乘風破浪會有時

清晨，陽光透過薄薄的云層，靜靜灑落在這片逐漸繁忙起來的土地上。從北京阜成門地鐵口走出的人群，以及從西二環主路上分流而來的車輛，匆匆匯入這條中國的“華爾街”——金融街……

此刻，位于金融街9號的北京農商銀行新辦公大樓19層的行長辦公室里，該行行長王金山向《金融理財》記者講述農商行近兩年來發展與突破的點點滴滴。這位低調而不乏激情的銀行高管，見證并親歷著農商行的變革與轉型，在靜默中蘊藏力量，在成長中滿懷期望。

2009年8月從工行到農商行至今的近兩年時間里，他所承受的壓力以及其中的甘苦，只有親身經歷者才能深深體味。

“客觀地講，北京農商銀行管理基礎相對薄弱，歷史包袱較為沉重，與同業相比有不小的差距。作為行長，我深感責任重大，各方面的壓力都比較大。”這就更需要全身心的去投入，容不得有絲毫懈怠。

如今，這家國內資產規模最大的農商行不僅基本解決了歷史遺留問題走出了“陰霾”，而且還相繼完成了增資、更名等重大事項；2010年全年撥備前利潤首次突破30億元，新增一般性貸款406億元，增量與增速都穩居北京同業前列，資產總額位列全國第18大商業銀行。

站在新的起點上，這位兩鬢漸白的經營高管又在謀劃一個新的發展。

迎難而上

2009年8月23日，王金山來到北京農商銀行，他對此記憶猶新。他發現，農商行雖然和其它行一樣同處北京市場，但是差距較為明顯，“2005年改制成立農商行，通過改制把127個一級法人統一為一個一級法人以后，但它并沒有建立一個強大的中后臺控制與支持系統，管理基礎相對薄弱，歷史包袱較為沉重，與同業相比，在經營理念、管理能力、服務能力、盈利水平等方面都有不小的差距”。

作為行長，王金山提出了諸多嚴格的要求，其中就包括“必須確立現代商業銀行的經營理念”。同時，他清醒地意識到，要縮短農商行與同行的差距，必須苦練內功，尤其要借鑒業內一切先進銀行的成功經驗，加強風險控制，加快產品和服務創新，加速經營轉型，全面增強核心競爭能力。因此，在分析內外部經營形勢、學習借鑒他行經驗的基礎上，在董事會和整個經營層的努力下，北京農商銀行制定了《三至五年中長期發展戰略規劃》，明確了適應該行特點的發展目標和路徑。

2010年，王金山和高管層按照戰略規劃，圍繞“經營質量攻堅、制度建設和流程優化”三大發展主題，積極應對經營發展中的新情況、新問題，全面強化內部管理，大力開拓優質市場，狠抓經營結構調整，北京農商銀行經營轉型首戰告捷。截至2010年末，該行資產規模達到3358億元，較上年末增長18%；各項存款達到3008億元，各項貸款余額1391億元。實現撥備前利潤31.7億元，監管指標大幅改善，資本充足率達到14%，核心資本充足率達到9%，撥備覆蓋率達109%。與此同時，2010年，該行個金和中間業務條線抓住產品創新優化、渠道管理建設、市場發展開拓三條主線，在中間業務方面實現了戰略性的突破，個人中間業務收入1.34億元，包括保險、基金、國債銷售收入和支付代理收入，同比增長55%。

更值得一提的是，該行于去年底完成增資擴股134.316億元，除了化解歷史遺留問題外，其中44.772億元用于補充核心資本。“完成增資擴股工作后，我行資產質量的真實性得到進一步提高，積累多年的歷史包袱得到基本解決。”王金山介紹說，目前，該行已組織成立了IPO辦公室。而談及上市的進程時，他坦言，“這需要兩個方面的考量，一個是硬指標，再一個是軟指標。”

“從監管指標上看，我們有14項已經達到了銀監會的監管標準，經過全行的努力，其它三項指標也有望很快達到監管的要求。”王金山并不十分擔心這個，對他來說“最大的挑戰是軟指標”，比如隊伍的素質、創新的能力、風險管控的水平，還有綜合競爭能力等。

也許在外界看來，除了增資擴股，近兩年來該行最為直觀的變化是：更名為北京農商銀行、總部遷入位于金融街9號的新辦公大樓以及網點服務能力和管理水平的悄然提升。但當你走進該行總部大廈的樓道里，你會發現變化遠不止這些：匆匆的腳步，充滿朝氣的面孔，積極而謹慎的情緒……

