知識型員工有效激勵機制的構建

摘 要：隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工的重要性也日漸突出，如何有效激勵知識型員工，已成為當前企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題。通過對我國企業(yè)知識型員工管理和激勵方面存在的問題進行分析，提出相應的對策，構建出有效的激勵機制，這對當前我國企業(yè)知識型員工的管理具有非常重要的意義。

關鍵詞：知識型員工；激勵機制；企業(yè)文化

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）35-0023-02

引言

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識已成為生產(chǎn)力、競爭力和經(jīng)濟增長的關鍵，知識型員工的重要性也日漸突出。如何有效激勵知識型員工，激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力和潛能，改善和促進知識技術應用和增值，成為當前企業(yè)人力資源管理面臨的首要問題[1]。由于知識型員工有很多新的特點，知識型員工的激勵也就不同于普通勞動者。此外，不同類別的知識型員工其激勵方式也會有所不同。而我國企業(yè)特別是以研發(fā)、設計、咨詢等為代表的科技含量高的企業(yè)，普遍面臨激勵手段單一、人員流動頻繁、管理成本較高等現(xiàn)象。因此，有必要分析當前我國企業(yè)知識型員工管理和激勵現(xiàn)狀，進而提出相應的解決辦法。

一、知識型員工概述

知識型員工的概念首先是由美國學者彼得德魯克提出來的，其指的是：“那些掌握、運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。” [2] 這是個比較抽象的概念，德魯克當時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延己經(jīng)擴大到大多數(shù)白領，他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所以，從事的是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

二、知識型員工管理的難點

知識型員工具有較強的學習和創(chuàng)新的能力，以知識和技術的應用為主要特色，他們自主獨立性高，自我價值感強，以腦力勞動為主，工作過程難以監(jiān)督，這給企業(yè)帶來管理上的困難。首先，企業(yè)難以吸引知識型員工。多數(shù)管理者認為，較高的薪酬足以吸引知識型員工，可招聘的結果卻否定了他們的想法。其次，難以對知識型員工進行績效評估。知識型員工的工作在短期內(nèi)是很難看到成效的，例如，硬件研發(fā)需經(jīng)過不斷的試驗過程，如果以成果的數(shù)量等進行績效考核，必然會扼殺他們的創(chuàng)造性，使其產(chǎn)生短視行為，同時打消研究人員的積極性。往往一個績效評估過后，知識型員工的工作效率會迅速下降。但如果不進行績效評估，企業(yè)內(nèi)就會出現(xiàn)“搭便車”現(xiàn)象，影響內(nèi)部公平，同樣不利于企業(yè)的長期發(fā)展。第三，知識型員工流動性高。跳槽率高是知識型員工的突出行為，知識型員工更多地忠誠于自己的專業(yè)和職業(yè)生涯的發(fā)展，較低地忠誠于所在的企業(yè)，如果企業(yè)不能滿足其需求，他們就會另謀出路。招聘困難，管理過程難以約束；流動失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

三、當前我國企業(yè)知識型員工激勵存在的問題

知識經(jīng)濟的道路讓我國企業(yè)意識到知識技術的重要性，也使他們越來越重視對知識型員工的激勵。然而，與國外發(fā)達國家企業(yè)的激勵機制相比，我國企業(yè)的激勵機制還存在一定的誤區(qū)和問題。

（一） 激勵手段較為單一

目前，我國大多數(shù)企業(yè)都建立了員工激勵機制，但內(nèi)容及方式都比較單一。最突出的問題是：第一，將知識型員工和一般員工的激勵等同，企業(yè)建立激勵機制的對象是全體員工，而沒有針對不同員工群體進行細分，忽視了激勵群體的差異性與層次性 [3]。第二，企業(yè)在設計激勵機制時，有針對知識型員工激勵措施，但是對知識型員工的各類需求沒有作具體的分析，忽視了知識型員工需求的差異化。第三，大部分企業(yè)把激勵簡單化為獎勵，在設計激勵機制時，往往只片面強調(diào)獎勵，而忽視了約束和懲罰，即缺乏約束機制。第四，缺乏激勵評估體系，未對激勵措施的效果進行評估和改善，從而使激勵機制流于形式，達不到預期效果。

（二） 激勵措施較為激進

相當多的企業(yè)認為，國外知識型員工激勵機制及理論研究非常先進，因此，往往把國外先進的激勵機制應用到本企業(yè)，殊不知這樣生搬硬套的“舶來品”經(jīng)常水土不服。此外，許多企業(yè)認為高薪酬、高福利就是激勵。但更為困惑的是知識型員工流動率居高不下，高薪酬高福利在提高用人成本的同時卻并未帶來預期的高收益。更有一些企業(yè)為有效解決知識型員工“跳槽”問題，采取扣押金、扣檔案等極端做法，最后是人沒留住，關系惡化，企業(yè)信譽度、美譽度都受到影響。

（三） 缺乏系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃

有研究表明，為員工提供清晰的企業(yè)遠景和科學的職業(yè)生涯規(guī)劃，能有效提升員工工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。我國企業(yè)在發(fā)展過程中，非常重視短期收益，缺乏清晰的戰(zhàn)略目標，同時對知識型員工學習和自我發(fā)展的認識不足，認為知識型員工本身已掌握了高等級的教育知識，不重視再學習機會的提供，忽視對知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設計。部分企業(yè)僅僅站在自身發(fā)展的角度，無視知識型員工自身的職業(yè)生涯需求，導致知識型員工對企業(yè)忠誠度的降低。

