“不對付”的經銷商

王強和經銷商周老板之間不對付已經不是一天兩天了，可周老板畢竟是自己最大的客戶，僵持下去沒有好處。王強琢磨著，得讓周老板和自己的關系親近起來。

張龍：現任某知名企業營銷部長，從一線業務員起步，歷任零售經理、銷售經理、分公司總經理、大區市場部長等職位，征戰多個省份、多級市場，有將銷售百余萬區域培育到過千萬的戰果，有操盤幾十億市場的業績，也有多年全國性市場管理的心得，對戰略制定、產品定位、營銷推廣、渠道運作、經銷商管理、人員培訓等均有涉獵，實戰及管理經驗豐富。

王強借力經銷商周老板，將鼎城商廈與公司合作的信心一點點恢復起來（注：見上期《移花接木：挽救客戶合作信心》），兩個人在磨合中開始有了默契，關系比之前要好了很多。

在此之前，王強和周老板的關系一直不冷不熱。王強感覺周老板太勢利，眼里只能看見“孔方兄”，有利益就往前跑兩步，沒有好處腿都懶得抬；周老板看王強也不順眼，覺得他太刻板，本來抬抬手就能通融的事，在他那里就是過不去。

比如，王強說：“周老板，公司這個月有十幾臺超期老品，公司又開始考核了，幫我消化5臺，多了也不給你。”周老板就打哈哈：“哎呀，上次進的這款產品庫里還不少，你看看找那幾個大戶幫著消化下，下次，下次一定幫你。”

再比如，周老板說：“王經理，這個月壓力很大，公司分配的促銷費多加兩個點，把貨趕緊賣出去下周能多進點。”王強就很嚴肅：“公司的規定我哪能隨意加？要不你這次多提點貨沖高臺階，不就能多拿返利了？”

看似都是這樣一些小事情，可雞毛蒜皮攪合在一起，慢慢就成了問題。兩個人不對付的時間一長，閑言碎語就出來了，周老板說王強人懶業務能力還不行，王強說周老板運營能力太差。周老板是王強最大的客戶，有發言權，但終究還是靠公司吃飯的，兩個人就這樣僵持了下來。

鼎城商廈一戰，讓王強認識到了自己以前的思維局限，俗話說“無利不早起”，這些客戶在商言商、斤斤計較也是常態。想明白了這一點，王強開始主動修復自己和周老板的關系。

思考題1：如何避免“超期老品”造成被動？

思考題2：業務員和客戶之間為什么會形成“僵持”？

小恩不斷

周老板為了幫王強挽回鼎城商廈，公司下撥的費用一分未留不說，自己還搭進去大量物力人力，圖的就是能在日后分鼎城商廈零售的一杯羹。

王強于是投桃報李。在鼎城商廈進貨時，王強有意控制某個高端暢銷型號的進貨量，讓鼎城商廈轉而從周老板處進貨，由于專賣店和商廈進貨協議不同，專賣店的定制高端產品存在很大價差，周老板自然是樂的合不攏嘴。當然，王強也有自己的“小九九”：只有這樣，才能讓周老板有動力多進高端產品。

周老板平日喜歡自己開車到公司下單開貨，要是以前，王強幫他開完單就不管不問了，如果周老板問有沒有禮品，王強手邊有就給一點兒，沒有也就算了。現在，王強則是提前準備好，周老板開完貨后，王強就神神秘秘地說：“老周，幫你從庫里搞了點東西，把你的車開到后面趕緊裝上。”周老板就樂呵呵地開著他的車去裝，不管大件小件，每次都把后備箱裝滿，甚至后排座位也塞得滿滿的。

“偷偷摸摸”幾次下來，周老板對王強的態度就不一樣了，不再是開完貨后馬上就走，而是主動問王強有沒有時間一起吃飯。公司再有老品機處理，三套五套的說給周老板，他也不再磨磨唧唧。

思考題3： 在不同的客戶之間應當怎樣規劃產品？

大處著眼

周老板曾說王強“懶”，這讓王強一直不能釋懷。這句話的殺傷力太大，要是傳到領導耳朵里，自己可就“累”了。

不過，周老板這么說也不是空穴來風，王強的確很少跑動周老板的下線客戶。要想消除這個影響，不能空口對領導說自己很勤勞，沒有行動也堵不住周老板的嘴，尤其要改變他先入為主的認識更難。王強反復考慮，還是得在下線客戶跑動上下功夫，既要讓領導能感覺到，又要讓周老板有觸動。

