中小終端拜訪標準八步驟(上)

“中小終端拜訪八步驟”絕不是什么花拳繡腿，只是這套武功的精髓在傳承中逐漸流失，大多數人學到的只是皮毛。正解拜訪八步驟，大家會明白看似平淡的招式下隱含的“殺機”。

特約教練：魏慶

“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。

從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。

先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓常年輔導。

官方網站：www.head-to-hand.com

上節主要內容回顧：

到目前為止，我們學習了中小終端推銷“以正合”——各種常規終端推銷模型和終端推銷組合拳，又學習了“以奇勝”——提出“不要一遇挫折就承認失敗”的觀點，學習了23個終端鋪貨加速杠桿。至此，中小終端推銷工具的學習已經告一段落。從本篇開始，我們學習中小終端拜訪的規范和標準：“中小終端拜訪標準八步驟”，并將前面學習的工具整合運用。

中小終端拜訪標準八步驟（上）

一、拜訪出門前的準備

中小終端業代按照固定的線路手冊進行終端拜訪，每天出門前要對今天的拜訪工作進行反思和準備。

1.準備今天要去哪里

說明：本書最后的章節“中小終端銷售團隊管理核心工具”會講述如何管理中小終端業代。其中第一個管理邏輯就是“員工工作要固定”——業代每天的工作量、工作軌跡、工作目標必須固定下來，詳情后述，此處先簡述要義。

業代行蹤要固定

如果該企業是按照周期性固定終端拜訪線路的模式，那就很清晰，業代只需要拿今天的線路手冊，按照今天的固定線路進行拜訪就好。跑超市的業代線路不固定怎么辦（他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者其他店有突發事件，一般不可能不去）？那就讓超市賣場業代每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備……總之，一定要把員工每天的工作行蹤固定下來。為什么？道理很簡單，把員工昨天的行為、軌跡、工作內容記錄下來，然后這個業代昨天的工作就有跡可循，主管第二天才可以循跡檢核，業代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等違紀行為才能及時糾正。

工作量要固定

經常看到有些管理粗放的企業，給一個業代分配一個小片區或者幾百個終端客戶，告訴他們出去跑終端，賣貨拿提成，具體每天跑哪里，由業代自己安排。這種做法效率最低——首先，業代每天的拜訪線路是自己安排的，行蹤不透明不固定，主管第二天沒辦法循跡檢核。其次，業代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天狀態好就多跑幾家，狀態不好或者想偷懶就少跑幾家，每天干多少工作就成了“良心活”。我們都知道，純粹靠員工自覺性干活，結果根本不可控。所以每天員工跑多少家也必須固定下來。

拜訪目標固定

純粹考核中小終端業代員工銷量提成，業代就一定會跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，終端實際掌控數（指有貨家數）和鋪貨率結構改善也無從談起。所以，我們必須給中小終端業代固定拜訪目標，比如今天他跑哪條街道，跑多少家，要求每家店必須挨門拜訪，不允許出現跳訪。而且考核中小終端業代不僅僅是銷量，一定要包含終端結構的變化。比如新品鋪貨多少家、模范店做多少個、把多少個單品店提升成多品店、把多少個空白店變成有貨店等等。

小結

中小終端業代每天出門前要確定拜訪線路：首先每天跑多少家要固定——員工才有工作量的壓力；拜訪目標和終端通路結構改善的目標要固定——避免他們跳訪；要求他們必須挨家拜訪——真正改善終端結構。員工行蹤必須透明，這樣主管第二天才能循跡檢核，然后才會有檢核、獎罰、排名等一系列的管理動作。

2．準備好今天帶什么東西、帶什么物料

出發之前，業代要把線路手冊上上次的拜訪步驟翻看一遍，可能有些客戶上次拜訪的時候要求即期品調貨、有的客戶需要發放陳列獎勵或發放返利、有的客戶要換破損等。出門前看一看，把該帶的物料帶上。

帶什么貨

如果業代今天是開車帶貨拜訪，那么去不同的街道、不同線路，要帶的貨物也不一樣，比如：賣日化的去工廠區物流園，車上就要多帶小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋裝洗發水；去市區就要多帶大包裝產品1L沐浴露、400ml洗發水等。

帶什么工具

如果今天要簽訂陳列協議，就要把空白陳列協議帶上；如果今天要做生動化模范店，就要帶上美工刀/膠帶/KT板等生動化工具；如果今天要推新產品，就要帶上樣品、新產品專用海報等；如果今天沒什么特殊工作，是正常拜訪，就把抹布、線路手冊、海報等正常拜訪工具帶上。

