班加羅爾軟件服務外包企業構建創新能力的路徑研究:基于發包方的視點

大連軟件服務外包企業的困境

大連的軟件服務外包主要以日本市場為主，2008年的金融危機以及2011年的東北地區大地震使日本企業減少了對信息系統更新和應用軟件升級改造的投資，同時更加追求服務外包的性價比。來自發包方市場的這種變化以及國內其他省市積極發展軟件服務外包產業的競爭壓力對遼寧省軟件服務外包產業的發展有著較大的影響，比如在早期調研中，大連本地企業YIDATECH的對日業務負責人反映在一起對日軟件服務外包業務的競標中，中標的內地企業報價僅為該企業的一半。

針對發包市場的這種變化，包括大連在內的省內企業提出了以下措施：（1）力保日本市場，開拓國內市場；（2）維持服務外包業務，開發自有產品（比如針對國內中小企業的出勤考核軟件或財務會計軟件）“兩個市場、兩種產品”的應對策略。但是在具體實施中發現，在國內市場的存量競爭中，不再具備成本優勢（相對于國內競爭企業）的省內企業很難打破已經由在位企業（比如金蝶公司、用友軟件公司等眾多的軟件公司）形成的市場格局，即使勉強獲得的業務也常常面臨客戶拖欠貨款的難題，接受調研的中、小企業，甚至是有一定規模的軟件服務外包企業認為，造成這種現狀的根本原因在于企業缺乏以創新能力為主的核心競爭力，在以往的對日業務中安于成本優勢，缺少積極主動地實現企業能力動態轉變（即從成本優勢轉為創新優勢）的愿望和知識。

在這種情況下，如果能夠從成功實現軟件服務外包業務升級（這種升級不意味著企業放棄了低端的成本優勢業務，而是將企業的業務范圍擴大到了軟件開發的高級階段）的企業的發展歷程和具體做法中找出關于形成創新能力的共性經驗，則對大連軟件服務外包企業有較大的實用性和說服力。

班加羅爾的升級經驗

印度的班加羅爾是全球最著名的提供軟件服務外包的地區之一，盡管該地區企業的主要競爭優勢被認為是建立在勞動成本上的價格優勢，而不是創新能力上，而且，該地區的企業成長主要表現為粗放式的人員擴張，而不是接包業務范圍的高端延伸（Arora， et al 2008）。但是通過半年的實地調研，Rasmus Lema（2009）確認班加羅爾的部分軟件服務外包企業確實具備了創新能力，已經能夠從事產品（系統）企劃和框架設計等軟件開發的高端業務。

針對這個事實，Rasmus Lema（2010）主要研究了：（1）印度班加羅爾的軟件服務外包企業為什么能夠實現能力升級；（2）如何實現能力升級。Rasmus Lema按照軟件開發的瀑布模型，將其分為七個階段，即最初的產品企劃階段，隨后的需求分析和抽象設計階段，最后的具體設計、編碼、測試、交付和后續支持階段。在此基礎上，Rasmus Lema將產品（包括改善流程和開發新產品）企劃定義為產品創新，將需求分析和抽象設計定義為軟件創新，將后續的其他軟件開發過程定義為軟件生產。

該研究的基本假設是：①軟件服務外包中接包方企業的創新能力的形成受發包方（主要是美日歐企業）發包業務的種類的影響；②接包方企業的內部知識管理能力（包括創新項目（innovation event）管理能力和能力杠桿（competence leveraging ability）的發揮程度）反過來能夠影響發包方發包業務的種類，也就是說，在接包方創新能力和發包方發包業務種類之間存在著協同進化（co-evolution）現象。具體而言，Rasmus Lema認為，首先只有發包方企業（需求方）愿意（無論是主動還是被動）把抽象設計或需求分析等高端業務外包給接包方企業，后者才有機會構建這方面的能力；其次，并不是每一個有機會接觸到高端義務的接包方企業都能抓住機遇，要想使自己具備抽象設計甚至是需求分析的能力，需要接包方企業具有很強的組織學習能力；最后，一旦接包方企業具備了這些高端業務能力，它又會促使發包方企業將更多的高端業務外包給它們。

