如何讓企業(yè)從優(yōu)秀邁上卓越?

二三十年的時(shí)間，無(wú)數(shù)臺(tái)資企業(yè)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。然而，「千金易得，一將難求」，高端管理人才的缺失越來(lái)越成爲(wèi)臺(tái)商快速發(fā)展的瓶頸，空降高管又頻遭「水土不服」。業(yè)績(jī)出色不等於能夠帶好團(tuán)隊(duì)，如何爲(wèi)企業(yè)量身打造高層管理者？

阿里巴巴B2B公司的CEO衛(wèi)哲「引咎辭職」、萬(wàn)科的執(zhí)行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創(chuàng)意總監(jiān)John Galliano因價(jià)值觀問(wèn)題「被辭職」……這些知名企業(yè)高管的離開，讓人們將目光又聚集到了這群看起來(lái)光鮮亮麗的高管們的身上。

在登陸大陸市場(chǎng)的二三十年里，無(wú)數(shù)臺(tái)資企業(yè)成長(zhǎng)爲(wèi)優(yōu)秀的企業(yè)，他們快速成長(zhǎng)爲(wèi)經(jīng)濟(jì)中最活躍的力量。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之後，各種管理問(wèn)題頻頻出現(xiàn)。「千金易得，一將難求」，與他們驕人的歷史業(yè)績(jī)相對(duì)比，高端管理人才的缺失成爲(wèi)他們未來(lái)發(fā)展的一個(gè)重要瓶頸。由于人才培養(yǎng)機(jī)制的缺失，外聘高管爲(wèi)主要的方式。但如今反觀外聘高管的形勢(shì)，上述現(xiàn)象或多或少折射了「水土不服」的特點(diǎn)。

「當(dāng)務(wù)之急，就是找到那些有高潛質(zhì)的人去培養(yǎng)，并且持續(xù)地培訓(xùn)。讓他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力、判斷力、價(jià)值觀等各項(xiàng)技能日臻優(yōu)異。」美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心（LMI）教練劉景梅說(shuō)。企業(yè)通過(guò)對(duì)高管的培訓(xùn)，是爲(wèi)了將來(lái)的繼任者，但更是爲(wèi)了培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力、價(jià)值觀和各項(xiàng)技能俱佳的高管團(tuán)隊(duì)，并在企業(yè)間形成一個(gè)良好且有力的生態(tài)循環(huán)。

●高管需要被培養(yǎng)

無(wú)論是由於企業(yè)在轉(zhuǎn)型期引進(jìn)高管時(shí)并沒(méi)有很好的制度基礎(chǔ)，使得在問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候給予了高管太高的期望，卻不提供有力的支持；或是由於高管本身的利益驅(qū)動(dòng)和企業(yè)家的夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)形成了矛盾，造成如果沒(méi)有規(guī)范的權(quán)責(zé)利的界定以及統(tǒng)一的價(jià)值觀認(rèn)識(shí)，雙方很難共同成長(zhǎng)；亦或是，高管市場(chǎng)向來(lái)都是需求旺盛，供給短缺，給了他們很大的自主選擇權(quán)，均使得不少企業(yè)在引進(jìn)高管後，出現(xiàn)期望與現(xiàn)實(shí)落差很大、高管「空降」水土不服、流動(dòng)性大的現(xiàn)象。

如今，企業(yè)組織最大的危機(jī)就是領(lǐng)導(dǎo)力出了問(wèn)題。在企業(yè)成立初期，規(guī)模較小，并沒(méi)有能力也沒(méi)有必要引進(jìn)高管，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段之後，卻在一方面難以選拔優(yōu)秀的內(nèi)部人才，另一方面外聘高管水土不服。

「我們需要爲(wèi)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)，使之成爲(wèi)未來(lái)企業(yè)的生力軍。」北京智學(xué)明德教育科技有限公司總裁徐中博士說(shuō)。「英雄老板+優(yōu)秀高管」，這幾乎是企業(yè)成功的不二法門。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養(yǎng)，但是高管的才能卻是可以培養(yǎng)的。當(dāng)今快速發(fā)展的企業(yè)需要培養(yǎng)更多更合格的高管，這是一個(gè)企業(yè)的厚度，也是企業(yè)組織能力的最重要保證。

全球領(lǐng)先的多元化公司GE公司一直以來(lái)都被奉爲(wèi)人才培養(yǎng)的楷模，在GE一百多年的歷史中一共只有九位CEO，而且全部爲(wèi)內(nèi)部培養(yǎng)，此外，它爲(wèi)業(yè)界培養(yǎng)了共155位CEO。日本也是企業(yè)管理的優(yōu)秀國(guó)家，企業(yè)里大多有完善的組織流程，高管多爲(wèi)內(nèi)部培養(yǎng)。員工以公司爲(wèi)家，視企業(yè)如生命，他們通過(guò)研修、輪崗、師父帶徒弟等東方色彩方式被培養(yǎng)成爲(wèi)「企業(yè)戰(zhàn)士」，而他們中的優(yōu)秀者則可以完成從士兵到將軍的跨越。

●業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)不是真標(biāo)準(zhǔn)

現(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到采用獨(dú)特的視角選拔、儲(chǔ)備高潛質(zhì)人才是企業(yè)成功的重要法寶，并在實(shí)際的企業(yè)管理中身體力行。但是「目前的高管培養(yǎng)，無(wú)論是人選、培養(yǎng)過(guò)程還是內(nèi)容上都存在著問(wèn)題。」徐中博士說(shuō)。

