基于勝任力模型的發電企業績效管理體系研究

摘要 本文在崗位分析的基礎上，提出了基于勝任力模型的發電企業績效管理體系，它能不斷開發組織勝任力和員工勝任力，通過提高員工、組織績效來實現企業可持續發展。由于點檢工作的重要性以及傳統的績效考核難以充分發揮點檢員工作積極性，本文以點檢員為例，論證了新的績效管理體系的特征，新體系使得績效管理更具有科學性、系統性與準確性。

關鍵詞 發電企業 績效管理體系 勝任力模型

中圖分類號：C936文獻標識碼：A

The Study of Performance Management System based on Competency Mode in Power Generating Enterprises

LI Chunjie， ZHU Qingyuan

(School of Economics and Management， North China Electric Power University， Beijing 102206)

AbstractCombined on position analysis， the paper proposed a new performance management system， which based on competency mode in power generating enterprises. It can develop the competency of organization and personnel. With the performance of the company improved， the new performance management system keep the company sustainable development. Because of the importance of the spot inspection and it's not efficient to inspire the enthusiasm by old performance appraisal， the paper took the spot inspection staff as example， explaining the characters of the new performance management system. The new system made the performance management more scientific， systematic and accurate.

Key wordspower plant; system of performance management; competency model

0 引言

隨著電力體制改革的不斷深入，發電企業之間的競爭越來越激勵。競爭的重心從發電量和市場規模，逐步轉移到企業內部能力的競爭。企業要想獲得可持續發展，就要培養自己的內部競爭力。而內部競爭力的培養可以通過整合內部資源來實現，一套良好的績效管理體系就有助于整合企業的知識資源和人力資源，有利于企業提升自己的競爭力。本文在基于崗位分析的績效考核模式上，提出在發電企業建立基于勝任力模型的績效管理體系，克服了單純的基于崗位的績效考核的不足，使得績效管理更加系統性、有效性，有利于發電企業在市場經濟中的可持續性發展。

1 目前發電企業績效考核缺陷

國內大部分的發電企業都建立了績效考核制度，但是很多企業反映績效考核取得的效果不明顯。筆者通過調研，總結出發電企業在績效管理上存在以下幾個方面的問題。

（1）缺乏績效管理的系統理念。目前國內的發電企業，對績效管理有錯誤的認識，缺乏系統性，認為績效管理就是績效考核，考核就是為了監管員工，背離了績效管理的初衷。

（2）崗位職責不明確。隨著電力體制改革進一步深化，電力行業進行了重組，發電企業為了適應這種變化，紛紛進行組織結構變革。員工崗位和職責都發生了變化，但是很多企業的崗位說明書和崗位規范沒有相應的調整，崗位職責不清，不能科學判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據。

（3）績效考核方式不科學。目前發電企業對領導考核實行三項責任制，即安全生產、黨風廉政、資產運營，其中安全生產擺在首要位置，缺乏激勵領導者創新管理方法和提高管理水平和產品質量的考核指標。員工績效考核采取的360度評價也存在問題，由于部門之間溝通少，員工之間相互不認識，很難做到公正、客觀、公平；其次中國人的中庸思想和內斂的作風，怕矛盾、怕沖突，抱著一團和氣，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（4）績效指標設置不合理。發電企業設置的考核指標難以分解，例如發電量，它受很多因素的影響，煤炭的質量、機組的出力情況、煤耗指標的限制等等，將其作為發電企業績效考核指標，難分解到各個部門，考核的標準也難以確定。

（5）績效管理缺乏相應的支撐。由于缺乏對績效管理重要性和系統性的認識，企業績效考核就是人力資源部門的事情，其他部門只要配合著提供點相應的資料和考核結果就夠了。員工間進行評價時，只要根據主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結果是各部門都抵觸績效考核，大家認為考核是一種費時費力又不增值的活動，都不積極配合，使得績效管理難上加難。

（6）績效管理沒有形成閉環管理。考核者由于怕影響士氣，激化員工矛盾，對考核結果不合格的員工沒有進行面對面的溝通、分析，沒有一個持續改進的過程，績效管理沒有形成閉環管理，導致員工不知道從哪，如何改進自己的績效。

（7）績效考核缺乏激勵作用。績效考核結果沒有與員工的崗位調整、針對性培訓和職業生涯設計等進行掛鉤，考核獎勵力度不大，績效工資只占員工薪酬很小的一部分。

2 基于勝任力模型的發電企業績效管理體系設計

2.1 建立基于勝任力模型的績效管理體系的現實意義

基于勝任力模型的績效管理和企業現有的績效管理是不沖突的，它是對現有管理的完善和補充。現有的績效考核用的考核指標是量化的、著眼于過去的，而勝任力指標不像財務指標等定量指標可以直接觀察和量化，它是通過組織和員工行為表現出來的，勝任力評估更重視品質，范圍更廣，著眼于未來。勝任力是績效目標得以實現的基礎，是績效考核結果的內在依據。基于勝任力模型的績效管理為績效目標的實現提供了依據，而目標實現為勝任力的測評提供了實證。

