廈門好清香餐飲商務模式分析

摘要:商務模式已經成為現代管理中一種新興的工具，辨識企業的商務模式，顯得尤為重要，本文列述了廈門“好清香”餐飲經營管理的一套商務模式，研究其價值創造機制，得出了其經營管理中一些值得借鑒之處。并依據商務模式對其不足之處提出了改進方案。

關鍵詞:商務模式 關鍵性細節活動 國有企業

一、引言

近年來，商務模式已經成為一種新興的主流企業管理工具，分析企業的商務模式，研究企業價值創造機制，對企業日常競爭，轉型，風險投資等方面有重大意義。筆者通過對廈門“好清香”經營者的訪談，收集資料分析加工后得到該企業經營管理的一套商務模式。

本文的分析主要采用廈門大學管理學院程愚教授關于商務模式的概念模型。概括如下：

廈門“好清香”創辦于20世紀40年代，以經營閩南特色菜肴和廈門風味小吃而聞名，在閩南地區及東南亞一帶的華僑中享有盛名，相繼被授予“中華老字號”、“中華餐飲名店”等。

二、商務模式要素分析

（一）前定環境

1、人力資源獲取

做小吃的企業屬于勞動密集型企業，并且很難機械代替。大量勞動力的使用致使企業產生了諸多問題。首先人工制作效率較低，而小吃制作人員又非常少。企業面臨的另一個問題是差不多再過三五年，就會有很多一線老員工退休，新員工又很難招收到。餐飲行業雖入門要求不高，但熟練度要靠日常的重復工作。大約三年后將會有技術力量斷層的危險。還有服務人員也很少。如企業今年一月至五月有記錄的拒絕接待，就2073次，若一單平均消費1000元，就損失了兩百多萬，拒單的主要原因不是店面不夠，而是人手不足。

2、物料資源獲取

企業所屬的夏商集團本身有生豬供應，蔬菜供應，所以企業這部分原材料都采取內部采購。此外，市場上一些海鮮供應商會結成團，進行壟斷。企業有時候就拿不到一手的批發，如果拿二手，三手，價格就會相對較高。

3、市場環境

好清香的主要消費群體是中等階層，小吃店做到一定程度想提升檔次就非常難，提升品牌形象就只能循序漸進。

（二）前定稟賦：“好清香”是隸屬于夏商集團的一家國有企業。

（三）前定意志：把美食中心做成廈門小吃總匯，做到“人無我有，人有我新，人新我創”。

（四）定位：好清香大酒樓定位為風味宴席的酒樓，目前主要面向中等階層的消費者，現在正嘗試向高端發展。美食中心定位為廈門小吃總匯。

（五）目標：短期目標是盡快做成標準的生產流程，實現生產標準化;美食中心達到廈門小吃總匯。

三、關鍵性細節互動

1、獨特的產品

經營者把好清香定位為風味宴席酒樓，將小吃產品做小，做精，做細，放到宴席上，形成了自己的風格，即以風味宴席為主的主題產品。好清香依靠風味宴席，發展迅速，從05年到08年又增開了4家店。企業通過挖掘這些幾年來大家忽略的小吃，民間偏方，開發了很多產品，壯大了自己的產品結構，目前小吃小點共有60多個品種，小吃在廈門市差不多是最全的。大肉包現在已經成為好清香的特色與代表之一。目前大肉包的銷售主要是團購，銷量占營業額14%。企業有發展一些相關產品，例如將佛跳墻做成禮盒，使之進入尋常百姓家。春節禮盒銷量很好，由于沒有做認證，還不能入駐超市。

2、生產性活動

目前企業以大酒樓為旗艦店在管理，五家店既有統一又有相對的靈活。美食中心有一個制作部，提供五家店的小吃，企業準備把它規范化，建立標準的車間。目前還沒辦法用機械化來生產。企業在生產過程中注意原材料的循環利用，例如做蘿卜絲煲，蘿卜削剩下的皮是很有營養的，挑選好的蘿卜皮做成醬菜。還有一些菜品的邊角，經過改刀過后也會變成另外一道菜品。

3、創新的店面模式

06年美食中心重新裝修，模仿麥當勞的形式，做中式快餐，但配送經營和麥當勞不一樣。這樣既免去了爐灶放在殿堂，殿堂一兩年就要清洗裝修一次，而且也提供更加優雅舒適的就餐環境。并提出“好清香不做漢堡，但做和漢堡包裝一樣的大肉包”的口號。

