淺談我國運用平衡計分卡應注意的幾個問題

［摘 要］平衡計分卡是一種先進的績效管理理論和戰略管理工具，它能有效解決目前目標管理存在的重結果輕過程、指標體系不完備、長期與短期目標兼顧不夠等問題，對完善我國的績效考評體系具有推動作用。但是，許多企業在嘗試運用平衡計分卡的過程中，或多或少地遭遇過本土化運用“消化不良”的困局。為此，筆者提出了應注意的幾個問題，以便平衡計分卡能與我國企業的實際情況相結合，更好地服務于我國的企業。

［關鍵詞］平衡計分卡 績效評價 特點 注意問題

一、平衡計分卡的理論背景

在當今全球一體化的激烈競爭中，管理的競爭已經成為決定企業成敗的關鍵因素。面對企業外部環境的不斷變化，要求企業的管理者應站在戰略管理的高度，為企業的發展進行總體謀劃。而傳統的以財務指標為主體的績效考核體系主要側重于企業的財務性衡量指標，關注企業的短期效益目標，已越來越不能滿足現代企業管理發展的要求。于是，平衡計分卡應運而生，該方法一經提出就迅速在美國乃至整個發達國家的企業和政府中得到廣泛的應用，而且效果越來越明顯。2003年某公司的調查統計顯示：在全世界范圍內有73%的受訪企業正在或計劃在不久的將來實施平衡計分卡。《哈佛商業評論》在慶祝創刊80周年時曾評選出過去80年來最具影響力的十大管理理念，其中平衡計分卡名列第二。

二、平衡計分卡的績效指標體系

平衡計分卡的基本指標體系由財務、客戶、內部業務流程、學習與增長等緊密聯系的四個方面組成。這四個方面以企業的目標與戰略為導向，形成一個有機聯系的整體。

1.財務方面。財務目標是其它三個方面目標的出發點和歸宿。財務目標與企業的戰略目標緊密相關，企業在生命周期的不同階段將產生不同的財務目標。財務方面與傳統的計量并沒有什么不同，財務目標包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流。

2.客戶方面。增加客戶滿意度，提高產品及服務的質量，利用低于平均水平的價格吸引消費者。客戶方面體現了企業對外界變化的反映。客戶指標包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶貢獻的利潤等。

3.內部業務流程方面。在內部業務流程方面，應本著滿足客戶需要來制定衡量指標。內部過程是企業改善其經營業績的重點。內部業務流程指標既包括短期的現有業務的改善，又包括長遠的產品和服務，涉及創新、經營和服務等過程，體現全程管理與服務的理念。

4.學習與增長方面。學習與增長目標為其他三個方面提供了基礎和動力，其具體指標包括員工的能力、信息系統的能力、授權與相互配合以及激勵的效果，體現了全員參與和團隊管理的理念。

以上四個方面的指標相互聯系。但是，企業在具體運用時，并不一定局限于以上四個方面，企業可視具體情況對評價指標加以增減，以便更好地評價企業的績效。

三、平衡計分卡的特點

1.平衡計分卡是一種績效評價系統。平衡計分卡是基于組織戰略的績效評價體系，它通過建立財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四個維度的指標，以此為基礎從多個角度建立企業績效評價體系，全面地評價企業的績效，它不僅克服了傳統績效評價體系的片面性、主觀性、滯后性，而且強化了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標的達成有了制度上的保證。

2.平衡計分卡把戰略置于中心地位。平衡計分卡將企業戰略目標圍繞財務、顧客、內部作業流程、學習與增長四個方面依序展開具有因果關系的局部目標，并為進一步發展對應的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規劃，以及實現該局部目標的必要行動方案，并與補償系統相聯系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關注，當員工確信結果系統代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功，戰略就會成為所有員工都為之努力的焦點。

3.平衡計分卡強調“平衡”的重要性。與傳統績效管理工具不同，平衡計分卡強調“平衡”，包括外部衡量和內部衡量之間的平衡，既要關注股東、社會的要求，市場的需求，也要關注企業的運營；所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡，既要設置結果性的指標，更要關注過程驅動指標；短期和長期目標之間的平衡；財務與非財務指標之間的平衡，既要關注財務指標，也要關注運營、管理的關鍵環節。平衡計分卡的精髓就在于其“平衡”。它首先從企業的使命、愿景與價值觀入手，確定企業的戰略目標，探討達成企業戰略的各個維度，為各個維度設置具體的目標，并為每個目標設定相應的指標體系和行動方案，從而建立起了一個全面、系統、平衡的績效評價體系。