為了驗證論文提出的假設，在方法論上，Rasmus Lema采用了倒向追蹤法（backtracking）。具體而言，Rasmus Lema首先以班加羅爾中軟件外包能力最強、已經具備了軟件創新能力的企業（the vanguard）為樣本，采訪這些企業的創業高管或熟知企業發展歷程的管理人員，請他們回憶過去五年中的一些創新事件（innovation event）。所謂 “創新事件”，是指使公司獲得了以前不具備的能力的一些重要事件，這些能力可以使公司開發新的產品（服務）或改善了現有的產品（服務）。在被采訪者列舉了本公司的創新事件后，Rasmus Lema請他們進一步挑選出三個最為重要的創新事件，然后圍繞這些創新事件展開創新投入來源研究。

Rasmus Lema之所以選擇已經具備創新能力的企業為樣本，是基于這樣的假設：當班加羅爾的企業都不具備軟件創新能力時，該地區處于一種靜止狀態，被鎖定在非創新活動中。經過一段時間的發展，如果因為某種原因致使該地區的某個（或某些）企業具備了創新能力時，原有的靜止狀態被打破。在市場競爭機制的作用下，整體地區的企業會朝著構建創新能力的方向進化。這時候如果要研究打破平衡的關鍵要素，則必須要研究那些先鋒企業家（pioneering entrepreneurs，即首先具備創新能力的企業家）和他們的企業。具體到本項研究而言，如果要驗證美日歐等發達國家的發包方企業在班加羅爾的接包方企業創新能力的過程中起到了重要作用，則必須存在這樣的事實：即在這些先鋒企業的創新事件中，美日歐國家的發包方企業起到了積極的促進作用。相反，如果在創新事件的研究中，沒能發現美日歐國家發包方企業的作用，則可以斷定發包方企業在班加羅爾接包方企業創新能力的形成中無關緊要。

驗證發包方企業是否起作用的關鍵指標是這些企業是否為班加羅爾樣本企業的創新事件提供了創新投入（innovation inputs）。Rasmus Lema定義了三種創新投入：創意（idea），包括新產品的創意、新工藝的創意和新項目的創意；投資，包括內部員工培訓支出、召開討論會的會務費同、維持合作關系的支出、并購其他企業或業務部門的支出；知識，包括隱含在企業日常習慣和實踐中的知識、隱含在操作手冊和開發指示說明書里的知識、隱含在軟件和設備里面的知識、隱含在人體中知識。關于創新投入的來源，Rasmus Lema區分了四種不同的途徑，即（1）企業內部并且與發包方有關，包括以前的項目、銷售人員；（2）企業內部但與發包方無關；（3）企業外部并且與發包方有關，包括發包方、最終使用者（end users）、第三方合作者；（4）其他外部渠道，包括前后方關聯企業、研發結構等。為了進一步細分創新投入的來源，Rasmus Lema將企業外部細分為國內和國外。

Rasmus Lema通過企業調研，總共確認了36個最為重要的創新事件，并對其創新投入的來源展開了進一步研究。調查結果發現，在三種創新投入中，企業內部是最主要（在24到36之間）的來源；在企業外部來源中，相對于全球，來源于國內的創新投入相對較少（在0到11之間）。具體而言，在36個創新事件中，有將近一半的創意來源于國外的發包方或合作者，在三分之一以上的創意形成過程中，發包方等國外客戶等所起的作用超過了企業內部。具體情況如表1所示。

在知識投入方面，發包方和軟件的最終用戶往往是最重要的知識提供者。比如發包方在開發新產品時，因為需要印度企業的技術力量或行業知識（domain knowledge這種情況很少），作為發包方的美日歐企業和作為接包方的印度企業會共同組建開發團隊，這使印度企業有機會從需求分析階段開始介入軟件開發。在這個過程中，通過相互交流，印度企業獲得了新的知識。該調研發現，與發包方和最終用戶相比，國外的軟件開發工具公司、軟件咨詢公司等機構在知識投入方面的作用較小。同樣，通過并購國外企業獲得相關技能也是印度企業獲得知識的渠道之一，盡管并不是非常重要。

Rasmus Lema還發現，在36個創新項目中，只有四個項目的創新投入完全來源于本地區。至于與本地學術機構的合作，主要有兩種形式，即訂單式的人才培養和共同研究。相對于提供信息服務的企業而言，開發自有產品的班加羅爾企業與本地學術機構之間的合作相對多一些。

