高績效工作系統中的雇員獲益

摘要：近年來，高績效工作系統（High Performance Work System，HPWS）開始受到國內學術界和企業界的普遍關注。其中，最重要的原因之一就是高績效工作系統被認為與雇員的利益目標相一致，為雇員獲益創造了有利條件。系統回顧了目前在該領域中較有影響力的研究成果，并且指出了未來國內相關研究的發展方向。

關鍵詞：高績效工作系統；勞動關系；雇員獲益；文獻綜述

中圖分類號：F033 文獻標志碼：Ａ 文章編號：１６７３－２９１Ｘ（２０11）14－０092－02

引言

高績效工作系統最早出現在20世紀八九十年代的美國制造業中，其產生的最主要背景是美國的企業為了應對來自國際和國內市場的激烈競爭，必須通過更為有效地使用勞動力來改善組織績效（Cooke，1994）。Piore和Sable（1984）認為，伴隨著宏觀政治、經濟環境的一系列變化，資本主義世界在生產方式上面臨著一個重大的抉擇。即，是繼續堅持傳統的大規模生產（mass production）的生產方式，還是采用被他們稱為“靈活專業化”（flexible specialization）的生產方式。而在他們看來，后一種生產方式代表了對勞動力更為有效地使用。

自其產生伊始，高績效工作系統就受到學術界和實業界的廣泛推崇，這主要是基于以下兩方面的原因：第一，高績效工作系統對于組織的產出有顯著的提高作用。這主要是因為通過高績效管理，企業能夠更為高效地使用勞動力，并且由于組織結構調整帶來了溝通渠道的暢通和多樣化，雇員所提出的建議更能得到管理層的重視。第二，高績效工作系統的實施對于工作場所的各方來說，可以產生互利互惠的結果。即企業和雇員均能從高績效工作系統中獲益（Osterman，2000）。Kochan和Osterman（1994）較早提出，在高績效工作系統中，各方能夠互利共贏：公司在生產經營上將會取得成功；雇員將能夠享受到更為滿意和有保障的工作；工會不僅能在工作場所產生更大的影響，同時，也能借由高績效工作系統獲得更為安全可靠的未來發展。

目前，國內相關的討論大多局限于企業的人力資源管理層面，對高績效工作系統是否能真正實現各方的互利共贏則涉及較少。本文旨在從雇員的角度出發，對目前有關其在高績效工作系統中獲益狀況的相關文獻進行綜述，以期促進該領域的研究和討論。

一、高績效工作系統的定義

Nadler等（1992）認為，高績效工作系統是一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實現高績效的組織系統。Pfeffer（1994）指出，高績效工作系統是一系列人力資源管理實踐以一種逐項可加的方式促進企業經營績效的提高。Huselid等（1997）進一步提出，高績效工作系統是公司內部高度一致的確保人力資源服務于企業戰略目標的一系列政策和活動。Noe等（2004）對高績效工作系統的定義是“人力資源、技術與組織結構的最佳組合，以促使組織的資源與優勢得到充分有效的運用”。Datta等（2005）將高績效工作系統界定為用于提升員工技能、承諾與生產效率，從而成為企業持續競爭優勢來源的一系列人力資源管理實踐。與以上將高績效工作系統界定為一組人力資源管理政策不同，Tomer（2001）提出，高績效工作系統指的是那些采用不同于傳統機器大生產情況下科學管理的新型企業組織。

我們認為，在對高績效工作系統概念的把握上，應注重對其所具備的核心要素的理解。Macduffie（1995）認為，人力資源管理系統要能改善組織績效，必須具備三個要素：（1）員工必須具備相當的知識和技能；（2）人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發揮他們的知識和技能；（3）必須能讓員工自主地幫助組織實現目標。 Appelbaum等（2000）提出了著名的高績效工作系統AOM模型。該模型認為構成組織結構的三個核心要素是員工能力、動機和參與機會決定了組織績效；而高績效工作系統正是致力于改善以上三個要素。Procter（2008）指出，高績效工作系統應當包括以下兩個基本方面：（1）以半自治工作團隊的形式擴大雇員在決策制定過程中的參與程度；（2）通過工作豐富化使雇員能夠承擔更為廣泛的工作任務。

二、高績效工作系統中的雇員獲益

雇員由于高績效工作系統的實施而獲益的狀況直接關系到企業在推行高績效管理的過程中是否會受到來自勞方的阻力。而雇員獲益的多少以及獲益的具體形式，從根本上來說則是在于企業通過高績效管理所獲得的收益如何在各方之間進行合理地分配。在這一方面，主要存在兩種不同的觀點，即“受益說”和“受損說”。

（一）受益說

“受益說”認為，高績效工作系統不僅顯著改善了雇員的工資和福利水平，更對其整體的工作生活質量有明顯的提高作用。

Hodson（1996）評價了新的工作組織模式對雇員的工作尊嚴產生的影響。研究發現在高績效工作系統下，參與型的工作組織提升了雇員的工作尊嚴。與早期的直接監督和官僚結構的組織形式相比，在新的組織形式下，雇員能夠感受到更高程度的工作自豪感和工作滿意度。

