工作分析并未過時

［摘要］工作分析是否“過時”是一個熱議話題。本文通過對工作分析狹義和廣義概念的理解，說明了作為一種技術的工作分析需要改進和創新，而作為一項基礎性管理過程的工作分析在組織中有著舉足輕重的地位，得出結論：工作分析并未過時，它是不可或缺的，因為它是一套理解工作的方法論，同時也是一種需要與時俱進的技術。

［關鍵詞］ 工作分析 過時論 人力資源管理

我們討論工作分析過時與否，首先要弄清楚工作分析的含義。

工作分析，可以有廣義和狹義兩種理解。從廣義來說，“工作分析實質上是全面了解工作并提取有關工作全面信息的基礎性管理活動。” 它并不僅僅是一種技術或人力資源管理的一個環節，而是一個重要的基礎性管理過程。從狹義來說，工作分析，也叫職位分析，是“人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限等基本因素的技術和方法。”

既然工作分析的含義有廣義和狹義之分，那么“工作分析過時論”也就要從兩方面看待。

首先，對于狹義的理解，即將工作分析視為人力資源管理的一項技術和職能，那么工作分析的一些方法在某種程度上來說確實有點落后。未來的工作逐漸由“手”工作轉變為由“腦”工作，有些技術確實難以勝任，比如傳統的問卷調查法、訪談法、工作日志法等，在效率和效果方面并不讓人滿意。對于一些高速發展、工作彈性大的企業來說，傳統的方法或許已不那么適用，但這并不表明，工作分析已經過時，而是恰恰說明了工作分析需要改進和創新。未來的工作分析并不會保持一成不變，而會在工作描述、信息來源、數據收集方法和工作分析單元等方面發生變化。比如有學者建議采用“感知任務分析”技術，試圖在工作中運用“心理地圖”去完成工作目標。也有學者提出在工作分析中加入“人際關系”這一因素。這些都表明了，工作分析需要跟隨時代的腳步而進步。

然而，以上的理解都是基于一個前提——把工作分析等同于了純粹的“技術”，甚至直接等同于“職位說明書”，這是十分片面的。工作分析從廣義來理解，是一項基礎性的管理過程，它包括了三個層面：組織分析、機構分析、崗位分析。對于人力資源管理系統甚至整個企業來說，它的地位是舉足輕重的。

一、工作分析是人力資源管理與組織戰略溝通的橋梁

工作分析對于企業戰略的“落地”與組織的優化具有十分重要的意義。它是組織戰略向下傳達的一個通道，是人力資源管理與戰略充分溝通橋梁。

首先，通過工作分析，組織可以明確職位設置的目的，從而找到如何為組織整體創造價值、如何支持企業的戰略目標與部門目標實現的方法。這樣一來，組織戰略就能落到實處，而不是泛泛而談。

其次，工作分析可以理順職位與其流程上下游環節的關系，從而提高流程效率。同時工作分析可以根據職位的職責來確定或調整組織的授權與權力分配體系。因此可以說，工作分析可以優化組織結構，有利于企業的經營運轉。

總的來說，因為通過工作分析詳細了解、并從整體上協調各種員工角色的關系，避免工作重復、勞動重復，提高個人與部門的工作效率與和諧性，奠定了組織整體設計與再設計的基礎。

二、工作分析是人力資源管理體系的邏輯起點與基石

在談這點之前，不得不先介紹一下現代企業人力資源管理系統的結構。人力資源管理系統的設計有兩條思路。兩個方面相互結合，便形成了企業人力資源管理的哲學基礎與理論依據。思路之一是人本價值理論，指向的是人管里的素質模型，此處不詳加說明。思路之二是指企業的使命、愿景和戰略，它基于對企業的戰略和組織、工作系統的深入認識，決定了企業需要員工形成什么樣的核心專長與技能，才能符合企業戰略的需要，并有效地完成工作任務。從本條思路出發，具體到人力資源管理系統內部，便是職位說明書和職位分析報告。以上便是人力資源管理的兩大基礎。

人力資源管理的問題就是組織和人的問題，職位說明與分析、素質模型分別研究了這兩個問題，因此可以說是人管體系的邏輯起點所在。由這兩大基礎作為基石，支撐起了整個人力資源管理體系的框架，我們才能繼續深入探討人管內部各模塊。否則，沒有了“組織”這一根支架的人管將是殘缺不全的，缺乏了起點與基石，人管將失去其意義。

三、工作分析是人力資源管理各模塊間聯系的紐帶

工作分析以組織中的職位，以及任職者為研究對象，它所收集、分析、形成的信息及數據是有效聯系人力資源管理各職能模塊的紐帶，因此可以說，工作分析是對人力資源管理內在各功能模塊進行整合的前提。

