學校科層組織中的管理雙向性問題探析

摘要:大多數學者一致認為，學校是一種有限的科層組織，只是對于此有限性還有著不同的見解。本文將從學校組織中的管理雙向性入手，分析學校科層組織管理的特有屬性。管理的雙向性是基于學校組織的特性和教師的專業優勢所產生的，它的存在既在一定程度上利于學校教學的進行，同時也會對學校管理帶來一定的挑戰。所以，在專業化和科層化混合的學校環境中，管理者必須采取正確的策略發揮它的積極作用，及時消除其消極影響。

關鍵詞: 學校 科層組織 管理雙向性

馬克思·韋伯(Max Weber)的科層管理理論，作為古典組織學派的分支之一，自從產生以來便對組織管理產生了深遠的影響。其組織機構是“金字塔式”的分層等級結構，即按照管理權限和責任將每個組織結構排列在不同的層級上，由低到高、權力逐級集中，構成一條垂直分叉如金字塔形態的權力線。美國學者馬克斯·阿博特(Max Abbott)是最早提出學校組織有許多特征是符合韋伯原則的教育管理學專家之一，他認為，學校組織具有分工的專業化特點；學校內部有著明確和嚴格的紀律和規章制度；學校管理的理性化程度高；教職員是按照自己的職責、責任、工作量領取工資。正由于學校組織的許多特征恰恰符合韋伯的管理原則，所以，與古典組織學派的其他分支相比，科層管理理論對學校管理的影響更大。

韋伯的科層管理理論是一個理想的行政組織體系，這一體系的一個重要特點是按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系，并且每個下級都處在一個上級的控制和監督下。很顯然，現實中的學校行政管理符合了這一原則：管理者擁有決策權、指揮權、人事權和財政權等等，按照相應的分工范圍各司其職，主管人員因所轄的下屬人數較少，可能有較充足的時間和精力對下屬進行面對面的深入具體的指導，并對其工作給予嚴密的監督和控制，上下級關系等級明確，有力于統一指揮，可以促成較為簡單的問題在短時間內得到準確的解決。但人為機械刻板地按照規章和制度來辦，以嚴密監督、嚴格控制、有效獎懲為具體手段，最終必然形成學校內部人際關系惡性循環，嚴重破壞學校的心理氣氛，消磨教師的個性和他們在教學及專業學術方面的創造性。表面遵守規章制度，實則消極怠工。所以目前，大多數學者一致認為，學校是一種有限的科層組織，只是對于此有限性還有著不同的見解。本文將從學校組織中的管理雙向性入手，分析學校科層組織管理的特有屬性。

一、學校組織中管理雙向性的表現

學校組織中存在一個由上到下的指揮鏈，即管理者對教師的顯性管理，從教案的檢查到作業布置和批改當中許多硬性的規定，從嚴格的坐班制到各種排名次評比，從課時的分配到人員的調動等等。實際上學校中還存在一種由下而上的的隱性管理，即教師對管理者的管理。對于管理者發布的命令，如果教師接受并執行，就表明他們愿意接受上級的管理，也就是等于把權力給了他們的上級。否則，如果他們不拒絕執行或偷工減料的執行，就表明管理者的權力沒有得到充分的發揮，也說明了在一定程度上管理者受到了來自下級的管理。這就表明學校組織的管理過程存在雙向性。

下面的一則教學改革實施案例對此問題做了進一步描述。某校的管理者正在推行一項教學改革，但教師們的反映卻不一致，有如下表現形式：

師甲公開表明不同意。理由是這樣做會降低課堂效率，并列舉了實施中會出現的種種困難，來說明新政策的不可行。他會說“我已經教了那么多年的書，不用這種新方法也一直很成功的”， 想用自身經驗來說服上級。

師乙消極對抗。表面上同意，說“行啊，我用新方法試試吧”，但在實際的課堂教學中還是運用舊方法或偷工減料的運用新方法。一段時間后他會跟管理者說“看見了吧，這個新方法根本就不行，效率低，不出成績”。