通過以上研究，Rasmus Lema認為，在班加羅爾軟件外包企業的創新能力行程中，美日歐的發包企業起到了很大的積極作用。這些企業通過將抽象設計（框架設計）甚至是需求分析等高端業務外包給班加羅爾的企業，使后者有機會接觸這些高端業務，并通過做中學（learning by doing）、能力杠桿（capabilities leveraging）的方式具備了軟件開發中的創新能力。

結論似乎與常理相悖。因為在軟件開發中，項目企劃、需求分析抽象設計等高端業務需要對最終用戶的需求和行業知識有著深刻的理解，是軟件開發中最具創造價值的環節，是發包方企業的核心競爭力所在，通常不會外包給他人，以免培養競爭對手。特備是發展中國家的軟件外包服務企業一旦具備了這些能力，加之其本來就具有的價格優勢，很可能對發包方企業造成直接的威脅。

那么到底是什么樣的美日歐企業將這些高端業務發包給印度班加羅爾的企業呢？他們這樣做的動機又是什么呢？發包高端業務的美日歐企業

Rasmus Lema將購買班加羅爾軟件開發服務的發包方企業分為三類，大型企業的信息部門（IT department）、獨立的軟件開發公司、電子和電信企業。通常大型企業信息部門的主要工作是將軟件產品按照本企業的實際情況進行定制化改造或是開發滿足本企業特殊需求的軟件，以滿足內部客戶的需求。這些大型企業的信息部門是印度軟件外包服務的主要發包方；獨立的軟件開發公司是指以開發軟件制品為主營業務的企業，在某些情況下，這些公司將部分軟件開發業務外包給印度的公司；電子和電信企業主要委托印度企業實施嵌入式軟件開發。

為了對發包高端業務的美日歐企業有盡可能直觀的了解，我們給出Rasmus Lema（2010）案例中的幾家典型企業。正是這些企業直接對印度班加羅爾的軟件服務外包企業的創新事件提供了創新投入，從而為后者軟件創新能力的形成起到了積極的促進作用。

案例1：某大型汽車制造商下屬的信息部。案例中的某歐洲汽車制造商在并購了其他數家汽車制造企業之后，決定對其下屬的信息部門實施整合，同時要求整合后的信息部從完全的成本中心轉化為有盈利指標的業務部門。也就是說，該信息部必須利用自有技術和資源等從公司內外部獲得合同，在盈利指標的壓力下，經過優劣勢分析，該信息部將自身優勢定義為對汽車制造業行業知識的追蹤、新產品的企劃方面，而對于開發新產品（軟件）所需的專業技術，該信息部決定以借助外部資源（主要是印度軟件開發公司）的方式代替內部培養，成立項目開發聯合小組。

案例2：某網絡解決方案提供商。案例中的美國某網絡解決方案提供商可以提供多種基于不同技術的網絡解決方案，但是隨著業務量的增大，原本負責billing and operations supports solution的業務人員因為被調到其他部門或辭職等原因，致使該項業務的技術人員和技術力量不足。在發展的早期，出于成本考慮，該公司曾經與班加羅爾的印度軟件開發公司有過業務合作關系，印度公司參與了billing and operations supports solution第一個版本的編碼等低端業務。在billing and operations supports solution需要升級時，因為公司內部技術量的不足，該美國公司決定由本公司的技術人員和印度公司的技術人員做成軟件升級開發小組，共同完成新版軟件的功能分析和目標客戶的選擇等軟件開發的高端業務。

案例3：某大型運輸企業。案例中的美國某大型運輸企業為了開拓市場，決定開展第三方物流業務，這項新的業務對該公司的信息服務部提出了較高的技術要求，超出了該公司的自有技術能力。在這種情況下，美國的運輸公司決定與一家在物流信息服務方面有著良好業績的印度軟件咨詢與服務企業合作，將所有的軟件設計及其開發工作交給印度公司。公司之所以沒有選擇國內的咨詢公司，是因為管理層已經計劃將與第三方物流相關的信息支持服務外包給該印度公司，為了便于日后的管理，該美國運輸公司將軟件的開發業務也交給了印度公司。

