王學海:人福要做主流的上市公司

對話武漢人福醫藥集團股份有限公司董事長王學海

6月18日晚上十點整，在杭州市浙江飯店7樓，王學海準時踏進了我所住的房間。如平時一樣，他穿著一件普通的白色短袖襯衣和黑色棉質休閑西褲，不過腳上換了一雙酒店的一次性拖鞋，這讓嚴肅的采訪變得輕松許多。他思維嚴謹，講話極富條理，提及當年趣事，會爽朗大笑。結束這次愉悅的訪談時，時針正好指向午夜十二點。

這天上午，王學海站在了浙江省人民大會堂的領獎臺上，獲頒“2011年中國民企年度創新人物”。《鄂商》作為推薦并參與評選的湖北省唯一媒體，得以記錄了他代表武漢人福醫藥贏得這一榮譽的全過程。

頒獎儀式結束后，王學海作為獲獎代表參與了央視知名財經主持人馬洪濤主持的“高峰對話”，探討“民營企業‘三高兩荒’下的突圍路徑”。參與對話的八名嘉賓，有兩個來自湖北，另一位是全國人大常委、著名經濟學家、“三高兩荒”概念首創者、原湖北省副省長辜勝阻。湊巧的是，他們還是師生關系，辜勝阻是王學海在武漢大學讀研究生時的老師。

王學海在國內令眾人所知的一個光環，是“中國最年輕的上市公司總裁”。可是在采訪中，現年37歲的他卻笑著說：“我只是曾經年輕過”。

1974年出生于河南周口的王學海，可謂年少成名。1998年，24歲的他出任人福子公司武漢杰士邦用品公司總經理，受命奔赴深圳，為當時已虧損上千萬元的杰士邦“收拾爛攤子”。

不到1年時間，王學海成功地書寫了一個創業神話。他打破了原來單一的藥店銷售模式，開創了以商超、便利店為渠道銷售安全套的先河，并選取家樂福作為試點，耐心地幫超市進行銷售額和毛利測算。成功后，又把家樂福的經驗復制到其他超市，一個邊緣產業硬是被他變成了潛力巨大的藍海市場。“確保安全，自有一套”，王學海對杰士邦品牌的成功打造和安全套使用推廣所做的工作，令他和所處武漢的人福科技（2010年人福科技更名為人福醫藥）聲名大增。

2003年，王學海28歲，這一年他出任人福科技總裁職務，成為當時國內最年輕的上市公司總裁。

此后幾年，在以王學海為首的高管團隊帶領下，人福醫藥成為了國內最大的麻醉藥生產企業、計劃生育藥生產企業全國第二、最大的維吾爾族藥生產企業和國內重要的艾滋病治療藥物企業；成為湖北省內生產能力最強、劑型最全、品種最多、資源最雄厚的醫藥龍頭企業。

2006年9月7日，王學海被人福科技董事會推舉出任董事長，31歲，他成為了湖北省首家上市民企的掌舵者。

回到14年前。當王學海還在武漢大學市場營銷專業讀研究生一年級的時候，接到了他的師兄、87級武漢大學研究生會主席艾路明以及張小東、周漢生等人的邀請，去他們的公司參觀。

當王學海第一次去這個在現今群光廣場的位置、彼時設在珞瑜路洪山區一個招待所，只有十來間辦公室的當代科技時，“一去挺失望的，當時有幾個同學和我一起去了，都說不好”。

“后來我和艾總一聊，感覺很投緣，可能都做過學生會干部吧”，王學海說。和艾路明談過之后，王學海當天就留在了這家公司，下午就開始做事，最開始只是一個市場調查員，他對這份工作充滿好奇，覺得挺好玩。工作一個月后，王學海就當上了市場部部長。“當時一個月工資是五百塊錢，也沒有感覺到錢少，覺得挺充實的，每個月工資的一半都會拿出來請同學吃飯”。