3.準備好今天說什么

如果今天鋪新品，業代就要提前把新品的產品介紹、政策介紹、利潤故事、NO.1效應等話術準備好。比如今天出去鋪貨買一箱飲料送一個杯子，可能有的店主會說“你們那個贈品杯子不值錢”，那么你怎么回答店主？所以，業代要提前把話術準備好。

4.準備今天干什么（今天的目標店）

快速消費品行業中小終端業代一天要拜訪30～50家店，在這些店平均分配拜訪時間顯然不聰明。如果業代今天的工作目標是鋪新品和簽訂陳列協議，那么出門前就要把客戶檔案卡一張一張翻一遍，以便尋找目標店，想好哪些店是今天的拜訪重點。

比如，業代出門前把客戶卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！這個店主要是賣低價產品的，新品價格高——沒戲；這個店太小，也沒戲；這個店檔次比較高，而且這個店上周我給他換了一箱破損，老板高興得不得了，他欠我人情，估計他能進貨。這個店行！——然后這個店就是今天的目標店，立刻把這個店的客戶銷售記錄卡折角做個標記……最后，業代今天要跑30家店，線路手冊里有30張客戶卡，其中12張客戶卡折角，這就意味著今天出去在這12家店要多呆些時間，這12家店是新品銷售的目標店！

鏈接小技巧：哪些店是新品鋪貨可能成功的目標店

（1）客情好，我給他解決過客訴，欠我人情的店；

（2）公司簽過陳列獎勵、排他性獎勵協議的協議店；

（3）相對規模大、能吃貨的店；

（4）同一價格檔次的老產品（或者競品）賣得好的店；

（5）店主意識比較好，愿意推新品抓利潤的店；

（6）該店商圈檔次適合消費這個產品的店（比如工廠區外來打工人口多適合賣低價產品、礦區、商業區、高檔居民區附近適合賣高檔次產品）。

特別提示：業代不要預設銷售立場，要勇于嘗試。出門前尋找目標店，是為了讓業代每天帶著目標出門，拜訪客戶更有針對性。第一輪目標店鋪完之后，你要在剩下的客戶中再刪選第二輪目標店。業代不要在主觀上輕易下結論，比如哪個店不會進新品，從而放棄這個客戶，甚至連嘗試推銷都不做。這樣做就把自己困住了。目標店要一輪一輪地設定，最終適合這個產品分銷的終端都要嘗試推銷，在概率中謀求新品銷售的成功數量。

小結

業代出門前如果準備充分，包括：拜訪哪些客戶準備好了；根據上次的拜訪記錄，今天要帶什么促銷品，欠客戶的返利、欠客戶的破損退換品也準備好了；今天要做的工作、要帶什么工具準備好了；今天出去客戶可能問什么問題，回答的具體話術準備好了；最重要的是今天出去要鋪新品，哪些店是要力爭必須鋪貨進去的目標店也準備好了，那么，萬事俱備，目標清晰，心中有數，就可以出發了。

二、中小終端拜訪標準八步驟

第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內工作績效目標

解讀：“整理服裝”不用多說，你的形象能被客戶接受，客戶才能接受你的產品；“看客戶卡、熟悉老板姓名”也很簡單，進門能叫出“張健老板”和進門叫“嗨”，效果不一樣；“反思店內工作績效目標”這一步就復雜了，籠統地講就是進門前你要思考，這個店里我要做什么，思考針對這個店的店內工作目標。

1．進店前看客戶檔案卡，思考這個店內銷售狀況是否異常

如果你發現品項A前面4次拜訪登記的庫存都是5箱，這意味著什么？這意味著A滯銷，4個禮拜都沒賣，那你進店以后要重點關注A的生產日期、調換不良日期產品、把A擺在貨架前面優先銷售、問問老板為什么A賣不動、是不是競品搞促銷頂住了A的銷量等問題。