夯實基礎

2010年是北京銀行業競爭極為激烈的一年，首都銀行業倍感壓力。那么，到底是什么原因促使北京農商銀行打了一個漂亮的“翻身仗”，并進而基本探索出一條與自身相吻合的發展路徑呢？

事實上，自打上任之初，王金山便清楚地意識到這家銀行的“癥結”所在。為此他提出了“夯實基礎，優化客戶結構”的思路，并強調北京農商銀行仍定位于立足首都、服務三農、服務企業、服務百姓，并在北京市加快城鄉一體化建設過程中尋求發揮更大的作用和自身更好的發展，努力實現資產規模、發展速度和質量效益的協調并進。

“當時農商行的客戶基礎是龐大的，但有效客戶的占比是不高的，所以要不斷地轉化提高”，他解釋到，“客戶是商業銀行經營的基礎，經營結構主要體現的是客戶結構和業務結構，有什么樣的客戶結構和業務結構，最終就會有什么樣的經營結構、風險和收益，它們是密切關聯的。”

因此，2010年該行提出以“大三農”視角重新審視和定位支農業務。站在更高的層次，拓展農村金融服務領域，做大業務群，做長產業鏈，明確了以大力支持城鄉一體化建設、支持農業龍頭企業、涉農企業等群體作為重點營銷客戶的工作思路，通過核心客戶群的優化實現了貸款結構的有效調整。截至2010年末，全行涉農貸款余額432.77億元，較年初增加95.81億元，增速為28.43%，高于全行貸款平均增速14.53個百分點。

在調整優化客戶結構的同時，加強制度建設、流程優化、金融創新等工作，更是農商行去年一年的工作重心。

王金山認為，“此前農商行的制度缺失比較嚴重”，在這種情況下，他帶領整個經營班子比照現有的商業銀行已有的制度和已有的管理機制，做了全面的篩選，并結合農商行的實際，全面梳理了方方面面的799項制度。

與此同時，王金山還看到了農商行在流程方面暴露的問題，按照現代商業銀行的經營理念，“從公司治理、董事會、經營層到監事會等，都應該有個科學的管理架構”，因此，農商行結合公司治理的要求，對整個業務的流程、管理的流程、決策的流程，做了全面的優化。

“尤其在業務流程方面，我們引進了很多現代商業銀行IT的一些先進做法，用科技去引領業務流程優化，用科技去加強風險防控，用科技去提升工作效率。”王金山頗有感觸地說，“截至2009年末，農商行沒有異地災備，我們的信息科技、生產中心、研發測試，所有的IT行為都設在一個數據中心，無論是生產、測試、研發，也都在一個中心，地震、洪水等自然災害，甚至一個嚴重電路短路，就會導致農商行所有的數據蕩然無存。”因此，該行通過近一年的艱苦努力，2010年10月，分別建立了生產中心、災備中心和研發中心，達到了生產、災備、研發測試獨立運行的標準。“去年，單純研發測試的IT項目就多達200多項，今年一季度大小項目也達到100多個！”

此外，該行還建立了信貸的管理系統、財務的核算系統、資金交易系統和國際結算系統；完善了風險防控體系，及風險管理機制和問責機制建設，構建獨立垂直的內部審計管理體系。設立業務處理監督中心，搭建前中后臺分離的集中作業及監督體系，實現同城票據交換業務的區域性集中處理，實現流程再造。

同時，該行還積極開展金融產品和服務創新，推出銀行同業第一個專屬銀保品牌“鳳凰隨心保”，開通“銀政惠民賬戶”，積極建設“鄉村便利店”、“鄉村自助店”，推出“鳳凰親情卡”和“親情速匯通”，推出“新農家”農戶貸款服務方案，開辦代理銷售實物貴金屬產品業務，開發設計出“國際一站通”、“金鳳凰出國金融服務”系列金融服務產品。

穩健發展

資產質量不高，資產質量的真實性問題一直是困擾農商行的一大歷史問題，也是農商行發展面臨的一大挑戰。“農商行面臨的問題，首先是發展的問題！”王金山進一步解釋說，“存在的問題必須是在發展中去解決，只有通過發展才能有足夠的財務資源去化解問題、解決問題。”

如何謀求發展，王金山深知農商行和同行之間的差距， “我們和所有的銀行一樣，面對著同樣的市場和客戶群，必須要有非常規范的經營要求。”因此，“不能簡單地走別人沒走過的路，進行所謂的創新”，“要走別人已經走過的成功之路，這是快速提升農商行經營質態的捷徑”，就成為北京農商銀行最為穩健的“必然選擇”！