案例4：某數據庫工具軟件開發商。案例中的美國硅谷企業專注于公司數據庫工具軟件的開發業務，該公司的市場營銷部門通過客戶調查了解到市場上缺乏一種針對小公司的數據庫工具軟件。這項業務對于公司而言是全新的，管理層決定改變以往完全內部開發的模式，將此項業務交給有著技術實力的印度公司開發，發包方企業主要負責提供與產品開發相關的市場知識、選擇最佳的設計方案。

案例5：某統計軟件開發公司。案例中的某美國軟件公司主要開發商業領域和社會科學領域的統計軟件，在并購其他企業的過程中，該公司獲得了一項關于自然科學領域的統計軟件的開發技術。但是在選擇與集中的戰略下，該美國公司決定放棄對該軟件的持續開發，而是將其知識產權賣給一家班加羅爾的印度軟件公司，只負責在美國的市場推銷。印度公司利用自身積蓄的技術力量，對該成品進行了升級和更新開發。

案例6：某非營利技術中心。該非營利技術中心主要負責母公司（非營利組織）小額信貸的管理。為了實施小額信貸業務的信息化管理，該技術中心決定開發管理信息系統軟件。在具體的實施過程中，該中心負責人認為中心的強項在于如何管理小額信貸等金融問題，而不是軟件開發。在這種思想指導下，該中心將軟件開發業務完全委托給印度的軟件開發公司。

案例7：某電子公司。案例中的某日本電子公司主要經營汽車音響以及車內通訊設備的設計和生產，其中包括嵌入式軟件的開發，該公司在為一家汽車企業設計車載音響設備時，涉及到如何將免提的藍牙設備集成到音響設備中的問題，該公司決定將控制藍牙功能的軟件開發業務外包給一家有藍牙軟件開發經驗的印度嵌入式軟件開發公司，印度的軟件公司獨立開發該嵌入式軟件，日本公司將該軟件作為一個模塊，添加到車載音響設備中。

案例8：某手持移動通訊公司。案例中的手持移動設備通訊公司是一家英國企業，該公司根據重要程度，將軟件開發項目分為五個等級，最高等級的軟件開發只在公司內部實施，第二級的軟件開發則可以與特定的外部企業實施聯合開發，出于成本的考慮，印度的一家公司被選擇合作商之一，主要負責軟件的編碼等低端工程，但是隨著相互合作的展開，該英國公司開始將部分核心軟件的設計業務外包給印度公司。

發包高端業務的動機分析

傳統觀點認為，隨著軟件開發的模塊化發展，一個項目或產品可以被分為若干個能夠獨立運行的模塊，這些模塊對知識的需求程度和需求種類是不同的?？紤]到溝通成本的問題，發包方傾向于將需要與最終用戶方頻繁溝通的模塊、需要大量隱性知識轉移的模塊留在企業內部或是發包給本地區的企業。在這種情況下，印度等發展中國家的接包企業所能接觸到的模塊的知識含量較低，通過這些業務模塊掌握行業知識、系統集成經驗和開拓市場的機會有限，而這些知識和經驗對于企業構建自己的軟件開發能力又至關重要，所以通常被控制在發包方企業內部，使其核心競爭力所在。因此，傳統的軟件服務外包業務對于接包方企業而言，學習效果是有限的（D’Costa 2004），因為發包方企業將發包業務限制在了軟件開發中的生產環節，追求的是低成本。

可是如上所述，在實踐中，美日歐的企業已經把軟件開發的高端業務外包給了印度的企業，這是為什么呢？從發包方的角度，Rasmus Lema在綜合其他人的研究成果和自己調研的基礎上，給出了兩個原因：（1）發包方企業核心競爭力的前移；（2）軟件創新活動與生產活動之間的聯系經濟性（linkage economy）。

隨著大型企業內部各業務部門分工的細化和對信息技術依賴程度的增加，這些業務部門越來越希望信息部門能夠根據其掌握的行業知識和對行業發展的預測，開發出實用的軟件產品，以提高部門的運行效率，但是由于人員和預算限制，即使企業內部的信息部門對所有的業務部門的行業知識了如指掌，他們也沒有能力開發出所有的軟件產品。因此在這種情況下，大型企業的信息部門對外部技術力量的依賴已經不可避免，從競爭戰略的觀點來看，這些信息部門往往把自己的優勢定義為對行業知識的掌握和對客戶需求的熟知，因為信息部門的這種優勢是外部企業無法復制的，因此在軟件開發的整個價值鏈中占有重要的作用，被分配的價值比例也相應較高。

