六大管理創(chuàng)新助長“阿爾卑斯”

上海阿爾卑斯電子有限公司是上海金陵股份有限公司與日本阿爾卑斯電氣株式會社于1993年底共同出資建立的合資企業(yè)。主要生產(chǎn)銷售為電視機(jī)、汽車音響配套的各類高頻部件。十幾年來，公司的發(fā)展主要得益于六大管理創(chuàng)新。

一、市場管理創(chuàng)新

1、從返銷市場轉(zhuǎn)為優(yōu)質(zhì)大客戶

上海阿爾卑斯電子有限公司是個勞動密集型、技術(shù)密集型、資金密集型的高頻部件生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品大部分返銷日本。但是，隨著勞動密集型高頻部件接連轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)，銷售產(chǎn)生了問題，為此，公司確定了大客戶戰(zhàn)略。就是對于信譽(yù)好、經(jīng)營規(guī)模大、訂單穩(wěn)定的電視機(jī)整機(jī)廠作為目標(biāo)客戶，通過向大客戶提供技術(shù)交流、信息交流，取得客戶的信任，與客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。主動放棄規(guī)模小、信譽(yù)差、訂單起伏大的一些訂單。

公司首先在1995年被日本松下公司認(rèn)證為中國統(tǒng)一錄像機(jī)項(xiàng)目配套用的高頻部件產(chǎn)品指定供應(yīng)商，然后在國內(nèi)市場跟蹤企業(yè)成長迅速，每年幾乎銷量翻倍增長的TCL，幫助TCL一起打開出口市場。經(jīng)過努力，松下、TCL、海爾、海信、全景、東芝、SONY等公司成為公司的大客戶，為公司經(jīng)營提供穩(wěn)定訂單。

2、從滿足配套轉(zhuǎn)為同步供新品

由于電視機(jī)市場競爭激烈，整機(jī)廠每年都會推出新品。因此，公司在每年的三、五份起，就開始了解電視機(jī)整機(jī)廠的新品開發(fā)計(jì)劃，配合整機(jī)廠新品試驗(yàn)，完成新品認(rèn)定工作。同時，公司還組織日方派遣技術(shù)專家，向客戶介紹電子調(diào)諧器的發(fā)展方向，介紹開發(fā)新產(chǎn)品以及新產(chǎn)品開發(fā)路線圖計(jì)劃，以提升客戶產(chǎn)品附加值作為銷售工作的突破口。在新世紀(jì)初，公司推出新型三合一高頻部件10多種機(jī)型，受到用戶歡迎。2006年，正值模擬電視向數(shù)字電視轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，為模擬電視機(jī)能夠收看數(shù)字電視節(jié)目的機(jī)頂盒具有極大的市場。為此，公司積極介入機(jī)頂盒市場，成功進(jìn)入上海機(jī)頂盒市場，機(jī)頂盒市場成為公司盈利新的增長點(diǎn)。

3、從準(zhǔn)時交貨轉(zhuǎn)為培育忠誠度

由于電視機(jī)市場變化速度快，公司根據(jù)歷年市場波動曲線、整機(jī)廠的銷售、庫存信息，提前布局，保證準(zhǔn)時交貨。同時，公司更關(guān)注培育用戶忠誠度。通過建立用戶信息系統(tǒng)，做好用戶分類，建立數(shù)據(jù)庫，進(jìn)行動態(tài)管理；建立用戶為導(dǎo)向的服務(wù)體系，重視售前、售中、售后服務(wù)，做好接待、訪問等服務(wù)；建立用戶滿意度測試、改進(jìn)工作，切切實(shí)實(shí)做到用戶稱心、放心、滿意。

二、生產(chǎn)管理創(chuàng)新

1、從加強(qiáng)制度轉(zhuǎn)為快速反應(yīng)

在合資企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)之后，公司建立了各項(xiàng)生產(chǎn)管理制度，先后編制了生產(chǎn)計(jì)劃管理規(guī)定、采購管理規(guī)定、成品出入庫管理規(guī)定、訂單命名管理規(guī)定、產(chǎn)品報(bào)價管理規(guī)定，進(jìn)出口業(yè)務(wù)管理規(guī)定等企業(yè)管理規(guī)定。并根據(jù)各項(xiàng)管理規(guī)定，編制了業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，并成為業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)員工的指導(dǎo)性教材。

