民營企業核心員工激勵的研究

摘 要：核心員工是對企業發展有重要影響的員工，對核心員工的激勵有助于調動其積極性和創造性，有助于實現企業目標，是企業人力資源管理的重要任務。民營企業更有必要采取有效的激勵措施，從物質激勵、目標激勵、工作激勵、感情激勵、動機激勵、職業生涯激勵等幾個方面，有針對性地對核心員工進行激勵，以有效激發員工的潛能、提高員工績效，進而在競爭中不斷發展。

關鍵詞：民營企業；核心員工；激勵

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）35-0219-02

核心員工是指對創造績效及對公司發展具有影響作用并在某一方面“不可替代”的員工。在企業中只有使員工，尤其是核心員工保持高昂的斗志和工作熱情，才能發揮出他們最大的能力，而激勵就是促使他們發揮最大能力的原動力。

一、核心員工與激勵

（一）核心員工

核心員工一般是在短期內難以被替代的掌握一定特殊技能的員工，即使他們表面看上去似乎不是十分重要，或對績效似乎沒有直接的貢獻，但是一旦失去他們，就會帶來一系列連鎖的，甚至很大的損失。企業往往盲目地認為企業的CEO、CFO、CIO等角色才是核心員工。其實，對民營企業而言，即使是一個小職員，如果他所負責的工作或領域在企業中起到十分重要的作用，在外部或內部難以找到同等條件的替代者，那么這個小職員也算得上是企業的核心員工。

（二）激勵的定義

激勵一詞在心理學上指的是激發人的動機的心理過程，即通過某種內在和外在刺激，使人維持積極興奮的狀態。從組織行為學的角度來看，激勵就是激發、引導、保持、歸化組織成員的行為，努力實現組織目標的過程，而組織成員的努力是以能夠滿足個體的某些需要為前提的條件。管理學中的激勵就是通過內部或外部的刺激，來激發人的工作動力，調動人的積極性，開發人潛能的過程，使人的能力得到最大的發揮。

二、民營企業核心員工激勵的重要意義

充分調動員工的積極性、主動性和創造性，為企業創造最大的價值是現代民營企業管理者不斷追求的目標。民營企業在其發展中，應結合企業實際，因地制宜地采取激勵的手段來激勵員工。對于核心員工，則有必要建立長效的激勵機制，將精神激勵和物質激勵相結合，從而促使企業核心員工發揮更大的潛力為企業創造更大的價值。

（一）核心員工激勵有利于降低員工流動率

一般來說，民營企業由于自身規模和發展空間的限制，員工流動率相對較高。較高的員工流動率直接影響了企業生產和管理的水平和質量。為了留住人才，企業有必要認真考慮員工的激勵問題。對核心員工的激勵不但能有效減少人才的流失，同時，對其他員工也有很好的示范作用，能夠增強其對企業的信心。

（二）核心員工激勵有利于提高組織績效

激勵機制的有效運用，往往能促進企業績效的有效提升。根據80/20原理，企業80%的價值由20%的員工創造，核心員工對企業績效的貢獻是他人無法取代的。加強核心員工激勵將有效激發其創造力、主動性，使其更大限度地發揮潛能，從而有利于企業績效的提升。

三、民營企業核心員工激勵的措施

（一）以物質激勵體現核心員工價值

在各種激勵措施中，不可否認物質激勵的重要作用，很難想象一個得不到物質保證的組織單位能使勞動者的積極性得到發揮。任何成功企業的管理者都十分注重物質激勵，重視改進和提高員工的收入、生活條件的改善。在各種物質激勵中，薪酬激勵是最常見的、最有效的激勵方式之一，它對提高員工的工作積極性、提升企業的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬不僅起到保障其生活的作用，更是對實現自我價值的衡量。

民營企業對于核心員工的物質激勵，重點應體現在對員工的尊重，對其價值的認可，給予與其貢獻和價值相匹配的物質回報。體現在薪酬制度中，具體為報酬要體現員工的技能、貢獻、績效等差異。對于掌握核心技術、管理能力強、掌握重要資源的核心員工的貢獻要積極肯定，給予合理的報酬，而且回報要與貢獻對等。

（二）以工作激勵激發核心員工熱情

隨著科學技術和信息時代的發展，人們的工作方式、價值觀和需求方式都在發生變化，對工作本身的滿足日益成為人們的一種追求。企業對核心員工的激勵應當滿足員工的要求，根據員工的需要制定出相應的政策。如盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養員工對工作的熱情和積極性。當代美國心理學家哈克曼提出，五項工作與激勵有關，即工作所需技能的多樣性、工作的整體性、任務的重要性、工作的自身性、工作反饋。

