寶潔的分銷商為何失寵?

【案例重現】

2010年11月3日，寶潔中國（以下簡稱「寶潔」）在徐州市《都市晨報》、《彭城晚報》上刊登了一則「喜訊」，恭賀徐州市合浩商貿有限公司正式在徐州籌備成立，并將授權其成爲徐州地區的分銷商。一周後，寶潔又在兩刊上發表了一則聲明：原寶潔公司徐州地區的授權分銷商（以下簡稱「原分銷商」），因拖欠貨款，逾期違約，已經由寶潔公司提出，于2010年11月4日，與其終止合作關系。

無故被單方面終止合作，原分銷商「怒了」，旋即進行反擊。11月16日，原分銷商也在上述兩刊上刊登聲明，要求寶潔公司登報向其道歉，并承諾一攬子解決雙方的債權債務糾紛。然而寶潔卻于2011年5月在徐州市中級人民法院起訴原分銷商，理由是：原分銷商拖欠寶潔貨款。

矛盾繼續升級，2011年8月9日，寶潔在徐州市中級人民法院與原分銷商再次正面交鋒。如今，原分銷商只能期待法律給出一個「解釋」。

原寶潔公司徐州地區的授權分銷商銷售寶潔産品近8年，曾經是「徐州區域的唯一指定分銷商」，從2004年起，累積銷售額近15億元（人民幣，下同），在寶潔200多家分銷商中排第27位--從最初的合作夥伴到現在的對簿公堂，原分銷商評價寶潔時，出現頻率最高的語言是：「寶潔，太霸道、太強勢了。」

顯然，自1988年進入大陸以來，基于終端爲中心的營銷戰略使這個日化巨頭已經掌握了本土營銷特點。寶潔運用渠道的目的歸爲一點，那就是借用經銷商的資金，其戰略目就是完全控制經銷商，盡管寶潔在處理公關事件時顯示出大品牌風范與理智，但在對待經銷商的問題上卻似乎毫不手軟。

頭頂「中國營銷教父」的光環，寶潔一路強權走來，這背後暴露的僅僅是分銷商們令人堪憂的權益保障，還是大陸不完善的商業規則和商業環境，亦或是毫不知情的分銷商充當了一個「過渡者」的角色，成爲寶潔「攻城略地」過程中的犧牲品呢？「面對強權又能如何？」原分銷商想要的「解釋」，或許還要等很久。

「弱者」的宿命

「原分銷商不支付寶潔的貨款，是因爲寶潔拖欠了原分銷商的銷售費用。要論違約，也是寶潔先違約了。」知情人憤憤地表示，「凡事講求因果關系，如果寶潔按時支付分銷商的墊付費用，原分銷商肯定不敢拖欠寶潔的貨款。再者說，合作終止後，分銷商要求一攬子解決費用和貨款問題，也不算無理要求。可是其財務人員僅整理該分銷商墊付的費用，就用了3個月時間，還沒有明確結果。」

因爲財務整理不出代理商墊付的費用，寶潔就索性將其推到法庭上，讓分銷商來舉證寶潔欠他們多少錢，這不該是寶潔所爲。「分銷商如果預料到要和寶潔打官司，他們肯定會做充分的準備。況且，有關寶潔的活動費用，一個項目活動通常都會拉長幾個月甚至一年以上。去法院起訴，還只言貨款，不提分銷商墊付費用，難免有店大欺客之嫌。」上述知情人嘆道，「我確實替那些還在和寶潔合作的分銷商擔憂。」

中國有很多老話，比如卸磨殺驢，比如過河拆橋，比如杯酒釋兵權……所有的形容，在被寶潔公司「砍掉」的分銷商眼里似乎都不爲過。年銷售額最高達1.5億元，在寶潔200多家分銷商中排第27位的「馬前卒」就這樣「犧牲」了，由寶潔親自「操刀」。然而，在寶潔二十多年的「攻城略地」中，「犧牲」的又何止一兩家。

「1989年，還沒幾個人代理寶潔産品的時候，我們做了。曾經爲寶潔做過一個省的覆蓋，後來這個省被分成了三個區域。我們爲寶潔做了很多事，有什麼用呢？寶潔說不讓我們做，就不讓我們做了，太霸道、太強勢了。」趙宇說。

