企業社會責任管理研究

摘要：隨著企業社會責任理論的發展和實踐的推進，企業管理已進入全面社會責任管理的新階段。我國企業社會責任管理尚在戰略和日常管理、內外部治理、管理目標和管理層級等方面存在諸多問題，需要加以完善。

關鍵詞：企業社會責任；管理；問題；思路

中圖分類號：F270 文獻標志碼：Ａ文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）08－０186－02

一、企業社會責任運動與企業社會責任管理

企業社會責任是企業與社會經濟發展到一定歷史階段的產物。隨著經濟發展、社會進步和企業規模的不斷擴大，企業對社會生活的影響日益深入，企業在經濟社會發展中發揮著越來越重要的作用，擔負更多的社會責任成為社會對企業的普遍期望和要求。尤其是上世紀80年代以來，在政府、非政府組織、勞工組織、社會公眾的參與下，在勞工運動、全球性的消費者運動、環保運動、人權運動的推動下，企業社會責任思想在西方得到了相當大的認同并付諸行動。在當今世界范圍內，隨著經濟全球化的進一步深入發展，企業履行社會責任作為推動企業與社會、環境和諧發展的時代潮流，已經得到各國政府、社會和企業的高度重視和廣泛關注，形成了全球性的企業社會責任運動。

伴隨企業社會責任全球化的過程和企業社會責任理論探討和實踐探索的推進，企業社會責任管理實踐又由質量管理階段和環境管理階段進入到全面社會責任管理階段。所謂全面社會責任管理，是企業在科學的社會責任觀指導下正在形成的新的管理模式。它是企業以自身行為應對社會負責任的價值追求為動力，以充分實現企業的社會功能為內容，通過激發利益相關方的社會價值創造潛能，有效管理企業運營對社會和環境的影響，最大限度地實現經濟、社會和環境的綜合價值的管理模式。 其與以利潤為核心的傳統管理模式，在管理對象、管理框架、管理目標、管理價值和管理機制上均有著本質區別。

二、我國企業社會責任管理中存在的問題

（一）普遍缺失企業社會責任戰略規劃和管理體系

盡管越來越多的中國企業將企業社會責任及管理納入其議事日程，但同時我們也需要看到，大多數企業的社會責任管理還十分滯后，表現在缺少相應的社會責任管理理念、措施和機制；未能將社會責任有效納入企業戰略，將社會責任納入企業可持續發展的戰略框架，并確認社會責任與企業戰略相結合的切實可行的方法；未能對企業社會責任進行全局性的規劃，未能設置長期的社會責任項目，未能實現企業社會目標與經濟目標的額統一，實現企業可持續發展能力。由此，在社會責任實踐方面，表現出明顯的隨意性和臨時性，在慈善捐贈和公益活動領域表現尤其明顯，許多企業的捐贈和公益活動目標分散，沒有長期規劃。許多企業有營銷預算多余，正好遇上非盈利機構勸募或行政號召，便進行捐贈，從未考慮慈善公益活動與企業目標、市場戰略間的關聯。

與戰略上的謀劃缺失相對應，多數企業也未能構建起科學有效的社會責任管理體系，缺乏科學的決策機制和完善的執行程序與控制系統。《WTO 經濟導刊》2005年中國企業社會責任調查報告同時顯示：國內大多數企業尚未設立專門的社會責任管理機構，只有8%的受訪企業設有企業社會責任部，8%設有可持續發展部，16%設有環境管理部，37%設有公共關系部；企業社會責任產生的效益亦尚不明顯，僅有8%的受訪企業經常從企業社會責任中受益，42%的企業偶爾從中受益，50%從未受益。“企業社會責任網”對1601家A股上市公司的調查顯示，只有33家企業建立了企業社會責任管理體系，約占2%。

（二）在社會責任的主觀動因和目標層次上普遍處于較低層次

就社會責任管理的主觀動因而言，社會責任管理有五個階段：第一個階段，基于純粹道德驅動的企業社會責任管理階段。第二個階段，基于社會壓力回應的企業社會責任管理階段。第三個階段，基于社會風險防范的企業社會責任管理階段。第四階段，基于財務價值創造的企業社會責任管理。第五個階段，基于綜合價值創造的全面社會責任管理。就中國企業而言，目前普遍處于基于社會壓力回應的社會責任管理階段，客觀存在的社會壓力和不斷提升的社會對企業的期望，仍然是促使企業將社會責任納入議程的主要原因。由此，企業在承擔社會責任上具有相當程度的被動性和屈從性，而鮮有出于積極的戰略考慮對社會責任進行全局規劃的。

被廣為接受的以阿基 B 卡羅（Archie B· Carroll）為代表的綜合責任論的觀點認為，完整的企業社會責任是多元的，包括經濟責任、法律責任、道德責任和慈善責任。目前，我國多數企業在社會責任目標的選擇上依然以經濟責任和法律責任為主。這兩種責任一個是基于謀利本能，一個是基于法律強制，是社會對企業最基本的要求，也是企業應承擔的基本義務，在社會責任的內容體系中處于較低的層次，不能與社會對企業的更高層次的期待相適應，也無法體現出企業在道德上的追求和貢獻。