心動不如行動，借著旺季即將來臨，王強以“為旺季銷售打好基礎，要將轄區內所有核心客戶和下線門店的標準化整改到位”為由，申請了一筆物料制作費用，要兩周內整改完畢。

沒有比錢更能引人注目的東西了，領導看到要這么一大筆費用，自然是過目不忘表示極大關注。不光領導花錢感到肉疼，也得讓周老板感覺到，本來廣告公司可以派車運送物料，可王強沒用廣告公司，卻讓周老板除了派車之外還再派了兩個業務員，跟著一路整改下去。

下面幾十個鄉鎮，要是放在平時自己收拾，沒有兩三個月看不到效果。如此興師動眾去做，兩個星期就轉了一圈，現場一整、照片一拍、總結一做，關于王強“懶”的說法不攻自破。

思考題4： 要改變領導和客戶的看法，王強為什么選擇了整改下線門店？為什么用“花錢肉疼”的辦法？

由信而近

“廠家業務員要想和經銷商有良好的關系，就應當斷絕經銷商和廠家上級領導的關系。”王強不記得是在哪里看到的這句話，但覺得深有道理。周老板之所以對自己有恃無恐，就在于他這個大客戶和公司領導的關系深，溝通不斷。換句話說，沒有自己，周老板的業務照樣能玩得轉。

王強審視了自己的身份和職能：業務經理，夾在領導和客戶中間，干的是執行和反饋的活兒，起的是上傳下達的作用，自己活兒干得好不好客戶和領導各有評價，評價是否一致取決于他們之間的溝通，自己無法掌控；而公司和市場信息的上下傳遞是否到位，則完全在自己，客戶和領導誰都無法直接影響。

如此一分析，王強便有了主意。他向領導申請，為了便于客戶管理和工作開展，自己轄區內的大小事務，在權限范圍內的都由自己來決定。比如促銷費用下發，只能由自己向客戶傳達，像周老板這種客戶如果越級詢問，領導不能透漏更不能擴大。領導也明白個中緣由，一口答應了下來。

周老板問：“這個月特價機政策多少個點？”

“6個點。”王強回答。

“真的假的？怎么有的說是8個點？我問下。”周老板說著就給領導打電話。

“特價機政策應該和簽約額有關，具體點位你得問王強。”領導把皮球踢了回來。

“領導既然說了，得認真看下。哎呀，按你的簽約額算，不是6個點是5個點。”王強早就盤算好了，只要你敢打電話，就給你降低點位，看你以后還打不打？

幾次三番下來，周老板對王強的話開始相信不疑，跟王強的關系也變得親近起來。

思考題5：切斷了和上級領導的關系，周老板和王強的關系為什么會“親近起來”？

利益一體

“老周，這個月怎么干才能完成指標，讓我也拿個激勵？”王強和周老板的關系親近了，說話也就直接。

“你說該怎么干？”周老板猴精，不先說話。

“我說怎么干能行？你不賺錢我能賺到錢？”這句話王強沒少說，周老板聽得也很受用，沒有比“為了同一個目標走到一起”再讓人順心的事了。

“那你就說說我們怎樣才能都賺到錢？”周老板知道王強心里早就有了主意。

“這個月指標本來就高，想超額完成又不給你壓貨，只能搞場大的活動提高銷量。”王強現在已經能很熟稔地站在客戶立場上分析問題了。

“光做活動有效果嗎？”周老板提出疑問。

“要不這樣，我多爭取點費用，大部分拿來做活動，一部分你用來請鼎城商廈那些商場主管和促銷員出去旅游，讓商場主推。我盡量多要點，剩下的就當你利潤了。”王強做出一副挖公司墻角補貼客戶的表情。

“也行，要真賣得好，公司不給你發激勵，我發！”周老板一錘定音。

“好，這可是你說的。”王強趁熱打鐵。

王強不僅不避諱自己的利益和客戶的利益捆綁在一起，而且還一再強調，降低身段和客戶打成一片，取得周老板極大信任。其實原本就在額度內的促銷費用，根本無需向領導額外申請，王強再這么分成一二三，客戶真以為賺到了便宜，鼓足干勁，指標干得自然又快又高。