他很慶幸在公司很小的時候就選擇了人福這個平臺。“人福最早的一批創始人定立的機制、構建的格局都很好，自己對現在做的事情也感興趣，也沒想著要賺多少錢，沒有離開的理由”。

當前，中國民營企業絕大部分是“家天下”，創業者占據很大部分的股權比例。王學海認為人福最具優勢之處，是因為她是“公天下”的企業，沒有傳統國有企業論資排輩的僵化，也不是一股獨大的家族性企業，具有良好的股權和法人治理結構。

“創始人創立公司并不是為了個人物質的追求，或者實現個人控制資源，而是希望創立一個大家努力奮斗和實現共同理想的平臺，公司一直強調“以人為本”的理念，哪怕是基層的員工，也希望他們能以企業為家，并有主人翁的感覺。人福科技分散的股權結構、經營公司高管擁有股份，以及已經實行的股權激勵制度，這些都顯示出：公司希望大家是公司的主人，而不只是打工者，都能參與到公司的管理和建設中去。公司不是某幾個人的，而是大家共同擁有和實現每個人價值的平臺。這也是公司創始人的希望，也是支持公司一直發展下去的基礎。

在王學海的規劃里，未來五年內人福醫藥將要達到100億元的規模，其中醫藥工業企業是這一宏偉目標的核心環節，建設成一家優秀的醫藥商業企業也是人福的重要構想。

在被追問“最有成就感的事情是什么”時，王學海也坦陳“如果非要說成就的話，杰士邦算一個，我認為這是我在比較年輕的時候做的一個事，用比較小的投入，獲得一定成績”。

至于人福醫藥，王學海說他和這家企業都還在路上，但也有了一定的成就感。2003年的時候，王學海提出，人福“要做主流的上市公司”；2005年他又提出人福醫藥要做“細分市場領導者”，如今人福醫藥距離這兩個目標已越來越近，正向著中國醫藥產業的第一集團邁近。

《鄂商》：從去年開始，人福的收購行為好像更頻繁了？

王學海：這主要是為了進入新領域。因為現在壁壘較多，比如說血液制品，全國不可能再批新的廠家。如果要做這個行業，只有在現有的領域里面去收購。這是一種相對快速的做法，也符合國家產業調整的方向。

就像我們今天開會談的話題“三荒兩高”（用工荒、電荒、錢荒、高成本、高稅負），說現在有多少企業倒閉，其實我覺得這也是一個兼并整合的過程。中國目前有4700家藥廠，美國醫藥產業的銷售收入是中國的3倍，卻只有400家藥廠。所以說中國未來會死掉大概三份之二的藥廠。這些藥廠可以被兼并整合，資源配置，企業聯合做大，這是一種規律。對于我們公司，并購整合是一個重要的戰略，在保持內生式增長的同時，外延式的擴大也是戰略，后續幾年或許有更多并購行為。

《鄂商》：您和您的團隊現在對人福有何具體規劃？

王學海：人福是綜合性的醫藥企業，在這個目標下，我05年提出要做細分市場領導者，在所介入的領域中成為全國領先。

營銷學的PIMS法則指出，決定一個企業長遠利潤的，并不在于他的規模，而在于它的市場占有率。05年之后，我們逐步退出非醫藥市場，專注醫藥。目前，麻醉藥（管制類）在全國占60%市場份額，排第一，計生藥全國第二，維吾爾藥全國第一。

09年進入生物制藥領域，目前有血液制品2家、疫苗1家、試劑3家，希望能做到全國第三。我們有信心在艾滋快檢領域做到最大，目前已經收購的這家企業，是美國的專利技術，是國內首家。

《鄂商》：在國內外同行業的企業中，人福有沒有標桿或者是學習的榜樣？

王學海：國內沒有公司跟我們的路線是一樣的。而國外存在著兩個極端，第一類是像輝瑞、默克、羅氏一樣以創新藥為主打的企業，專做專利創新，投入很多藥做研發，他們國際市場上處于主導地位。第二類公司不愿意承擔做創新藥的風險，做仿制藥，利用低成本低價格去做。仿制藥挺有意義的，降低了價格，對患者有好處。