很多臺(tái)商在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候總有時(shí)不我待的緊迫感，他們一路搶跑的做事方式也很大程度地反映到了人才的選拔和培養(yǎng)上，業(yè)績(jī)基本上成了晉升的唯一標(biāo)尺，因爲(wèi)他們普遍認(rèn)爲(wèi)，如果你連業(yè)績(jī)都達(dá)不到，再談其他的還有什麼用呢？另一方面，除了業(yè)績(jī)，似乎大家很難去找到具有公信力的評(píng)定方式給能力一個(gè)說(shuō)法，所以就進(jìn)行「能力差自然業(yè)績(jī)差」這樣簡(jiǎn)單的反向操作，有太多的人也就因爲(wèi)「干得很好」而被提拔到管理崗位上。但是我們往往會(huì)看到有太多的業(yè)績(jī)很出色的人晉升到管理崗位之後他卻不能夠帶好團(tuán)隊(duì)。

除了業(yè)績(jī)導(dǎo)向之外，很多企業(yè)在培養(yǎng)高管時(shí)還存在著幾大誤區(qū)：全員培養(yǎng)，資源分配過(guò)度分散，沒(méi)有針對(duì)性；不建立配套的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施者并不能很好地落實(shí)培養(yǎng)計(jì)畫；理論和實(shí)際不能很好地結(jié)合，很多理論都是西方的理論，他們的管理方式和中國(guó)有著非常大的區(qū)別，并不能很好地用于實(shí)踐等。

●輪崗培養(yǎng)選高管

所謂有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)不僅指業(yè)績(jī)出衆(zhòng)，還要具有：超常的直覺(jué)及表達(dá)能力，能夠敏銳地把握公司業(yè)務(wù)全貌，并用最淺顯易懂的語(yǔ)言表述出來(lái)；出衆(zhòng)的爲(wèi)人之道，能夠團(tuán)結(jié)協(xié)作，激勵(lì)員工努力向前；卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無(wú)法量化的復(fù)雜局面，并理清頭緒，找到解決方案。那麼，有潛力的人應(yīng)該用什麼樣的標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)掘？西方經(jīng)過(guò)幾十年的數(shù)據(jù)積累，拿出了一套比較權(quán)威的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，但那是基于內(nèi)部文化價(jià)值觀的測(cè)量，對(duì)於東方華人來(lái)說(shuō)，西方人的行爲(wèi)動(dòng)機(jī)標(biāo)準(zhǔn)并不受用。

拉姆查蘭在其新作《高管路徑》中建議高管的培養(yǎng)采用輪崗培養(yǎng)的方法。在日本的高管培養(yǎng)模式里，輪崗就是他們培養(yǎng)人才的主要方式。且隨著職位的升高，輪崗的范圍也越來(lái)越廣，爲(wèi)的是讓越高端的人才具備越廣的能力。通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，強(qiáng)化了從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。

「『輪崗培養(yǎng)新模式』使得領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程更具戰(zhàn)略化、制度化、系統(tǒng)化、流程化、定量化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，減少了人爲(wèi)的隨機(jī)性和不確定性，提高了領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的效率和成功率。」 徐中介紹說(shuō)。同時(shí)，導(dǎo)師的指導(dǎo)與反饋、人力資源系統(tǒng)的建設(shè)與支持都不能少。

拉姆查蘭指出，培養(yǎng)高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才最大的障礙在于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否具備培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的品質(zhì)與能力。這位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須大公無(wú)私，愿意幫助年輕領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)，甚至是被超越；必須大刀闊斧，進(jìn)行必要的人事調(diào)動(dòng)，騰出崗位，讓有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才獲得必要的歷練。

公司的薪酬激勵(lì)制度也必須進(jìn)行相應(yīng)的修改，應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)方面的不同表現(xiàn)給予獎(jiǎng)懲調(diào)整。在年輕人入職之初，公司就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)考察他們是否具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)。人力資源部的職責(zé)就是在全公司積極推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)工作，在人才評(píng)估及培養(yǎng)方面提出具體建議，確保這項(xiàng)工作取得豐碩的成果。

輪崗的方式在大陸也比較盛行，但是根據(jù)調(diào)查，大陸企業(yè)輪崗的目的很大一部分不是爲(wèi)了人才的培養(yǎng)，而是業(yè)務(wù)需要，特別是在企業(yè)擴(kuò)張階段，橫向崗位調(diào)動(dòng)很大程度上是業(yè)務(wù)需要而非人才培養(yǎng)；或者是組織誤以爲(wèi)實(shí)行輪崗制度就能夠幫助員工成長(zhǎng)，而沒(méi)有給員工澄清他們輪崗的目的以及需要學(xué)習(xí)和提升的內(nèi)容，也沒(méi)有定期總結(jié)確保滿足他們成長(zhǎng)的各種需要。

因此，徐中博士指出，企業(yè)進(jìn)行「輪崗」培養(yǎng)時(shí)應(yīng)注意，「不能以爲(wèi)把人輪換放到不同的崗位去培養(yǎng)，就可以實(shí)現(xiàn)輪崗培養(yǎng)人才的初衷。」有很多企業(yè)實(shí)施了輪崗，但效果不佳，那是因爲(wèi)他們對(duì)于輪崗背後涉及的幾個(gè)問(wèn)題思考并不充分。「我認(rèn)爲(wèi)，至少有這樣七點(diǎn)是一個(gè)公司決定是不是要實(shí)行輪崗的時(shí)候需要一一考慮到的：1.目的。業(yè)績(jī)導(dǎo)向和能力導(dǎo)向的輪崗，所需要考慮的點(diǎn)是不同的。2.什麼人來(lái)輪。3.到什麼崗。4.多久。5.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)揮作用。6.輪崗?fù)戤呩嵩觞N辦，是回到原崗位還是換到新崗位抑或提升？7.HR部門的配套系統(tǒng)是否能跟上。而這些都是因爲(wèi)輪崗的目的不同而有差異。」