思考題6：原本是額度內的促銷費用，王強為什么不直接放給客戶？

案例講解：

業務人員和客戶尤其是核心客戶搞好關系，有以下幾個方面需要注意平衡：

1．廠家、商家和個人的關系

廠家、商家和個人的關系大多體現在利益分配上，也最容易出現利益沖突，影響到業務人員和商家老板的關系。“客戶至上”、“個人利益建立在廠家利益和商家利益基礎之上”，這些道理業務人員大多明白，卻喊成了口號。不顧客戶死活一味壓貨，或者不由分說將老品強塞給客戶消化，在實際操作中屢見不鮮，業務人員和商家關系緊張也就不足為奇了。

之所以強調商家利益在先，在不違反廠家原則的前提下盡量向商家靠攏，這是因為基層業務人員和商家其實很難影響或謀取廠家的利益，大部分廠家相對于商家還是很強勢的，并且還有廠家的層層領導把關。

2．老板、領導和個人的關系

核心客戶由于銷量大、合作時間長，其老板往往和廠家上級領導私交較好，這是基層業務人員非常頭疼的事情。

解決這個問題，業務人員要做的首先是像王強那樣，在基礎業務層面斷絕客戶老板和上級領導的直接關系（基礎業務是指日常的月度回款提貨、政策溝通、費用下放等例行工作，那些非例行的突發性等其他工作不在此列），否則，業務人員和客戶老板就難以保證關系穩定；

其次，充分利用客戶老板和領導的關系互謀利益，把自己放在中間作為潤滑劑，偶爾切實地為客戶老板多爭取點額外費用，在領導面臨指標壓力時也讓客戶老板沖一沖。

3．老板、下線老板和個人的關系

并不是只有妥協才能搞好關系，“胡蘿卜加大棒”兩手都要抓、兩手都要硬才是正道。

核心客戶老板和其下線老板之間也是博弈的關系，業務人員越過核心客戶老板和其下線建立穩定的關系，把渠道掌握在手中，就可以對其形成制約。案例中王強整改下線客戶現場、多加走動，就是加強與下線老板關系的方法。將廠家的促銷費用、禮品等物資越過核心客戶發放下去，邀請下線客戶參加經銷商會議，都是收攏人心的手段。

4．老板、商家員工和個人的關系

對于那些大型商場或者大客戶來說，其老板身居幕后很少露面，業務人員和跟自己對接工作的商家員工搞好關系自然不在話下。和那些普通客戶的員工或者大客戶的普通員工搞好關系，也是非常重要的。

商家的員工相對其老板就相當于輿論群體，他們的評價和認同，對于業務人員和老板關系融洽是很好的催化劑。有些商家老板對員工往往比較苛刻，頭腦靈活的業務人員可以把原本給老板的部分費用，像王強安排旅游一樣拿出來以激勵形式轉給員工，這樣不光是營造自己的良好輿論，對于提升門店銷量也是大有益處的。

5．老板、平級老板和個人的關系

在面對廠家時，核心經銷商之間的利益是一致的，他們往往互通有無，特別是在渠道調整、促銷費用發放這些敏感問題上，有時候聯合起來對付廠家也是平常事。要想加強客戶老板對自己的依賴，打破他們之間的抱團關系就很重要。

筆者做基層業務時就碰到過這個難題：當時想把促銷費包裝一下，換個名目解決客戶前期遺留問題，客戶卻不相信，說誰誰誰的費用是怎樣的，回款同樣多為什么自己的費用要比別人少？

當時很頭疼這個問題，一個老業務點撥筆者，下次可以挑其中兩個活躍的客戶，告之政策現在只有這兩家有，兩家之間不能互相打探，一旦泄露即無效。實際操作時，給A客戶的政策要比B客戶高出很多，兩天后，不管實際怎樣，以B客戶知道了對方政策為由，取消給與A客戶的政策。這樣真真假假幾次下來，客戶之間互相通報政策的風氣漸漸收斂。

(編輯：林木 cmez@sina.com)