人福結合了兩者，走的是中間路線。現在我們做不到完全做創新藥，但我認為中國有一定基礎和實力的藥企都要做創新藥。我們有這方面的信心，因為為創新藥的研發，我們做了大量準備工作。公司現有12個獨家一類創新藥正在開發，有6個已經進入臨床階段。

雖然談不上榜樣，但人福在三個方面需要學習。在創新藥研發方面，我們可以學習恒瑞（連云港的一家醫藥上市公司），他們是一個民營企業，原來基礎也不一定比我們強很多，但做了很好的研發規劃，動手早，現在已經產生收益了。市場開拓方面可以學江蘇泰州的揚子江，他們建立了很龐大執行力很強的市場隊伍；投資要學上海復星集團，他們嗅覺靈敏，有很多成功的投資案例。

《鄂商》：你最近好像提打造自己的商業平臺、加強對醫院的終端網絡控制能力這方面比較多，在醫藥商業方面是否有新的規劃？

王學海：面對新的醫改政策，醫藥配送一塊商業網絡和工商互動越來越重要。而原來銷售渠道很長，許多企業在做，以后國家調整的方向是減少中間環節，大的商業公司就很有優勢。所以我們就希望做工商互動，覆蓋比較廣泛的銷售網絡。這樣我們既有好的工業企業做支撐，自己的商業公司也能快速發展。

美國前三大醫藥公司的銷售份額占全國的百分之九十以上，他們是做流通、配送的。中國目前有四千多家醫藥生產企業，一萬多家商業公司，十幾萬家藥店，國家十二五規劃的目標要培養三家過千億的商業公司，可見規模化的商業企業越來越有優勢，國內百分之八九十的商業公司會倒掉，希望我們是做的比較好的一部分，做本地區有優勢的醫藥企業。通過差異化競爭，爭取進入全省前三。

《鄂商》：除了人福之外，本地另外一家醫藥上市公司最近也進行了股權激勵，但涉及的人數好像遠遠不及人福的75人。

王學海：人福最好的地方在于企業文化。我常說，一個企業看一年，是看機會，但機會不是長期給一個人或者長期不給一個人的；看三年，是看產品；看五年，是看團隊；看十年，是看機制和文化。人福從一開始創業，有很好的機制和優秀文化，這是我們非常引以自豪的，并且也會長期堅持下去的。

從一開始，人福就致力于建立比較現代化的治理結構。這樣就不會因為一個人成一個事或廢一個事。我不屬于最早創業的一批人，但我很快就做到董事長的位置，這樣企業會給人一種希望，向上的動力。我覺得這種企業文化是留住人才的關鍵。

每個人都有事業心、進取心，我們要做的就是將其激發出來，所以刻意讓大家股權很分散，而且覆蓋范圍廣，這種股權激勵就會讓大家都有主人翁的感覺。我們就是要營造這樣一種企業文化，大家都是平等的，只是分工不同。

《鄂商》：今年醫藥板塊的上市公司，收入和凈利潤整體都有所下滑，這是為什么？

王學海：今年從全國醫藥行業形勢看，風險大于機遇，問題多于機會。除了所有行業共同面臨的一些問題，比如“三荒兩高”。醫藥行業也面臨著醫改等現實狀況，成本在增加、產品卻要降價。當前普遍指責藥價高，但利潤主要是被中間環節賺走，藥廠本來就賺得少。而國家調控要求降價，最后還是落在了藥廠頭上，兩頭夾擊下，醫藥企業發展面臨了一些困難。

當前存在一個結構調整的問題，對主流的上市醫藥公司，長期看利大于弊，實際是一個優勝劣汰的過程。對人福來說，我認為是機會大于挑戰。

《鄂商》：有一個問題，可能別人已經問過你很多次了，人福當年為什么會將杰士邦出售？如果，五年前沒有出售它，現在發展如何？

王學海：當年出售杰士邦，原因是多方面的。我們在做杰士邦的時候，是和世界最大的安全套企業安塞爾合作，生產環節在安塞爾手上，我們在中國做運作品牌和開拓市場。后來安塞爾也提出，要由他來控股，后來也經過了艱苦的談判……