4.平衡計分卡強調因果關系的重要性。一張平衡計分卡戰略圖就是一系列因果關系的網絡。平衡計分卡不僅僅是各財務指標與非財務指標的綜合體，而且通過因果關系將其四個方面緊密結合起來。四個不同方面的因果關系鏈，將預期產出和產生這些結果的驅動因素相聯系，構成了戰略地圖的框架。正如績效管理和平衡計分卡領域的知名演說家、實踐者和咨詢顧問保羅#8226;尼文所說：“因果關系鏈概括出了實現戰略目標所要經過的道路。沒有這一系列的相互聯系，除了一堆特別的財務與非財務的指標之外，平衡計分卡里什么都沒有”。因此，把握平衡計分卡的因果關系鏈，是制定和實施平衡計分卡成功的關鍵。

四、有效運用平衡計分卡應注意的幾個問題

平衡計分卡源于國外的企業，運用于我國的企業會遇到很多問題，需要在實施過程中加以重視，并不斷改進和完善。

1.要有一個正確的動機。在西方，平衡計分卡作為戰略執行管理工具的理念已經被廣泛認可，員工激勵等方面也形成了非常完善的管理體系，能夠很好地將平衡計分卡和激勵體系進行鏈接。國內在這方面存在較大的不足。首先，大部分企業對戰略執行和戰略績效管理的重視不足。其次，一部分企業在使用平衡計分卡時，希望能夠建立或替代目前的績效考核體系，這難以發揮平衡計分卡的戰略管理作用，也很難貫徹和落實領導的戰略意圖，更難以幫助企業取得突破性的成果。

2.加強組織領導。平衡計分卡績效管理和戰略執行項目對企業而言是一場管理模式的重大變革，需要高層管理團隊的推進和積極參與，并有專門的機構來推動，這類變革都應該成為“一把手”工程，讓他們體會這個工具的重大意義和價值，以便為項目的推進提供有力的支持和保障，這個機構可以單獨設立，也可以根據企業的實際情況依附于某個既有部門，但無論是單獨設立還是依附設立，都需要給這個機構賦予明確的權責。因為這個機構要參與企業戰略的更新、調整，要對企業戰略性資源進行統籌，要對跨部門的工作進行協調。

3.指標的創建和量化要靈活。財務指標的創建和量化方面是比較容易的，其他3個方面的指標就需要企業的管理層仔細地斟酌。比如學習和成長方面，企業的人力資本開發和創新需要較長的時間，短期內很少有較大的業績。這主要表現為對未來的效果方面，而這種效果常常會受到眾多不確定因素的影響。因此，往往很難量化。在實際應用中，企業可視具體情況對評價指標加以增減，以便更好評價企業的績效。

4.正確對待實施過程中的成本。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部業務流營、學習和增長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大的代價。因此，實施平衡計分卡首先出現的是成本而非收益。更為嚴重的是，效益的產生往往滯后很多時間。所以在實施平衡計分卡的時候應該將眼光放得長遠些，不要因為實施半年沒有效果就沒有信心了。

5.要求完善內部控制。平衡計分卡各個層面之間是相互關聯的，以財務方面的指標體系為根本，其他三個方面的指標體系最終為財務指標服務。平衡計分卡構成的四個層面是相互牽制的，因此企業在利用這套業績評價指標體系時必須完善內部控制。

6.以戰略的眼光看待平衡計分卡。平衡計分卡從本質上講首先是一種戰略管理思想，它通過四個方面的指標，將企業的戰略目標與戰略步驟聯系起來，將公司的長遠目標與日常計劃、行為協調聯系起來，避免了戰略目標與其具體實施過程的脫節。站在戰略高度實施平衡計分卡，要求高層管理者的充分參與和支持，要求強化企業文化的建立，要求民主式管理風格的確立，要求加強企業內溝通，并將平衡計分卡的執行情況與企業的激勵機制聯系起來。

7.具體情況具體對待。不同的企業面臨著不同的競爭環境，需要不同的戰略，進而設定不同的目標。每個企業在運用平衡計分卡時都要結合自己的實際情況建立平衡計分卡指標體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標及其衡量指標皆不同；即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量；另外不同公司的指標之間的相關性也不同。因此，當組織戰略或結構變更時，平衡計分卡也應隨之調整。不同行業、部門及企業處于不同的生命周期，都需要對平衡計分卡進行重新設計。

綜上所述，平衡計分卡不是萬能的，它只是有限的功能與作用，企業應結合自身實際，決定是否采用平衡計分卡作為績效評價工具與戰略管理工具，切勿照抄照搬其他企業的模式和經驗，以免運用不當產生相反的效果。

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