的品牌、營銷渠道、客戶資源再加以整合。

國際化進程盡管挫折重重，但李東生依然選擇堅守，“我從來沒想過放棄，做企業就像打仗一樣，打仗之前可以三思，但打起來就很難中途退出，你可以改變戰略、戰術，但這個仗是一定要打下去的，其實你沒得退，怎么退？無路可退，只能是破釜沉舟往前趕。”

敞亮地進攻“拿著這樣的質量，我就敢叫板”

破釜沉舟不僅需要勇氣，更需要韜略。李東生用十多年國際化戰略的堅持換來了今天成熟穩健的多元化公司，現在也許到了收獲和進攻的時候。

李東生十分清楚這一點。他認為，國際化的經營管理是企業必須硬投入的部分，雖然想在短期內見效，但其實需要長時間累積。

“你看韓國企業現在派到中國或者越南、印度的主管，一般來講都會在所在國接受教育，在不止一個國家工作過，在海外工作時間超過10年，在公司的工作時間一般超過15年，只有這樣才能夠當海外公司的總經理。”李東生懂得人才積累的珍貴，“為什么這兩年海外業務恢復得比較快呢？就是我們這幾年積累了人，至少他們做了五六年了，而且穩定下來了。”

TCL也正在嘗試這樣的生力軍儲備計劃。公司今年招聘的大學生就先在公司海外業務部門實習半年至一年，再派到海外去學習一到兩年。“讓他們到大學進修、選修一些課程，主要是為了適應當地的環境，學語言、學習當地的基本文化、社會風俗，然后再進入海外的企業來工作。”李東生率先布局“鷹的系列”培養計劃。

除了在人才培養創新上打“潛伏”戰，對產品的自信也讓李東生為占領高地做好了準備。

“你的產品一定要叫得響，在這一塊要扎扎實實下功夫。其實我覺得我們的產品已經達到了國外領先企業的水平，當然局部還是有差距。在海外，TCL手機的返修率在所有品牌當中幾乎是最低的，憑著這樣的產品質量，我就敢去叫板。”李東生有底氣，“去年手機的盈利率達到8%，這非常不容易，我現在做中低端產品都能賺錢，將來高端產品有突破的話，盈利率就能保持住。”

李東生一面叫板，一面卻清醒地看到未來消費電子的智能化趨勢所帶來的挑戰。“拿多媒體行業來說，電視視聽產業以外的大量IT企業和互聯網企業也在向這個產業滲透，客戶需求的多元化和求新性也為這種滲透提供了可能。IT企業和互聯網企業有可能利用他們的優勢另辟蹊徑，引發產業的革命。”

多重力量的交織融合正是TCL的強項。不久前，多媒體和集團工業研究院合作開發智能電視，這個過程讓TCL集團副總裁、工業研究院院長閆曉林博士很享受，“研究院投入76名安卓TV軟件工程師，多媒體也投入73名軟硬件工程師，雙方共同成立聯合產品中心，優勢互補。這是一個非常高效的組織，今后這種模式還會復制在其他領域。”

事實上，李東生早已預見智能化時代帶來的整合契機：通訊產業經歷了較長的直道競賽階段，接下來就會面臨移動互聯網和智能應用的彎道時期，技術投入與創新能力面臨考驗；在多媒體產業，這幾年的產業升級換代，提供了很多彎道超車的機會，如今又都回到直道上來競賽了。彎道超車靠的是靈活應變與主動創新，直道競賽靠的是速度、效率和成本領先，兩種能力都要重視，不可偏廢。

在直道競賽上TCL走過30年，經歷了脫胎換骨式的國際化洗禮，打通了全球資源價值鏈，如今又手握自主創新的液晶全產業鏈，也許現在是他們該彎道超車的時候了。