“走別人已經走過的成功之路”，在他看來，積極主動地與其它銀行尋求合作不失為最佳選擇。“我覺得有競爭還要有合作，簡單的競爭我們不具備什么優勢，積極地去進行合作，我覺得對我們的成長是很有好處的”。因此，近來農商行一直在加強與“大的優的好商業銀行”的合作，相繼與工行、招行、北京銀行、華夏銀行、交行等簽訂了全面的銀銀合作協議，隨之進行了業務上的深入交流。

穩健的發展，需要的是高水平的管理能力和風控能力，需要不斷強化專業化經營、系統化管理，北京農商銀行必須在風險可控前提下，努力實現穩健可持續發展，王金山強調說。

為此，今年年初，該行通過項目招標引入普華永道作為其全面的風險管理顧問，著手推行巴塞爾新資本協議。“他們給我們做了一個全面的風險管理方案，下一步，我們會根據該方案，加強農商行的公司治理和全面風險管理體系的建設，按照現代商業銀行的做法去推動體制建設，不斷地優化信貸審批流程，強化各類風險防控，加強質量攻堅。”王金山顯得尤為堅定。

“從人力資源上來講，我們連續兩年，不斷地加大對所有的中層干部、業務條線、風險控制這些管理人員和業務人員的培訓，不斷導入一些現代商業銀行的經營理念，不斷地增強對他們工作的指導和激勵約束。”

他還介紹說：“我們還初步建立了三支隊伍，進行了勞動組織的再造。其中包括近600人的對公業務客戶經理團隊，近600人的個人客戶經理團隊，近400人的大堂經理團隊。”

同時，在提升網點轉型方面，該行還引入外部咨詢機構，進行網點、柜面的業務流程梳理，對營業室主任、對公客戶經理、個人客戶經理、大堂經理、柜員等業務人員，從流程規范、網點管理、業務工作、客戶服務，甚至突發事件的處理，進行了全面的梳理，制定了相對全面的方案。

為此，該行推行了網點渠道建設的“3110”工程，結合流程優化，加大物理渠道建設和優化。即建設10個財富中心，100個貴賓理財中心，300理財網點，總共410個網點，優化網點布局和功能，為廣大的中高端客戶提供優質的服務，其余的284家網點轉變成單一功能網店，專門做個人金融業務。

低調實干

“腳踏實地，穩健經營”是王金山一貫的工作風格。“即使感到很辛苦，但是這種辛苦是建立在事業心和責任心上的，心里感覺是值得的，心情也是非常愉快的。”

“不僅要解決歷史問題，又要打基礎、發展市場，親自參與營銷，進行大企業大客戶的市場挖掘；既要考慮農商行整體發展，掌握好手中的‘指揮棒’，進行綜合治理，打組合拳，又要親力親為，與同事們一起上陣。”眼前，這位兩鬢已然染霜的行長臉上沒有一絲疲憊，眼神中流露出淡定和從容，在與記者談笑風生中，不時還會來一點幽默的玩笑，很難讓人想象這是一位有著三十年從業經驗的銀行高管。

在王金山看來，農商行在某些方面具有明顯的比較優勢。 “應該說農商行不論是渠道，還是客戶群，包括目前的資產結構，都主要集中在郊區農村圈，在遠郊的十個郊區縣，其市場占有量一直都是第一。而且，在北京涉農貸款中占比達50%以上，農戶貸款占比更是高達95%以上。”更重要的是，該行還具有其他競爭對手不具備的人緣、地緣優勢以及農村業務的經驗等等。

“力爭通過3-5年的奮力拼搏，把北京農商銀行打造成為資本充足、內控嚴密、運行安全、服務優良、效益良好，創新能力和競爭能力強的‘好銀行’，努力躋身于北京同業一流銀行之列，達到上市銀行標準！”談及未來，王金山如是說，3月9日，銀監局批準該行更名為“北京農商銀行”，寓意著他們在立足于“服務三農”的基礎上，為廣大客戶去服務。“不僅僅是農村和郊區，它應該更廣闊。”

乘長風破萬里浪！我們有理由相信，“擅長打硬仗且堪當大任”的王金山站在新的起點上，勢必將創造出北京農商銀行新的驕人業績。

事實上，自打上任之初，王金山便清楚地意識到這家銀行的“癥結”所在。為此他提出了“夯實基礎，優化客戶結構”的思路，并強調北京農商銀行仍定位于立足首都、服務三農、服務企業、服務百姓。