也就是說，隨著價值分配的重點從軟件的框架設計活動轉向與最終用戶的關系維護（通過掌握客戶的操作流程和行業知識，企劃有針對性的新產品）、市場開拓以及新的商業模式的開發與管理等方面的活動，軟件開發中框架設計的重要性和價值分配比例有所降低，并開始被外包給印度的軟件企業。

對于美日歐一些新興的軟件開發企業而言，他們對客戶需求有著很好的理解，但是如何通過軟件開發的功能設計滿足這些需求則不是強項。為了將顧客需求轉化為軟件產品，發包方企業和接包方企業往往組成聯合項目組，共同實施軟件的抽象設計，之后將軟件的詳細設計和編碼等業務發包給相同的印度公司。因為參與了前期的需求分析和抽象設計，所以接包方企業對軟件的功能等有著較好的理解，這便于他們以較高的效率完成后續開發工作，為發包方企業節省成本，實現所謂的聯系經濟性（linkage economy）。

當發包方企業是電子產品或通訊設備的制造商時，情況則有所不同。他們發包嵌入式軟件業務的主要目的是借助印度企業的技術力量縮短產品上市時間和節約成本。隨著電子產品和通訊設備的日益復雜，單個企業的技術能力已經不可能完成新產品的開發。在這種情況下，擁有各自優勢的企業通過契約關系聯合在一起共同開發新產品已經成為必然。大的龍頭企業負責管理整個價值鏈并進行系統集成，印度的企業可能負責子系統、甚至是孫系統的嵌入式軟件的開發過程，但是這些硬件的生產、整個系統的設計和集成則由龍頭企業或其他企業負責。由于電子產品的系統集成和各個模塊的開發可以在組織上實行分離，所以往往是只發包與軟件相關的業務（嵌入式軟件），而硬件的設計則留在企業內部或發包給專業的硬件設計企業，模塊與硬件之間的接口設計已經在整個產品的設計時予以規定。體現在勞動分工上，美日歐的發包方負責監督整個產品的設計，規定各個子模塊需要具備的功能以及最后的系統集成；而接包方只負責完成子模塊甚至是孫模塊的具體設計及其編碼等業務，其向上延伸業務范圍的空間有限。換言之，對于嵌入式軟件接包方企業而言，它們很難進入整個產品的設計及其系統集成等綜合業務的領域。

通過以上的分析可知，美日歐的發包方企業為了將自己的力量放到更能創造價值的高端項目和市場開拓、顧客關系維護以及跟蹤預測行業發展等非軟件開發技術方面，所以逐步將包括抽象設計（甚至是需求分析）在內的業務發包給班加羅爾的企業。當然，隨著美日歐發包方企業核心競爭力的前移，價值分配的重點也相應地起了變化。但是相對于編碼、測試等軟件生產業務而言，抽象設計等高端業務被分配的價值要高，如果班加羅爾的軟件服務外包企業確實構建了自己的軟件創新能力，那么這意味著在世界范圍內的軟件服務外包中，作為接包方，印度的優勢已經不只是成本，還包括創新能力，它們將獲得更多、更為高端的外包業務。

那么，作為接包方的印度企業是如何利用好這些機會，成功延伸自己的業務范圍，構建軟件開發的創新能力的呢？

我們將在文章的后半部分從接包方的角度繼續解讀Rasmus Lema（2010）的研究成果以及對大連軟件服務外包企業的借鑒作用。（未完待續）

參考文獻

1.Arora， Ashish et al（2008）， ‘Software’ in Jeffrey T. Macher and Dacid C. Money（eds.）， Innovation in Global Industries: U.S. Firms Competing in a New World， Washington， DC: National Academic Press.

2.D’Costa（2004），‘Export Growth and Path-Dependence: The Locking-in of Innovations in the Software Industry’， in Anthony P. D’Costa and Eswaran Sridharan（eds）， India in the Global Software Industry: Innovation， Firm Strategies and Development， Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan.

3.Rasmus Lema（2010），‘Adoption of Open business models in the west and innovation in india’s software industry’. IDC RESEARCH REPORT 62.

4.Rasmus Lema（2009）， ‘outsourcing and the rise of innovative software service in Bangalore’， PhD thesis， Brighton: IDS， University of Sussex.