煤炭企業戰略重組后的財務管理探究

摘要：大力推動煤炭企業重組動因在于規模經濟、范圍經濟，提升產業集中度，拉伸產業鏈，優化產業結構，但能否實現還要依靠企業自身對于長期戰略的把握，謹慎經營。每一個企業都有自身的一套習慣做法，如何整合財務管理成為今后煤業集團的主要任務。本文通過對于煤炭集團戰略重組后存在的問題進行分析從而提供有效的措施，并提出適宜于集團長足發展的財務管理模式。

關鍵字：煤炭 重組 財務管理

在企業之間的競爭與合作日趨激烈的情況下，河南省發改委經濟研究所所長鄭泰森向《中國經濟周刊》透露：“河南煤炭資源比較分散，產品鏈條短，綜合利用水平低，成本優勢不明顯，互相之間產品雷同，市場競爭無序。目前，河南還缺乏特大型煤炭龍頭企業，而沒有一家超過5000萬噸的產量，這就意味著沒有市場話語權。”河南省煤炭市場研究專家李朝林也表示河南省政府已決定把煤化工打造成支撐河南經濟快速發展的支柱產業。在這樣的大形勢之下，河南省的煤炭行業走上了重組的道路，然而重組以后的河南煤炭行業在財務管理存在著一些問題。

一、重組下煤炭企業財務管理存在的問題

1、信息失真，財務信息的綜合反映能力差，難以為科學決策提供依據。

目前我國相當多的煤炭企業特別是地方個人小煤礦存在著信息嚴重不透明、不對稱和失真的情況，甚至人為制造信息泄露，使得煤炭企業高層決策者難以獲得準確的財務信息。長期以來，一些煤炭企業只注重產量，而不注重對企業投入產出的研究，不會通過財務信息來分析本企業在生產經營環境中存在的問題以及可以改進的方面，這使得財務信息的綜合反映能力和利用能力變得非常低下。

2、財務信息轉移不及時，信息滯后

首先，財務報表是企業會計系統的產物，每個企業的會計系統都會受會計環境和企業會計戰略的影響，存在財務報表可能扭曲企業的實際情況。基于此的集團財務報表也就無法完整、準確的反應集團內部的真實情況。其次，財務報表是反應企業一段時期的經營成果、財務狀況的資料，財務信息之間的轉移往往不能夠及時的傳達給集團高層，會延遲企業管理層的經營決策。

3、管理費用大幅上升，縮減費用所帶來的裁員壓力

伴隨著企業重組的完成，各企業重組管理部門也存在著相當大的壓力，企業集團管理費用的劇增直接影響到企業凈利潤的實現，企業集團內部之間各個管理部門之間的有機整合也成為重組之后企業面臨的又一嚴峻考驗。然而，為了縮減費用帶來的裁員使得企業內部各個職能部門自危與自保行為也在一定程度上影響了企業的正常運營，給企業的日常工作帶來了重大的影響。

4、企業集團監督力度不到位

有些重組企業離集團總部較遠，地里位置比較偏僻，交通和通訊等方面比較落后，這種情況使得煤炭集團普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只在年終形成既定事實的情況下進行所謂的業績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節，不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，時常面臨巨大的財務風險。

5、現有資金沒有得到合理利用

煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理和內部多級法人資金分散占用的矛盾上。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子公司不顧自身能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鏈狀況；資金沉淀嚴重，占有不盡合理，貸款拖欠居高不下，產成品資金有增無減，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。在此基礎之上企業集團很難有效地掌握企業集團各子公司的資金利用情況，從而無法有效合理地分配企業集團資金，達到優化資源配置，合理利用集團資金的目的。

二、重組后規范煤炭集團財務管理的措施

1、加強企業內部控制與內部審計，提高信息質量

應按照現代企業制度的要求，健全企業的內部治理結構，并完善有效的業績評價機制，增加一些涉及企業持續經營能力等的非財務會計指標，使經營者所得的利益與企業目標約束掛鉤；不僅如此，為防止經營者的短期行為，應就經營管理者的激勵措施將長期績效補償與短期工薪支付分開。上市公司還需嚴格按照有關制度進行會計信息編制及披露，同時，為了防止內部人為控制，制衡管理層和大股東在會計信息方面的權利，在公司的治理實務上，設立審計委員會，對受制于經理層的會計信息進行再監督。