趙宇的公司最好的時候年銷售額達2億元，在大陸的寶潔分銷商中排名第十幾位。「無緣無故、莫名其妙地就不讓我們做了。」言及寶潔，趙宇還是有點生氣。

其實，寶潔的「霸道」不僅僅體現在「放棄」分銷商層面；還體現在寶潔與分銷商日常的工作中。據悉，寶潔的分銷商基本上都是在「高壓」下運轉的。所謂「高壓」就是寶潔下派給分銷商的銷售指標，寶潔會按月、季、年來考核分銷商的銷售情況。爲了完成銷售指標，很多分銷商不惜用「串貨」、「甩貨」的極端方式來達到目的；而對串貨這種極端方式，寶潔都是默許的。

「最重要的是合同，合同是『霸王條款』，是寶潔單方面制定的。另外，寶潔的産品有幾千個品種，工作瑣碎、交易模式復雜；物流成本逐年上漲，分銷商投入很多，但回報很少。」趙宇介紹說。

就寶潔的「霸道」，在快消品行業有過多年從業履歷的知情人士認爲，「導致這一切的根本原因是大陸的商業規則和商業環境。分銷商說到家還是個體戶，其利益是無法得到保障的。寶潔如此，快消品行業的許多大企業都是如此。」有分銷商希望，通過本次案件，能讓寶潔意識到其自身的某些問題。但要打破這種「霸道」還需要更多的分銷商、更長時間的努力，甚至是大陸商業環境的日趨完善。

寶潔的渠道策略

「分銷商即辦事處」是寶潔公司的一句口號，它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以分銷商爲中心，一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助分銷商的力量；它更意味著，寶潔公司視分銷商爲密切合作夥伴的同時，更視之爲公司的下屬銷售機構，終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。全面支持、管理、指導并控制分銷商，是爲寶潔公司助銷理念的核心。從中不難看出，寶潔自始至終對終端十分看重。

多年來，寶潔在大陸選擇分銷商的策略和標準變動了很多次。剛進入大陸時，寶潔選擇分銷商標準并不是太嚴格，基本都是國營的百貨批發站、供銷社或工貿公司。這些傳統的貿易企業在多年的計畫體制中，建立了層層的商業輻射網絡，自省級站、市級站、縣級站一直到村級供銷社。這個商業網絡幫助了寶潔公司最初的業務發展，海飛絲、飄柔的成功推廣，就有這個網絡的卓越貢獻。

1996~1997年，寶潔開始執行以分銷爲主要目的的拓展計畫，增加了很多小分銷商，甚至在一個城市用很多分銷商，目的是鋪到盡量多的店。

然而，不久以後，渠道暢通了寶潔開始變臉。由於現代零售終端特別是大賣場在中國大陸的出現和普及，寶潔的渠道政策便開始從以分銷爲中心，轉向分銷、直供并駕齊驅，并且有進一步削弱分銷的趨勢。顯然，寶潔的大部分分銷商已經被認爲完成了歷史使命。因此，1999年7月，寶潔中國就推出了「寶潔分銷商2005計畫」，對小分銷商進行整改，說服分銷商去異地開辦分公司，使「瘦身」後僅存的100多家分銷商覆蓋原來300多家分銷商的區域。大刀闊斧的整改，并爲分銷商配備了先進的IT工具，寶潔公司并不順利地完成了組織架構和渠道結構的重組。

隨後，寶潔的強權也開始漸露端倪。二十幾年的經營，使得消費者對寶潔的品牌忠誠度很高，所以分銷商的地位便逐漸下降。很長一段時間以來，分銷商幾乎沒有和寶潔討價還價的余地，因爲寶潔和分銷商都清楚地知道，分銷商手里沒有寶潔的産品意味著什麼。如今，在寶潔的分銷系統中，小分銷商的命運正變得越來越不確定，而其對大分銷商的倚重還在不斷加強。

深諳互利互惠的寶潔公司對於分銷渠道的優化工作一刻也沒有停止，二十幾年風雨歷程，寶潔打造出了整個消費品行業最好的分銷商隊伍之一。「寶潔的大分銷商政策從長遠來看是正確的，但是如何處理好原分銷商們的問題，讓現有的分銷商放心投入，以及對大分銷商發展中的困難給以更多的關注，是寶潔分銷網絡能否實現提升的關鍵。」一位業內人士表示，雖然寶潔扶持經銷商的實力并不是每一個廠商都具備，但是其發展歷程至少提出了一個問題：如何找到與分銷商共贏的最好路徑？