民營企業在工作設計時可以從上面幾個方面著手，增加工作的挑戰性，增加員工的自主性，允許其在一定框架內對自己的工作方法、方式等進行創新性設計。當然，這些設計要考慮員工的能力，可以對核心員工先進行放開，既起到激勵核心員工的作用，又對其他的員工起到了示范的作用，有助于企業創新精神的培育。

（三）以動機激勵促動核心員工主動工作

動機是行動的前提，所謂動機激勵，就是通過研究和滿足人們精神的、物質的、文化的需求而激發主觀能動性，從而使人的積極性、創造性得以充分發揮。基于馬斯洛的人類基本需求層次理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、赫茨伯格的激勵與保健雙因素等理論的研究表明，人的績效等于能力乘以動機激勵。也就是說，動機激勵是人的能力的倍增器。如果激勵有效，可使一個人的能力成倍釋放，創造出加倍的績效。

針對這一點，民營企業在對核心員工進行激勵時應當認清員工的需求，有針對性地滿足核心員工的需求動機，以激發員工采取特定行為，即從動機的層面入手激勵員工，進而調動核心員工的積極性和創造性。

（四）以感情激勵增強核心員工的穩定性

人的需求雖然是以人的生理需求為基礎的，但不等于說只有這種需求得到滿足后才能追求別的需求，感情需求是可以和生理需求同時存在的。感情對每個人來說都是非常重要的，員工與員工之間、員工和上級之間、員工和企業之間，只有在感情融洽的情況下，才能更好地派生出高效的工作氛圍。從這個意義上講，感情激勵滿足了員工的社交需求。

民營企業對核心員工應該注重培養其歸屬感和忠誠度，建立其與企業間的“親情”。通過感情激勵增加核心員工的穩定性，激發員工工作的自主性，同時也可以保障企業在穩定的質量水平上運行。

（五）以目標激勵實現核心員工自我激勵

所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，以達到調動員工積極性的作用。根據目標管理理論，一個合適的、被員工所接受的目標具有明顯的激勵作用。目標是行動所能達到的預期的結果，是組織對個體的期望，同時，也是個體與組織之間的契約。對高目標的追求能激發員工向上的內動力。對于核心員工，組織在與其共同確定目標時，要充分考慮目標的挑戰性，以滿足員工自我實現的需求，并在達成和實現目標的過程中得到自我激勵。

民營企業在對核心員工進行激勵時，要充分利用目標激勵方法，由員工深度參與目標的制定，目標在滿足組織需求的同時，還可以根據核心員工的能力，適當提高目標，或者制定出不同層級的目標，使員工可以根據實際情況的變化，自主選擇目標的水平，從而充分發揮目標的激勵作用。

（六）以職業生涯激勵滿足核心員工成長的需求

員工都希望自己成為企業的核心力量，同時，他們也都希望知道自己的潛力是什么，他們有可能在哪些領域取得成長機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題往往會被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以收到非常明顯的激勵效果。企業的職業生涯激勵可以從以下幾個方面著手，首先，幫助員工認清自己。自我評價與分析是職業生涯選擇的基礎，企業可以借助測評機構，根據員工的需要，對其進行潛力分析，從而讓員工客觀地認識自己，選擇適合自己的職業道路。其次，為員工鋪設雙重職業路徑。員工可以根據自己的特點，在職位等級上取得晉升，也可以在專業領域提高層次。最后，為員工發展提供機會。尤其是在企業內部出現職位空缺時，應優先考慮內部的員工，尤其是核心員工，這樣將會給企業的每一位員工發出積極的信息，即在企業中將會有更長遠的職業發展。

民營企業應該適當引入職業分析系統，或者與職業分析機構合作，在對員工進行職業分析的基礎上，使有才能的員工充分展示自己，提供發展的前提和空間，對于有管理才能的員工可以在適當的時機委以重任。

綜上所述，核心員工的激勵是一個系統的過程，民營企業應該盡可能地找到適合的激勵方式，同時考慮環境的變化，員工需求的多樣性，采取多種激勵手段，有效激發員工潛能、提高員工績效。在這個過程中，將核心員工的激勵問題擺在企業激勵管理的首要位置。

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[責任編輯 高惠琦]