隨著公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，建立公司市場快速反應(yīng)機(jī)制提到議事日程。由此，公司從報(bào)價、試樣、采購、生產(chǎn)、送貨等一系列環(huán)節(jié)建立快速反應(yīng)的操作細(xì)則規(guī)范，保證“營銷圍著市場轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍著營銷轉(zhuǎn)，公司圍著生產(chǎn)轉(zhuǎn)”的快速反應(yīng)機(jī)制。

2、從流程重組轉(zhuǎn)為零庫存

合資企業(yè)成立后，又隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，用戶對交貨期要求越來越高，公司安排生產(chǎn)計(jì)劃從月計(jì)劃變?yōu)橹苡?jì)劃，這使公司生產(chǎn)發(fā)生脫胎換骨的變化。由于生產(chǎn)計(jì)劃變?yōu)橹苡?jì)劃，涉及到用戶周計(jì)劃、制造周計(jì)劃、報(bào)關(guān)周計(jì)劃，三個計(jì)劃以銷售為基礎(chǔ)，制造、采購、通關(guān)周期，提前并同步統(tǒng)一，還要實(shí)現(xiàn)零庫存。為此，公司設(shè)計(jì)了新的業(yè)務(wù)流程，在調(diào)研供應(yīng)商的供貨周期、公司制造周期、貨物進(jìn)出口報(bào)關(guān)周期、船運(yùn)周期、船舶艙位預(yù)定周期的基礎(chǔ)上，綜合生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃、進(jìn)出口業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，編制業(yè)務(wù)流程，并根據(jù)各個業(yè)務(wù)流程，編制業(yè)務(wù)日程表，確定各個流程具體操作實(shí)施的日程安排。使得采購、計(jì)劃、制造、進(jìn)出口之間的各個環(huán)節(jié)相互銜接，相互配合，與制造部門、質(zhì)檢部門、財(cái)務(wù)部門相互銜接，相互配合，使得生產(chǎn)經(jīng)營活動順暢的運(yùn)轉(zhuǎn)。

3、從精細(xì)調(diào)度轉(zhuǎn)為軟件控制

由于用戶的訂單時按照周為單位要求交貨，合資企業(yè)的元器件從海外進(jìn)口。因兩頭在外，工作難度和勞動強(qiáng)度相當(dāng)大，節(jié)奏非常快，所有人員難以適應(yīng)。通過一段時間的時間和摸索后，決定采用MRP-II物料管理的系統(tǒng)軟件。首先在確認(rèn)進(jìn)出口流程及所需時間、公司內(nèi)部生產(chǎn)流程及周期的基礎(chǔ)上，編制業(yè)務(wù)日程表；在業(yè)務(wù)流程表中，確定生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃編制、每周MRP展開、訂單發(fā)出、零部件交貨、零部件入庫、出庫配送、生產(chǎn)指示及生產(chǎn)實(shí)施、產(chǎn)品出貨等作業(yè)的固定時間表；采用MRP-II物料管理軟件來完成自動化管理。同時，公司的數(shù)據(jù)還與海關(guān)、稅務(wù)局的數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)過嚴(yán)格的操作流程，終于為日方在中國的其他合資企業(yè)樹立了零庫存精細(xì)化生產(chǎn)的榜樣，受到日方一致稱贊，實(shí)現(xiàn)了在日本也難以成功的零庫存。

三、產(chǎn)品管理創(chuàng)新

1、從全員參與轉(zhuǎn)為超前理念

公司在產(chǎn)品管理上，始終堅(jiān)持轉(zhuǎn)變觀念，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，堅(jiān)持全員參與，追求高品質(zhì)，大力降低成本作為經(jīng)營企業(yè)的永恒主題。公司生產(chǎn)的產(chǎn)品高頻頭，其指標(biāo)決定了電視機(jī)70%的電性能指標(biāo)。因此，公司堅(jiān)持把產(chǎn)品質(zhì)量作為企業(yè)的生命；堅(jiān)持采用國際標(biāo)準(zhǔn)，提高產(chǎn)品技術(shù)含量；堅(jiān)持整理、整頓、清潔、清掃、修養(yǎng)的5S管理；公司還通過ISO90002認(rèn)證。

為使產(chǎn)品達(dá)到世界一流，公司采取觀念先行：公司的“合理奮進(jìn)，勇于超越”的企業(yè)精神，以“不懈努力、不懈追求、不懈創(chuàng)造”的經(jīng)營理念，發(fā)揚(yáng)熱愛金陵、善于學(xué)習(xí)、顧全大局、從嚴(yán)從高、奮發(fā)向上行為體現(xiàn)，形成“忠于企業(yè)的主人翁精神，勇于創(chuàng)新的進(jìn)取精神、互相協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神、一絲不茍的求實(shí)精神、百折不饒的拼搏精神”樹立質(zhì)量就是成本理念；為用戶服務(wù)精益求進(jìn)理念；產(chǎn)品要達(dá)到世界一流的理念。