4、培育潛在客戶群體

企業利用一些節日，像端午節等，舉辦親子活動。讓孩子們自己動手，學習小吃的制作。通過這樣的動手能力訓練，避免了年青一代熱衷洋快餐對傳統小吃缺乏好感，加強了家長學生對對好清香的認識，為企業的發展培育潛在客戶群體。

5、人力資源管理

由于用工緊張，只能采取相對柔性的管理，很難通過灌輸企業文化提高員工歸屬感，培訓很難以起到效果。受限于國有企業，經營者不能掌握工資獎金的支配權，只能按規定發放，也沒有比較完善的激勵制度。

四、商務模式概括

五、企業商務模式分析

從這家廈門典型的由小吃不斷發展壯大的中華老字號國有企業，我們看到了其發展過程中一些值得借鑒之處以及其存在的一些弊端，很多問題值得經營者和研究者深醒。

1、人力資源獲取是制約企業發展的最大問題

勞動力供給緊缺，人員流動性強，缺乏專業技術設備，工人制作效率較低，以及很快將面臨的技術斷層問題，是企業在發展過程中最大的困擾。 招工問題，也不是單純的工資待遇的問題，而是現在人們受教育程度的提高，擇業觀改變，不愿意再做這種比較苦比較累的工作。并且隨著外部投資越來越多，來自內陸的勞動力供給逐漸減少。此外，員工不能靜下心來學習提高，跳槽現象又很嚴重。并且由于缺乏完善的激勵培訓制度，很難調動現有員工的積極性，提高工作效率。

2、國有企業的制約

好清香作為國有企業，有其優勢所在。但國有企業管理雖有自己一套模式，有些和市場背離太大，什么事情都按部就班。這也在一定程度上制約了企業的發展。首先，國有企業最大的問題就是管理層面太多，太過重疊，導致決策時效性受限。其次、現在用工緊張，受限于國有企業，經營者又不能隨便增加工資，很難調動員工的積極性。最后，由于國有企業管理體制制約，經營者并沒有實際的決策權，要聽集團的統一安排，導致很多好的方案無法施行。近幾年發展也較為緩慢。

六、企業進一步發展及經營活動的建議

小吃目前還很難采用機械化生產，但經營者可以嘗試開發一些器具，將生產過程中部分流程機械化。采用半機械半人工化的生產模式。這樣可以在很大程度上解決用工緊張的問題。

企業希望把美食中心做成小吃的總匯的愿景是好的，但是似乎沒有考慮過美食中心做成“總匯”是否有商業價值。大肉包占美食中心營業額的14%，一方面體現了它深受消費者喜愛，另一方面我們可看出企業雖然產品種類繁多（60多個小吃品種），但有些產品對銷售額的貢獻似乎很微小。并且挖掘開發制作這些產品，需要大量的人力物力，以成本—收益的角度分析，企業應該考慮產品的市場容量，而不是一味的追求總匯。尤其現在面臨用工緊缺，可以縮減一些銷量不太好的產品，著重發展幾個“大肉包”式的產品。集中精力做好比較受歡迎的幾款小吃，一方面可以降低生產成本，提高利潤率。另一方面可以實現規模化生產，提高用工效率，解決人員短缺的問題。當然對于現有的技術，企業如果想做成總匯，可以將其定位為好清香的大酒樓，因為酒樓消費比較高，即使開發提供較多種類的小吃，企業也可獲得較高的利潤，并且大酒樓需要不斷推出新產品，種類齊全才能吸引消費者。

廈門“黃則和”是和好清香同時期成立的中華老字號小吃品牌，該企業在發展過程中就比較注重專利的申請與保護，同時于2000年發展了加盟店，迅速拓寬了市場，提高了品牌知名度。這一點很值得同為老字號的“好清香”借鑒。企業應盡快為佛跳墻禮盒做認證，這樣就可以入駐超市等，擴大銷售渠道，同時企業可以進一步利用品牌優勢發展類似相關產品。

參考文獻：

[1] 程愚：《商業模式原理》，經濟科學出版社，2010年

[2] 翁君奕：《商業模式創新》，經濟管理出版社，2004年（b）

（責任編輯：慕容睿）