通過對美國鋼鐵工業、服裝業等三個部門的調查，Appelbaum等（2000）發現，在總體上高績效工作系統提升了雇員對雇主的信任感、工作的內在報酬、組織承諾以及工作滿意度，同時，也降低了工作壓力。此外，對組織決策過程的參與也與薪酬水平的提高相聯系。因此，他們認為這代表了高績效工作系統為企業和雇員帶來了雙贏的結果。通過使用相同的數據，Bailey等（2001）發現在鋼鐵工業和服裝業，高績效工作實踐和雇員的高報酬之間的確存在正向的聯系。Osterman（2006）認為高績效工作組織可以增加核心制造業雇員的工資。并且，沒有證據表明與之相聯系的工資上漲在參與計劃的雇員之間導致了更大的收入差距。

Godard（2001）利用1997年針對508名被雇傭的加拿大人的電話調查，發現與高績效工作系統密切聯系的替代性工作實踐能夠給雇員帶來確定性的收益。特別地，中等程度的實施與雇員不斷增加的組織歸屬感、工作參與度、工作滿意度、組織承諾以及組織公民行為等緊密相連。

針對一家存在工會的大型電訊公司的調查發現，參與到自我管理團隊（self-managed teams）中的雇員往往會報告更高程度的工作自主權、職業保障以及工作滿意度。但是參與到離線解決問題的工作團隊（offline problem-solving teams）中，則不會對雇員產生顯著的影響（Batt，2003）。考慮到離職率可以作為考量雇員工作滿意度的另一個指標，Batt（2002）利用來自美國全國范圍的客戶服務中心的代表性樣本，研究了服務部門內人力資源實踐、雇員離職率、組織績效之間的相互關系。結果發現，在強調高技能、雇員參與決策過程和團隊生產，以及包括高工資和職業保障等在內的人力資源激勵的機構內部，雇員的離職率更低。這從另一個側面說明了高績效工作系統的確對雇員的工作生活質量有顯著的提高作用。

（二）受損說

“受損說”認為，高績效工作系統并不像其支持者所認為的那樣總是能夠給工作場所的各方帶來互利共贏的結果。從八十年代晚期到九十年代中期，包括工會力量的持續衰弱、工作組織重組導致工作缺乏保障、全球競爭帶來的憂慮等在內的因素，導致了勞資之間的力量對比發生變化。與二戰后主要通過工會的需求推動雇傭方式的變革不同，資方在工作場所變革中所發揮的主導力量在不斷增強。因此，只要高績效工作系統確實提高了企業的績效，那么，管理者就可以在其并未給雇員帶來實際收益而遭到雇員抵制的情況下，繼續推行工作場所的變革（Kochan等，1986；Osterman，1999；Osterman，2000）。

Osterman（2000）對比了1992年和1997年針對美國私人盈利部門中雇員人數超過50人的企業代表性樣本的電話調查結果，發現雖然在1992—1997年間，高績效工作組織（High Performance Work Organizations，HPWOs）繼續呈現出迅速擴展的態勢，但對于在1992年采用高績效工作實踐的企業來說，在后續的數年中面臨著不斷增加的解雇率，并且在雇員的真實收入上沒有明顯地增加。他認為，高績效工作組織并沒有履行其“互利互惠”的承諾。Black等（2004）發現，以團隊生產為主的高績效工作實踐與企業的大量裁員之間存在相關關系。Handel和Gittleman（2004）通過SEPT95（the Survey of Employer-Provided Training for 1995）的數據所進行的分析表明，高績效工作實踐并沒有真正提高工人的工資。

有論者指出，高績效工作實踐發揮作用是通過使工作激烈化以及增加雇員的工作壓力來實現的，而不是通過雇員的參與和承諾。Baker（1993）指出，自我管理團隊并沒有將雇員從“鐵籠”（iron cage）中解放出來。相反，類似的工作場所革新是通過強化“鐵籠”的束縛力，并且對組織成員進行了更有力的限制而發揮作用的。類似地，精細化生產（lean production）也被認為構成了由管理方驅動的壓力（Parker和Slaughter，1988）。Fairris和Tohyama（2002）認為，與日本企業推行的精細化生產模式相比，北美企業在進行類似的工作場所革新時，忽略了重要的制度性措施，因此，生產率的提高和質量的改善僅僅是通過增加雇員的工作壓力、損害雇員的健康和安全來實現的。Godard（2001）發現，替代性工作實踐與更有壓力的工作相聯系。Ramsay等（2000）利用WERS98的數據，發現高績效工作實踐與工作緊張感之間存在正向的相關關系。

另外，高績效工作系統也可以通過造成雇員群體內部的矛盾而損害其利益。例如，在精細化生產模式下只有一部分雇員被挑選出來參與到離線解決生產問題的過程中。而在這些參與到工作場所變革的雇員和那些仍留在生產線上的雇員之間就容易產生矛盾與沖突（Appelbaum和Batt，1994）。

三、總結

通過分析國外的相關文獻，筆者認為，中國對高績效工作系統的研究應該借鑒西方的研究思路和分析問題的方法。具體到今后的研究中則要注意對雇員利益的界定應該廣泛化，而不能只關注工資、福利等實體指標。對雇員在高績效工作系統中所獲得的內在報酬、工作滿意度等亦應考慮在內。同時也應認識到，高績效工作系統非常強調員工參與，而包括中國在內的很多亞洲國家的企業卻傾向于采用家長式的作風對員工進行管理，員工參與管理和決策的程度很低（劉善仕、周巧笑，2004）。這啟示我們在考察雇員的獲益狀況時，必須同時將文化因素考慮在內。即注重跨文化研究，重視從文化差異的角度探討高績效工作系統在產出上出現差別的原因。

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