2．進店前看客戶登記卡上的品項記錄（備注：業代每次拜訪終端，要對店內本公司重點產品統計庫存，或者對有貨品項打鉤登記），思考此店的品項結構改善目標

終端品相結構分為以下幾種類型，每一種類型都有針對的改善工作清單。

目標店：假如你翻開這個店的客戶卡，發現客戶卡折角，說明什么——對了，這就是你早上出門前制定的目標店，目標店要怎么辦？不用說了，“目標店”的改善目標是“達成”。

丟失店：上上次拜訪店內有6個品種，上一次店內有5個品種，這是什么意思？這是店里刪減了我們一個品種。這種“丟失店”怎么辦？你首先要反思店內刪減的品種是否不適合這個店銷售，如果適銷，那這個丟品項的店這次怎么辦——肯定要詢問對方刪減品項的原因，然后解決問題，進行推銷，爭取把這個品項補回來。所以，“丟品項店”的改善目標是“補回”。

空白店：店內沒有一個我們的品種，這是個空白店，這個店要怎么辦，讓他進貨？不對！空白店沒有你的任何產品，和你的客情肯定不好。而每一個終端都有自己的固定送貨客戶，不會輕易從陌生人手里接貨。

怎么辦？空白店先要變成“客情店”。比如，問問他有沒有什么客訴需要處理；送他兩個小禮品；幫他換包破損；提醒他店內有些產品日期不行了，要放到前面趕快賣掉；提醒他有個產品終端價格太低了，可能他們標錯了；先跟他簽個空箱陳列獎勵，然后親手把獎品發放給他等等。辦了這些好事，你才會有客情，有了客情，對方才可能進貨。所以，空白店的改善目標是，先變成“客情店”，再變成“有貨店”。

單品店：店內只有我一個品種，這叫做單品店。這種店最要不得。因為店里有我們的產品，說明我們有機會，但是店里只有一個品項，結果會是銷量小、配送成本高、終端店主也不重視，非常容易被“清理”出來，所以，必須增加品項。

“單品店”的目標是變成“多品店”嗎？不是。我們首先要思考有沒有突出優勢單品。統一方便面的優勢口味是老壇酸菜，懂行的業代進店后首先會把老壇酸菜口味鋪進去。這個單品是當家花旦，它進店產生的銷量一個頂10個。反過來單品店只有一個品種同時還不是我的優勢產品，那就麻煩了，因為只有一個產品，還是個不起量的產品，就很容易被店主清理出來。所以“單品店”的目標首先是“反思優勢產品有沒有進去”，在此基礎上再反思能不能增加品種。

多品店：如果店內有我們好幾個品種，恭喜！這個店我們做得不錯！怎么辦？首先還是反思“優勢單品有沒有進來”。如果店內有十幾個品種，但是最好賣的產品沒有進來，那就鬧了笑話了，趕緊調整。然后反思這個店我們需要補什么品種。大多數消費品公司都有幾十個甚至幾百個單品，中小終端沒那么大地方，不可能讓你全系列進店銷售，那么你就需要判斷這個多品店還需要進一步增加哪些品種。

對應競品：成熟競爭的行業中，各個廠家的產品之間都有“對標”競爭關系：比如低價袋面康師傅公司是福滿多、統一食品是好勁道、華龍公司是小康100；中價袋面康師傅是超級福滿多、統一是超級好勁道、華龍是小康130；高檔袋面康師傅是珍品袋面、統一是統一100、華龍是今麥郎袋面……

同一個終端店消費群固定、來客數固定，該店某一類產品的總體銷量也是相對穩定的，各廠家產品之間的競爭是此消彼長——競品多賣100箱，你就會少賣100箱！多品店首先要看競品的產品，如果某個品項競品有，而且賣得還不算差，但是你沒有對應品項進店，這意味著你在某一價位、某一包裝、某一口味的區格市場上主動退出競爭，放棄抵抗，讓競品酣暢淋漓地“獨自跳舞”，自己白白損失這一塊銷量。“對應競品”的意思是指，凡是競爭對手進店、而且能動銷的品項，我們必須頂上！

補缺：補缺有兩層意思，一種意思是價格帶補缺。比如這個酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三個品種，缺什么？當是是缺少零售8元的產品。還有一層意思我們前面講過，即“機會產品成系列”。店內動銷好的單品，要盡可能多口味、多包裝、多規格、系列產品銷售。

升級：店內產品對應競品沒有發現漏洞，補缺也沒有發現漏洞，接下來怎么辦？我們要思考升級，看能不能推銷更高一個價位的產品，使經銷商、廠家、終端店都能獲得更好的利潤。

協議：如果店內我們“對應競品”、“補缺”、“升級”都沒有發現漏洞，太好了，這個店的品項結構非常好，我們占了優勢。接下來就要把優勢放大化，給競爭對手設立壁壘，簽訂各種銷售協議。比如陳列協議進一步放大銷量；獨家陳列協議規定最好的位置如果只陳列我們的產品，我們就給予獎勵；獨家促銷協議規定只準我們上促銷或者上導購員；保量協議規定店主在一定的時間段內完成任務量給予獎勵；排他協議規定如果店內不銷售指定競品，我們就給予獎勵。