二、學校組織中管理雙向性的成因

1．學校組織的特性：行政權力與學術權威二元并存

在探討科層理論的假設時，布勞(Peter Blau)和斯科特(Richard Scott)認為，科層理論的假設之一是等級森嚴的權力和紀律，它與以根據專業的標準進行專家判斷為基礎的決策是和諧共存的。然而實際恰恰相反，這兩個條件之間存在著沖突。刻板的紀律抑制了專業的判斷。同時，在一個組織中，提高技術的復雜性以及由此帶來的強調包括最低作業層次的人員在內的一切人員都是技術專家的結果，也削弱了等級森嚴的權力。這種沖突在學校組織里表現的非常明顯，因為學校內部的管理控制中存在著一對與生俱來的矛盾體，即行政和學術的二元矛盾。

行政要求極強的紀律性來保障，是一種要求統一性的固定的行為；學術需要獨特的專業性為基礎，是一種要求富有個性的靈活的行為。教學的工作性質，迫切要求學校系統是一個專業模式的組織，而對學生培養的一致性及長期性，又迫切要求行動的理性化，并由此而迫切要求一個科層性的組織基礎。一種根植于正規集權化的古典科層傳統。

2．經濟學角度分析：教師的專業優勢導致的對管理人員的信息不對稱

在多數的科層組織體系中，服從上級的管理是必須的，拒絕服從被認為是不可能的，而在學校組織中，教師拒絕服從是很現實的，當然這種拒絕一般體現在課堂教學方面。

這主要是由于教師掌握了教學這一特定領域的專門學問，他們在教與學的過程中具有權威地位，并被認為有權力按各自的方式去組織教學過程。由此，產生了對管理人員的信息不對稱問題。同時，信息不對稱又導致了課堂教學很低的可觀察性。管理人員由于缺乏充分的信息，不能對課堂教學進行有效的評價與控制，從而導致了具有專業優勢的教師形成非正式的特權和實際的對上級的管理。

三、結語

管理的雙向性是基于學校組織的特性和教師的專業優勢所產生的，但教師的權力也并不是完全與管理者相矛盾的。因為這種權力主要體現在課堂教學范圍內，且是非常有限的，而就教學而言，教師與管理者的目標是一致的。并且教師在學術上堅持自己觀點的行為也并不是因為他們的素質有問題，只是他們是把自己看作課堂教學的主宰，認為自己的方法是可行的，暫時還沒有與管理者在思想上達成一致。所以，在實際的管理過程中，管理者應該維護教師的合理權力。

管理的雙向性在一定程度上有利于學校教學的進行，但如果這種不一致長期得不到解決，就會對學校教學產生不利影響。管理者必須采取正確的策略發揮它的積極作用，及時消除其消極作用。當然，在專業化和科層化混合的學校環境中，管理者對教師采取強制的措施是行不通的，筆者提出以下幾種策略以供參考。

(1) 疏導策略。管理者應該做到“問題在一線發現，困難在一線解決，經驗在一線總結，典型在一線推廣，任務在一線落實”。引導教師把自己的真實想法表達出來，避免教師表面應承，而實際行為不一致的問題。

(2) 宣傳策略。管理者通過開卷調查、座談會與廣大教師溝通；通過進修、培訓、交流和舉辦學術會擴大教師的眼界和思路，取得教師思想上的認同。

(3) 激勵策略。必要的動力機制，帶來有序高效地運行。對教師行為激勵有三句話：“待遇留人，情感留人，事業留人”。所以首先，組織實施好校內津貼發放制度，必須以解決切實的物質需求為前提。其次，可預期的職務、職稱晉升機會。這對教師的激勵是持久的，使教師獲得一種事業方面的成就感。第三，教師走上行政管理崗位。擔任一定的職務，使教師消除行動上的顧慮，并配合各種激勵制度為新政策的實施消除障礙。

參考文獻：

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（責任編輯：陳通）