2、從國際標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)為品牌產(chǎn)品

公司產(chǎn)品采用國際標(biāo)準(zhǔn)，高頻頭TEK、TEL、TED、TMQ、TMD、TMZ、TDQ等產(chǎn)品成為公司品牌產(chǎn)品，還榮獲夏新電子評選的國際品牌質(zhì)量和TCL最佳供應(yīng)商等表彰。

3、從結(jié)果管理轉(zhuǎn)為過程管理

公司從嚴(yán)出廠產(chǎn)品檢驗(yàn)，逐步轉(zhuǎn)為對每道工序從嚴(yán)自控、互控、質(zhì)控、重點(diǎn)監(jiān)控，與員工經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。制造過程中，盡可能的采用簡單工裝，避免人為因素，最后檢驗(yàn)工序采用自動化的檢測設(shè)備，每天對成品進(jìn)行抽樣作例行試驗(yàn)，達(dá)到全線質(zhì)量監(jiān)控、一絲不茍。

四、采購管理創(chuàng)新

1、從單純采購轉(zhuǎn)為重視技巧

為采購質(zhì)優(yōu)價廉元器件，并為生產(chǎn)上零庫存打下基礎(chǔ)，公司在采購管理上，從單純采購轉(zhuǎn)為重視技巧，首先選擇行業(yè)內(nèi)大客戶已經(jīng)大量采用的供應(yīng)商；確定采購原則：盡可能采用通用元器件，不選用專用元器件；盡可能從原廠商采購，盡可能避免從代理商采購，減少中間環(huán)節(jié)；盡可能選擇二家供應(yīng)商，盡可能避免只選一家供應(yīng)商，避免經(jīng)營風(fēng)險。此外，大力推進(jìn)國產(chǎn)化工作，大力推薦符合產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的國內(nèi)元器件進(jìn)入公司的采購系統(tǒng)，先易后難，逐步展開。先從包裝紙盒入手，逐步擴(kuò)大到線路板、濾波器、結(jié)構(gòu)件、電阻、電容等，先從內(nèi)銷產(chǎn)品開始，逐步推廣到出口產(chǎn)品。每年提高國產(chǎn)化率5%左右；既降低了采購成本，又為縮短采購周期創(chuàng)造了條件。

2、從選供應(yīng)商轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟

首先，向供應(yīng)商展示公司的需求，定期定時地向供應(yīng)商提供公司銷售規(guī)模、采購信息，與供應(yīng)商交流各種市場信息，了解市場動態(tài)，提前做出預(yù)判。將公司新產(chǎn)品研制進(jìn)度、生產(chǎn)情況向供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)通報(bào)，讓供應(yīng)商同步提前作好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。通過持續(xù)不斷地向供應(yīng)商展示公司的需求，使得供應(yīng)商能夠始終與公司的經(jīng)營活動同步展開工作，有效地把供應(yīng)商和合資企業(yè)形成緊密聯(lián)系的共同體。

第二，每年確定降價目標(biāo)，將降價目標(biāo)按照ABC分類予以分解，重點(diǎn)放在數(shù)量少、價格高的元器件采購工作中。由于公司元器件采購成本要占銷售70%左右，因而，將材料費(fèi)用占70%采購成本的元器件數(shù)量為5%、例如集成塊、晶體管等定義為A類元器件；材料費(fèi)用占采購成本20%的元器件數(shù)量為70%、例如線路板、中周等定義為B類元器件；材料占采購成本為10%元器件數(shù)量為25%、定義為C類元器件。根據(jù)ABC管理法，公司每年降低采購成本5%，每年可以為公司減低采購成本費(fèi)用約1000萬元，幾年來，公司采購成本連續(xù)下降約1000萬元。

第三，保證了產(chǎn)品質(zhì)量控制，由于建立合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟，公司與供應(yīng)商互為一體，交流密切，從而整個體系內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改善。