如果沒有出售，我們會把它做得比現在更好。外資當然有其優勢，但因為其決策體質、對中國市場適應性較差等原因，按歐美成熟市場的做法發展中國市場，效果不會很好。對我個人而講，有些遺憾。對杰士邦來說，加入安塞爾，有利于長遠發展。對人福公司，其出售是利大于弊的，從中我們可以學到一些經驗教訓。

《鄂商》：我看了一些證券機構近段時間對人福醫藥的評級，大多數都是諸如“基本面優秀，成長確定”的評價，你怎么看這種資本市場的反饋？

王學海：從2009年以來，人福連續三年都是資本市場最具投資價值的醫藥公司之一，在三百多家醫藥上市公司里面排在比較靠前的位置。

再就是人福的股權比較分散，不到20%是法人股東，近70%由公募基金持有，這個比例是很高的，目前中國只有5家上市公司，其機構投資者持股比例超過50%，人福排在第二位。這也說明市場比較認可我們，基本我們每周都會接待幾波機構來調研。大家認可我們的戰略方向、涉入領域、團隊。

現在人福的市值和九州通不相上下，在湖北的民營上市公司中基本上是最高的，在湖北所有的上市公司中（包括武鋼等大型國企），市值也排在前五位。

《鄂商》：你怎么看待財富和名利？

王學海：我們公司的領導團隊有個共識，不在乎個人有多少錢，而是整個公司對社會有多少貢獻，從股權分散上可以看出這點。我們有時候會想如果企業能發展更好，個人財富降低一點也無所謂。我個人覺得在當前的這個社會狀態下，有錢并不一定好事，仇富心理很普遍。錢多耗費心神。

我媽媽就經常給我說，名利名利，名在利前。人到了一定程度之后還是要愛惜羽毛吧。我個人比較在意別人的認同感，上有父母，就希望是一個好兒子；下有兒女，就希望是一個好父親；管理企業，就希望別人認為你是一個好領導；有學生，就希望被認為是個好老師……不管處在什么角色，就應當試圖做到最好。

《鄂商》：現在有沒有什么比較渴望擁有的？

王學海：想身體更好一點。我一直體育很差，每年都有鍛煉目標，但都沒實現。

《鄂商》：你目前的心態如何？

王學海：心態還是比較急。24歲做了總經理，回想起來很多年前，很多事情想很快達成目標，但欲速則不達，領導方法、能力都跟不上。隨著年齡的增長，能力的提高，心態上放緩一些了。

年輕的時候認為什么都能干，從來不認為年齡是個問題，現在意識到，有些事情必須是到了一定的年齡才能勝任。心態需要一定的時間以及事情的積累。

《鄂商》：現在什么事會讓你擔心？

王學海：企業發展，我比較擔心的是政策環境的變化。個人的話，我比較擔心父母的身體和生活，畢竟他們年齡也大了。

《鄂商》：在世的人中，你最佩服誰？

王學海：我比較佩服谷歌的創始人佩奇，他做企業很有理想、很有原則。他做企業想的不是賺多少錢，一定要做多大，而是不作惡。他寧可放棄這個市場，也不違反原則。在做企業的過程中，有時候要對很多東西要低頭，他能堅持原則不容易。

《鄂商》：這些年面臨的誘惑會不會很多？

王學海：還比較多吧。比如在股票上，很多人找我們，希望要我們配合一下，這方面我們一直沒有妥協。不能為了一點短期利益，犧牲準則。

《鄂商》：你有什么后悔的事情？

王學海：也比較多，幾乎每天會遇到。工作上我是個完美主義者，經常會為一些細節而自責。

《鄂商》：你有沒有座右銘之類的東西？

王學海：我比較喜歡一句話，有容乃大，無欲則剛。當然我不一定能做到，但是期望自己能做到。