2.2 基于勝任力模型的績效管理體系的內容和程序

要建立基于勝任力模型的績效管理體系，首先要進行工作分析，明確崗位說明書的崗位職責和任職資格，建立員工的勝任力模型。需要強調的是，并不是每一個員工都要建立勝任力模型，工作程序化和簡單化的員工沒有必要建模，如運行人員和生產一線員工等。只有那些需要大量的非程序化的腦力勞動，工作靈活性、協調性強的人，如高層管理者、職能管理者、技術管理者等等。模型建成后，根據發電企業的戰略和模型進行目標的設定和分解，績效跟蹤、溝通反饋、指導輔助，績效改善計劃等。勝任力不僅僅是績效管理的內容，也是實現各個環節的依據。

3 實例

下面以發電企業的點檢員為例，研究點檢崗位的基于勝任力模型的績效管理體系。

3.1 電廠目前針對點檢員的績效考核方法

xx電廠目前實行的是綜合考核制度，考核的范圍包括安全文明生產、生產管理、精神文明建設和生活后勤服務。沒有為員工建立單獨的考核指標。考核方法為獎勵懲罰制，根據工作崗位說明書，對沒有達到崗位職責要求的進行處罰，對有突出貢獻的部門或者員工進行現金獎勵，對發生事故或者違章操作按情節輕重，對相關部門、員工進行罰款。例如，針對點檢員，在設備缺陷處理中，應該由點檢員發現的缺陷，由于檢查不周，未能及時發現而被其他人員發現的缺陷，每次扣罰責任單位50元，夜班加倍；因缺陷發現不及時而造成設備損壞等，扣罰責任單位每次500~1000元；點檢員及設備部班組應在規定時間內將填寫的缺陷確認完畢，確認不及時，每超過1小時，扣罰責任人20元，超過24小時的，扣罰責任人100元，因此造成嚴重后果的，扣罰責任單位1000元。這種考核制度雖然能在一定程度上對員工的行為進行約束，但是缺乏激勵作用，不能激發員工的工作熱情和積極性，也不利于員工的成長和職業發展，從而影響電廠的盈利和發展。

3.2 點檢崗位基于勝任力模型的績效管理體系

點檢崗位基于勝任力模型的績效管理體系從計劃到反饋，是一個閉環管理。每個環節都相互穿插，相互聯系，見圖1。

（1）績效計劃的建立。點檢員工的目標應該由績效管理委員會、設備部部長和點檢員自己根據企業戰略和工作特征設定點檢員工的工作目標和勝任力目標。工作目標的內容包含設備的安全性、可靠性、維修費用、檢修質量等，勝任力目標應該根據已建立的點檢崗位勝任力模型和員工已有的勝任力來設定。制定的流程如圖2所示：

圖1基于勝任力模型的績效管理過程

圖2績效計劃制定過程

（2）績效監督跟蹤。績效計劃制定后，在實際執行過程中，點檢員表現有時會和原來設定的目標發生一定的偏差，需要績效管理委員和其直線領導根據廠級監控的實時數據或者點檢員的關鍵行為，及時幫助其了解自己的工作情況，明確哪些知識技能和勝任力需要完善。通過雙向溝通，直線領導可以給出改進意見，避免問題積累帶來不良后果。在績效跟蹤中，績效管理委員和其直線領導應該把重點放在員工的勝任力發展上面。如果是技能和知識方面的不足，直線主管應該適時安排培訓和指導，如果是個性要素方面的不足，則要通過組織文化和職業發展生涯設計對其進行指導，并反思員工的目標設置的合理性。

（3）績效考核。點檢員的績效考核是員工本人、直線領導、績效管理委員會、同事、直屬下級對其在考核期內可觀察到的行為和結果進行考核，其中工作結果是根據業績是否達到績效目標來衡量，可以從設備狀態、成本費用節約程度、工作成績三個方面選取關鍵績效指標進行考評。行為考核的評價工具是工作行為評價問卷，是由員工本人、直線領導、績效管理委員會、同事、直屬下級根據勝任力模型所包含的行為特征，對其在考核期表現的行為進行量化評價。對員工行為考核評價要以匿名的形式進行，提高考核的準確性和有效性，避免中庸思想。對考核結果要進行公示，體現考核的公正公平和透明，在一定程度上激發員工的工作和考評的積極性。

員工績效考核結果 = 工作業績考核結果€?0% + 工作行為考核結果€?0%

有直屬下屬的員工工作行為考核結果 = 績效管理委員會考核€?0% + 直線領導考核€?0% + 直屬下級考核€?0% + 員工自己考核€?% + 同事考核€?%

沒有直屬下屬的員工工作行為考核結果 = 績效管理委員會考核€?0% + 直線領導考核€?0% + 員工自己考核€?% + 同事考核€?%

（4）績效結果反饋和使用。對點檢員進行考核后，要及時把結果反饋給員工，并且根據考核的結果和員工進行溝通，制定下一個考核期的計劃。如果考核結果不理想，就要分析是勝任力不足引起的還是環境等員工難以控制的因素引起的。當然，如果考核結果優異，就要給予相應的獎勵，考核結果連續三次達到優秀的員工薪點提高一個檔次，年終考核最優者給予特殊獎勵，并作為內部競聘的依據。

4 小結

勝任力理論和方法貫穿于績效管理的全過程，它是績效實現的依據，而是績效管理的重要組成部分。勝任力模型建立后，并不是一成不變的，鑒于績效管理是一個動態、持續改進的管理過程，因此，要不斷地根據績效考核結果來修正勝任力模型，使得員工勝任力和崗位勝任力以及組織勝任力更加匹配，從而有利于員工職業生涯的規劃和和企業特有競爭力的形成，有利于企業內部能力的提高。

參考文獻

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