（三）內外部治理缺失

企業社會責任的生成和運行有賴于企業良好的內外部治理機制的建立和運行。傳統的企業內部治理結構是以股東利益本位為基本理念，而企業社會責任理論要求企業治理結構要平衡企業與利益相關者的關系，重塑企業內部治理結構，使更多的利益相關者參與到企業治理中來，使企業的經營真正能夠體現社會整體的利益，維護市場經濟的良性運行和健康發展。如今，諸多企業根據公司法和相關法律規定，建立了職工董事制度和職工監事制度，建立了企業重大事項的職代會表決制度等等。與實體性的規定不相適應的是，我國法律并沒有詳細規定利益相關者參與企業管理的程序制度，我國企業也普遍沒有制定相應的內部規則，導致企業在實際運行中，由于程序制度的不健全、不對接，無法實現相關群體利益的融合和權益的有效實現。

此外，從外部治理來看，我國企業普遍重視客戶關系管理和員工關系管理，而對與顧客、政府、媒體、社區、競爭者等利益相關者的關系管理卻極不重視，尤其是未能建立起有效的外部溝通和協調機制，無法進行有效的信息交流，不利于企業外部形象的樹立。

（四）企業社會責任管理標準西化

企業社會責任管理標準是企業社會責任管理的準繩，是衡量企業社會責任管理質量的依據，也是企業社會責任管理制度建設的重要條件。目前國際上有關企業社會責任的標準主要由非政府組織提出的，其中影響力最大的是“社會責任國際”聯合其他組織和公司于1997年共同制定的SA8000，涉及勞工權益保護領域有關童工、強迫性勞動、健康與安全、結社自由與集體談判權、歧視、懲罰性措施、工作時間、工作報酬及管理體系等九個方面的內容。國際上廣泛采用的這些指標對我國制定企業社會責任標準具有重要的借鑒意義。然而，由于國情、文化和經濟發展階段的差異，國外的標準并不能完全照搬到我國。

（五）以自我管理為主，未能形成有效的供應鏈管理

我國企業的社會責任管理在形式上以企業的自身制度建設和體系完善為主，未能從產業鏈的角度建立上下游企業互動的管理模式。而在全球性產業分工形成的經濟全球化和全球供應鏈格局之下，企業相互依賴關系隨之變得更加廣泛和深化，要求從整個供應鏈角度建立企業社會責任管理體系。目前，很多跨國公司都通過制定生產守則將社會責任管理延伸到下游企業。以《迪斯尼公司生產商生產守則》為例，其全面規定了禁止使用童工、禁止使用強迫勞動、禁止強迫與騷擾行為，禁止歧視行為、結社與集體談判自由、保證健康與安全、遵守最低工資與最高工時、保護環境等方面的標準，并且該生產守則規定：“除非分包商向迪斯尼公司書面保證遵守本生產守則，并經過迪斯尼公司的書面許可，制造商不會使用該分包商制造迪斯尼的商品或配件。”這就意味著，所有迪斯尼公司在發展中國家投資設立的工廠，以及發展中國家向迪斯尼公司生產產品或配件的企業，都必須遵守該生產守則，否則就不能獲得該公司的訂貨。

三、我國企業加強社會責任管理的思路

（一）將社會責任提升到戰略高度，建立制度化、規范化的社會責任管理體系

企業應建立基于戰略導向的全面社會責任管理，企業應基于戰略角度思考社會責任，準確判別自身經營活動的每個環節與社會、環境及利益相關方的互動關系，密切關注經營環境的變化，結合企業發展實際進行戰略選擇，并通過有效的管理機制建設，實現企業社會責任管理的規范化、系統化、持續化。

建立社會責任管理體系，加強企業社會責任的日常管理，把企業社會責任全面落實到企業日常經營管理活動之中。從企業核心價值觀和企業責任觀出發，依據公司戰略發展方向，明確企業責任工作的階段性目標、工作重點和實施措施，加強決策管理。做好對公司重大企業責任活動項目的事前分析、事中跟蹤和事后評估的管理，強化執行管理。基于國際通行標準，結合行業可持續發展的要求，充分考慮與國際接軌和突出我國企業特點兩大要素，建立符合我國和企業實際情況的企業責任管理指標體系，加強績效管理。

通過建立戰略性的企業社會責任管理體系，提高企業履行社會責任的積極性、能動性、績效性，強化企業核心業務與社會責任的結合，建立和諧的多方利益關系，不斷提升和擴展企業社會責任的內容和層次。

（二） 強化企業內外部治理

在內部治理結構的完善上，可以參照有關跨國企業的做法，在董事會下設立專門的委員會，比如企業社會責任管理委員會、公共政策委員會等等，對與公司公共政策、法律、安全、環境等事項提出相應的建議和進行有關事項的評估。同時，完善公司各部門、各單位、各崗位的工作職責、管理要求與行為守則，確保企業全面、全員、全過程履行社會責任，將企業利益相關方的期望和需求的滿足融入到企業的日常管理和運營工作中。

在外部治理方面，社會責任戰略的有效實施有賴于有效的信息披露機制和溝通機制的建立，我國企業應該改變以財務指標為主要內容的傳統的信息披露的做法，將社會責任實踐納入信息披露范圍，并可以嘗試編制獨立的企業責任報告。通過建立多層次、多角度、多渠道的信息披露系統，向利益相關方及時、準確、全面地提供企業履行社會責任方面的信息。

（三）制定生產守則，建立供應鏈管理體系

為了確保產品的安全與質量，我國企業，尤其是大型企業應仿效國外成功企業的做法，結合本企業和上下游企業的實際情況，制定自己的生產守則，增強對上下游企業的控制力，共同履行社會責任，降低企業社會責任的實施成本，提高社會責任實踐水平。同時，企業與合作伙伴建立共同的價值觀，拓展與合作伙伴的對話平臺，建立與合作伙伴的信任，降低供應鏈風險，與合作伙伴建立長期的戰略合作關系。

參考文獻：

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