這幾種方法不但放大了我們的銷量，還壓制了競品的銷量。等到我們把競品排擠得在店內銷售份額越來越小，而我們占了絕對優勢的時候，我們甚至可以跟店內談這個品類能不能專銷我們的產品，協議的終極類型就是專賣！

混場店：如果這個店內我們有很多品項、競品也有很多品項，說明什么？這說明這個店生意很好，我們沒有占絕對優勢，競品表現也不錯！這種店怎么辦？爭取庫存優勢！在混場店，大家品項數旗鼓相當，這個時候誰能讓店主大量屯貨增加庫存優勢，誰的店內陳列和店主的主推意愿就會加強，誰就更有可能把競爭對手排擠出去。所以混場店要加大促銷的進貨坎級，把終端店的“肚子”搞大。

3.進店前思考陳列機會工作目標

還沒進店呢，在店門口能琢磨什么陳列機會？

陳列政策下單

首先看看這個店是不是陳列獎勵的目標店，如果是，就思考此店可以利用公司的陳列政策下訂單。比如公司規定門口陳列20箱一個月，月底獎勵一箱，進門后就可以要求店主：“我們公司打算給你搞一個陳列獎勵，陳列20箱送一箱，你店里只有16箱庫存，這次最好再進貨10箱，這樣才能達到20箱以上陳列庫存，還多6箱可以賣。”

戶外陳列機會

比如這個店有個大櫥窗正對著馬路，那你就要思考：我能不能進門后爭取店老板在櫥窗窗臺上幫我們做陳列？這樣從外面一眼就能看見，效果非常好等。

4.進店前思考異常價格管理工作目標

如果上次拜訪發現這個店把我們零售指導價4元的產品賣3元，這次就提醒自己進門看看標價對不對，不對的話趕緊跟老板交涉。

5.進店前思考促銷落地工作目標

對于公司的終端促銷活動，業代在終端肯定有落地動作。比如，進門前想一想這個店促銷方面我要做什么工作？最近在召集訂貨會，那么我進店后就要發邀請函；最近在搞捆贈，那么我進店就要把贈品擺出來，促銷海報貼出來；最近在搞再來一瓶消費者中獎，那我進門后就要兌換老板手里的瓶蓋，還要把再來一瓶活動告知海報貼出來……

6.進店前思考服務工作目標

業代進店前要看看客戶檔案卡，看上次終端有沒有提什么客訴。比如要求調換日期陳舊殘品、要求對付返利、投訴隔壁店砸價等，還要思考我本次拜訪對這些客訴怎么解決、怎么交代。進門主動給店主匯報，比讓店主問你，然后手忙腳亂地推托效果好得多。

品項、陳列、價格、促銷、服務是終端工作的動銷五要素，中小終端業代在進店之前要從這五個模型反思進店后的工作目標和增量機會。

本節回顧與下節預告：

“中小終端拜訪標準八步驟”最初發端于可口可樂、康師傅這樣的“名門正派”，后來很多民營企業拿去改成“零售店拜訪十步驟甚至n步驟”， 內容大同小異。但是今天各企業的終端業代，大多數對這個“武功”很不屑——公司培訓過，業代甚至也能熟練背誦“八步驟內容”，但是真的按照這一套做的人非常少，因為他們都覺得這個八步驟是“花拳繡腿”，“不按照八步驟來，貨照樣賣”。實際上拜訪八步驟這套業務模型是很實用的，每一步都暗藏“殺機”，能直接促進銷量。

下節我們將繼續學習《中小終端拜訪規范化——中小終端拜訪標準八步驟》。

作者即將出版新書《深度分銷：中小終端銷售人員工作技能模型》

(編輯：陳展 cz201011@sohu.com)

思考：業代每天的工作行蹤為什么要固定下來？業代拜訪出門前要做好哪些工作準備，才能做到目標清晰、心中有數？

思考：品項、陳列、價格、促銷、服務是終端工作的動銷五要素，業代進店之前如何從這五個模型反思進店后的工作目標和增量機會？