第四，促進(jìn)了產(chǎn)品開發(fā)速度，由于公司早期研發(fā)新品，也使供應(yīng)商早期參與，由此促進(jìn)了新品早日上市。

3、從保證供貨轉(zhuǎn)為分權(quán)管理

公司建立與供應(yīng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證了供貨。因此公司將管理元器件報(bào)價的人員、控制采購數(shù)量的人員、具體負(fù)責(zé)采購的人員予以分離式作業(yè)，相互間按照職責(zé)予以明確分工的同時，相互形成內(nèi)部制約機(jī)制。報(bào)價管理人員不管采購數(shù)量；計(jì)劃管理人員不管采購價格；質(zhì)量管理人員不管采購付款。同時，將元器件新供應(yīng)商采用的決定審批權(quán)放在中日雙方總經(jīng)理。從制度上、實(shí)踐操作中杜絕了不正之風(fēng)的土壤產(chǎn)生。從而公司在采購管理中從未發(fā)生過受賄事件。

五、成本管理創(chuàng)新

1、從成本核算轉(zhuǎn)為目標(biāo)成本

公司展開對每個產(chǎn)品成本核算轉(zhuǎn)為制定產(chǎn)品目標(biāo)成本。將目標(biāo)層層分解到各個部門、班組、個人。加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行預(yù)測、分析、控制、改進(jìn)，從而達(dá)到降本增效的經(jīng)營目標(biāo)。

2、從小改小革轉(zhuǎn)為技術(shù)降本

公司從小改小革、提合理化建議等開源節(jié)流辦法轉(zhuǎn)為技術(shù)降本。

首先，組織生產(chǎn)革新活動，通過生產(chǎn)工藝的改善，降低成本。例如某個產(chǎn)品生產(chǎn)線，原來每條生產(chǎn)線32名員工，通過一些半自動化的自制設(shè)備，將一些工藝流程由設(shè)備完成。在錫漿印刷、點(diǎn)膠、基板切斷、蓋上下蓋、貼標(biāo)簽、電性能檢驗(yàn)工藝中，采用自制設(shè)備替代后，在生產(chǎn)線產(chǎn)量保持不變的條件下，人員減少到22人，節(jié)約了10名員工。整個公司原來3500名員工，通過生產(chǎn)革新活動，2200名員工也可以完成同樣規(guī)模產(chǎn)量。

第二，通過改善工藝，減少生產(chǎn)場地使用面積。通過生產(chǎn)革活動以及生產(chǎn)線布局調(diào)整，生產(chǎn)場地減少25%。一年就可以節(jié)約租金150萬元。

第三，通過對公司中央空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)改造，裝配車間增加排風(fēng)風(fēng)機(jī)、增加制冷設(shè)備、貼片車間增加自然新風(fēng)補(bǔ)充裝置，達(dá)到了既保證了車間生產(chǎn)環(huán)境，也降低了車間場地的溫度。每年還為企業(yè)節(jié)約大量電費(fèi)。

3、從雙增雙節(jié)轉(zhuǎn)為管理降本

公司通過雙增雙節(jié)活動，重視管理成本。如提高設(shè)備利用率。由于公司的主要客戶為電視機(jī)的整機(jī)廠，訂單隨季節(jié)變化波動性比較大。占公司投資金額比較大設(shè)備投資是貼片機(jī)，每條貼片機(jī)的生產(chǎn)線大約1000萬元。如果全部要滿足旺季訂單的話，淡季時，設(shè)備的利用率就會大大降低，對整個公司而言，經(jīng)營風(fēng)險就會比較大。為了減少設(shè)備投資的風(fēng)險，公司按照旺季訂單量的66%-70%左右配備貼片機(jī)的生產(chǎn)能力。淡季時，公司設(shè)備就可以充分利用，旺季時，公司貼片能力不足部分的加工任務(wù)通過外協(xié)加工予以解決，這樣公司的設(shè)備利用率得以大大提高。再如，公司從2006年至2008年，通過管理人員離職、退休、合同到期不再續(xù)簽等自然減員等方法，從260名減少160名，通過一人多崗，大大提高了工作效率，也降低了成本。

六、匯率管理創(chuàng)新

公司產(chǎn)品80%出口，交易結(jié)算的貨幣為美元，隨著人民幣升值的呼聲越來越高，因此，匯率管理也提上議事日程。如2009年3月，經(jīng)過長時間匯率跟蹤分析研究，種種跡象表明2009年下半年人民幣升值預(yù)期明顯，為此，公司經(jīng)過董事會同意，終于在2009年4月以1美元=6.82人民幣的匯率，及時兌換了500萬美元，2010年年底的美元匯率為1美元=6.57人民幣，為公司減少匯兌損益125萬元。

（作者：葛 羽，上海金陵股份有限公司 ）