前文提到人力資源管理的兩大基礎——職位分析與素質模型。在這兩大基礎之上的，便是人力資源管理系統的五大模塊。下面分別說明工作分析在每個模塊中是怎樣作用的。

1.人力資源規劃

工作分析是人力資源規劃的基礎，它為人力資源規劃工作的開展提供了必要的信息支持。通過工作分析可以得出企業人力資源需求計劃，有利于企業合理安排、統一平衡供求關系，從而提高人力資源規劃工作的質量。

2.人力資源獲取與再配置

一方面，工作分析為企業選拔和任用人才提供了指導，提供了客觀的選擇依據，提高了選擇的可信度和工作效率，降低了人力資源的選擇成本和風險。另一方面，工作分析也為人員的招聘錄用提供了準確的標準，為應聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內容、工作要求和人員的資格要求。

3.培訓開發

工作分析為企業人員的培訓開發提供了明確的依據。工作分析對每個崗位的工作要求和任職資格等都作了明確的說明和規定，企業既可以根據這些規定和要求對新進員工進行上崗前的培訓，讓員工盡快進入崗位角色；還可以根據企業原有員工與任職要求間的差距進行培訓，提高企業人員與工作間的匹配程度。據此企業就可以設計適合的培訓計劃，包括培訓的需要、選擇培訓方式、衡量培訓對工作績效產生的效果等。

4.薪酬管理

工作分析有助于實現科學、合理的薪酬體系。工作分析使企業明確工作價值，為工資的發放提供了可參考的標準，從而確保了薪酬的內部公平性，減少了員工間的不公平感。

5.績效管理

工作分析為績效考評提供標準和依據。通過工作分析，每一個職位從事的工作預計所要達到的標準都有了明確的界定，這就為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據，使員工明確了企業對其工作的要求目標，從而減少了考評的主觀性，提供了公正性，也不會導致因考評引起的員工沖突，以至影響員工的工作積極性。

總之，現代企業的人力資源管理的發展，從整體上來看主要表現出兩方面的趨勢：一方面是強調人力資源管理的戰略導向，另一方面是強調人力資源管理各功能模塊的系統整合。工作分析恰恰在組織與人力資源管理中扮演了關鍵性的角色。有了工作分析，人力資源管理各職能模塊才能順利完成、互相聯系與有機結合，整個人力資源管理系統才能綱舉目張、有效運轉。

那么，我們到底應該怎樣對待工作分析過時論呢？

工作分析面臨著“過時論”的挑戰，主要原因是企業管理正面臨著職位弱化的趨勢。職位弱化，即擴大公司工作的職責，鼓勵員工而非用職位說明說的內容去限制他們，是當今業務發生變化的結果。現如今，企業越來越需要提高反應速度、靈活性和競爭力，因此管理人員采取了一些組織辦法，而這些方法反過來又幫助弱化了作為一系列被嚴格界定和清晰描繪的職責職位的內涵。職位弱化是今天企業發生迅速變化的一個最終結果。由于個人的職位變得越來越寬泛、非專門化，企業越來越不希望雇員覺得受職位說明書中所列舉的一套特定職責的限制，這是可以理解的。但這也并不代表工作分析就此可以退出舞臺了。

事實上，工作分析不僅沒有過時，而且是不可或缺的。

首先，作為基礎性管理過程的工作分析，是一套理解工作本身的最佳方法。它能使組織在管理過程中真正做到有據可依，規范化、標準化。同時，工作分析過程是一個向員工傳達“什么是規范”這個理念的過程。

其次，工作分析作為一門技術，也是需要跟隨時代的腳步而改變的，需要改進與創新。一方面，要進行戰略導向的工作分析，將工作分析與人力資源管理戰略、企業戰略相結合，面向未來發展而進行；另一方面，要結合計算機網絡等新型技術，將傳統型的工作說明書改進成彈性的說明書，根據企業或職位的要求動態調整。

四、結論

雖然有些傳統的工作分析技術或許已不可行，但工作分析不管是作為一門技術還是作為基礎性管理活動，它在人力資源管理、甚至在整個企業中的地位都是不可撼動的。因此，我們不能盲目地認為工作分析已然過時，而是要對其進行改進與創新，使之適應現代企業管理與人力資源管理系統，更好地為我們服務。

參考文獻：

[1]付亞和：工作分析（第二版）[M].上海：復旦大學出版社，2009

[2]彭劍鋒：人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2003

[3]德斯勒：人力資源管理（第9版）[M].北京：中國人民大學出版社，2005