四、構建有效的激勵機制

有效的激勵機制將極大地激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，要想從根本上解決知識型員工管理中存在的種種問題，走出困境，就應該在激勵機制上下工夫。

（一）構建因人而異個性化激勵措施

雖然知識型員工具有一些共性特征，但不同的生活水平、人生經(jīng)歷必然會形成不同的需求結構，因此，必須制定針對每名知識型員工個體需求結構的激勵方案。國外瑪漢·坦姆仆通過大量的調(diào)研，提出了知識型員工四個主要激勵因素及其所占比重依次為：個體成長33.74％、工作自主30.51％、業(yè)務成就28.69％、金錢財富7.06％。我國學者張望軍、彭劍鋒以150名銷售和客戶服務人員為對照組，對150名研發(fā)人員以問卷的形式進行調(diào)查，找出了工作報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素[4]。因此，對知識型員工的激勵不僅要從其需求層次分類，還要根據(jù)其不同年齡段的內(nèi)在需要進行細分。如我國目前還處在發(fā)展階段，較之發(fā)達國家我國青年知識型員工對報酬比較看重，隨著年齡增長、個體成長，榮譽、地位等激勵因素所占比重就會靠前。

（二）創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，對知識型員工實行柔性管理

大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡技術的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。利用網(wǎng)絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地，降低費用開支。在企業(yè)能力范圍內(nèi)，為員工解決后顧之憂，也是創(chuàng)造寬松工作環(huán)境的重要方面。比如，企業(yè)為員工設立子女幼兒園；設計出一系列合適的福利項目，由知識員工根據(jù)自己的需要進行選擇；設立特殊福利政策，如提供寬敞住房、專車接送、全家度假等項目。

（三）制定詳細的職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)對知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，需結合企業(yè)的遠景目標，要有詳細的培訓計劃和個人成長計劃，不僅要讓知識型員工看清自己的職業(yè)生涯，也要使其了解企業(yè)的戰(zhàn)略和遠大前景，這樣更有利于培養(yǎng)他們的積極性和忠誠感。在知識經(jīng)濟模式中，知識的更新越來越快，知識型員工對學習的需要越來越強烈，他們自我發(fā)展的欲望決非僅滿足于對現(xiàn)有職務和現(xiàn)有工作的勝任，其目標是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎、創(chuàng)造條件。當企業(yè)不能為他們提供充分施展其才能的舞臺和實現(xiàn)人生理想的空間時，知識型員工就會另攀“高枝”。美國摩托羅拉公司在重視員工個體成長方面的做法是持續(xù)性的教育培訓、全部的學費支付、設立摩托羅拉大學等；通用汽車公司的持續(xù)發(fā)展計劃更是注重對具有潛力人才的早期識別，讓他們接受“如何成功”的指導，為他們建立并實施發(fā)展計劃，使他們的才能充分發(fā)揮。這些都是非常值得我們借鑒的。

（四）培養(yǎng)良好的企業(yè)文化，構建知識型員工精神激勵體系

一切對于知識型員工所進行的所謂精神方面的、道德方面的、價值方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認同基礎之上的。只有在共同認同組織文化的前提下，才能將個人的價值取向自動地向組織目標靠近并最終趨向一致，把個人價值和目標的實現(xiàn)、個人精神道德的升華建立在組織目標的實現(xiàn)基礎上。因此，在激勵措施上要考慮多樣性、實用性。比如，對知識型員工實行寬容式管理，允許他們犯錯誤，激勵他們不斷創(chuàng)新；比如，以勞動契約和心理契約作為調(diào)節(jié)知識型員工和企業(yè)關系的紐帶，明確權利義務，樹立共同愿景，建立強有力的愿景與核心價值觀。愿景只有是由知識型員工參與建立并得到他們認同的，才可能打動知識型員工的內(nèi)心，激發(fā)他們的成就動機，盡量把管理與滿足員工的期望相結合，維持和強化心理契約的作用，在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達成“默契”，在企業(yè)和員工之間建立信任網(wǎng)絡。

結語

對于企業(yè)而言，了解知識型員工并建立針對性激勵機制，將是企業(yè)在激烈的市場競爭中能否取得成功的關鍵。本文通過分析我國企業(yè)對知識型員工管理和激勵存在的問題，提出了相應的對策，構建出有效的激勵機制，這對當前我國企業(yè)知識型員工的管理具有非常重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1] Peter Drucker.The Coming of the New Organization[J].Harvard Business Review，1998，66（1）:45-55.

[2] 彼得·F·德魯克.新型組織的出現(xiàn)[J].哈佛商業(yè)評論，1988，（1）：2.

[3] 陳桂華.關于知識型員工激勵機制的研究[J].遼寧經(jīng)濟管理干部學院學報，2008，（2）:18-19.

[4] 張望軍，彭劍鋒.中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析[J].科研管理，2001，（6）.[責任編輯 李 可]