2、進行企業全面預算管理

全面預算管理是一個系統工程，需要各方面密切的配合及精心的組織。預算的編制要以企業集團總體方針、目標、利潤為前提，統籌兼顧，采用“自上而下，上下結合”的程序進行編制，做到從各分、子公司的實際情況出發，保證集團總體目標的完成，全面預算管理具有“全員、全額、全程”的特點。企業集團要以發展規劃為導向，以年度預算為控制目標，以滾動執行預算為控制手段，建立覆蓋企業的生產、銷售、供應、籌資、投資、研發等各個方面的預算管理體系。通過全面預算管理，可加強對現金收支的控制，增強企業防范與化解風險的能力，強化財務監督職能，有效地提升經營管理水平。

3、加強企業資金管理

為了提高企業管理水平，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉，防止資金流失和體外循環，要以財務管理、資金管理為中心，將集團公司的所有資金流納入預算管理的范疇內，并根據效益優先和穩健性原則，合理安排資金的使用方向。首先，以資金的集中管理為前提，有效地解決在資金管理上存在的各自為政、資金管理混亂的局面，加快資金周轉速度，減少資金沉淀，進行集團公司資金的管理和控制。其次，結算中心堅持效益優先原則，實行總量平衡，以收定支，按期編制集團公司年度、月度資金預算，并組織落實、實施。最后，物資總公司負責整個集團公司的材料、設備等物資的供應，基層單位不得擅自采購，物資總公司采購物資所需的資金由結算中心根據編制的預算統一撥付。

4、完善企業財務文化，構建穩定的財務管理氛圍

企業財務文化也是企業集團財務內部有序、穩健發展的有力保證。由于企業合并或多或少的會給企業集團內部人員帶來裁員壓力，所以在這種前提下，企業的管理層應進一步完善企業集團的財務文化，為員工構建一個穩定的財務管理氛圍，來保證企業集團財務工作有條不紊的開展與實施。

三、重組后煤炭集團財務管理模式的選擇

由于煤炭企業集團重組后存在的一系列問題，我們應如何保障財務管理措施的有效實施呢？因此，財務管理模式的選擇是一個至關重要的問題，我認為，當前我國煤炭企業戰略重組后的財務管理模式應當以集權為主、分權為輔的混合模式為最佳選擇。具體而言，有以下方面原因：

其一，我國煤炭企業企業集團所處的發展階段決定其必須采用相對集中的財務管理模式。重組后的我國煤炭企業集團目前正處于發展的初期，集團公司制定的集團發展戰略尚未得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資金配置和市場定位及企業文化等方面尚末形成合力，沒有達到規模經濟，完全分權管理的條件尚不成熟。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據產權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內開展財務活動。

其二，重組后的煤炭企業集團下屬成員企業的財務活動尚不規范。目前，我國煤炭企業只有為數不多的企業實現了管理決策的科學化，而大部分企業仍存在管理混亂的現象。尤其在財務活動中，由于受企業領導個人意志的影響，加之財務人員的素質也有待提高，于是便出現了諸如盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為。所以，由這些企業所組成的企業集團必須采用權力相對集中的財務管理模式，將子公司的重大財務決策權集中于母公司，由母公司通過建立并實施有效的內部財務管理制度來規范子公司的財務活動。

其三，信息化的發展為實現集團財務的相對集中管理提供了便利條件。母公司要對子公司進行相對集中的財務管理，首先必須及時取得子公司的相關財務信息，然后才能在此基礎上作出正確的財務決策。集中式的財務管理軟件或者網絡財務軟件正在得到大力推廣，這些手段無疑加快了企業間信息傳遞的速度，使得母公司的管理人員能夠通過網絡及時了解子公司的財務狀況，為其進行財務決策提供了信息保障。通過網絡，也可以使母公司的財務政策迅速傳遞到各個子公司，便于各子公司及時調整其經營策略，最終實現集團整體價值的最大化。

參考文獻：

[1]王勇.河南加速煤化工產業整合抗“風險”[J].《中國經濟周刊》2009年第2期.

[2]鄭海航.企業重組與兼并[J].審計與理財，2008（8）.

[3]張世浩.企業重組:整合資源抗風險[J].決策探索（上半月），2009（1）.

[4]毛樹忠，史忠良.國外國有大型企業重組的經驗與借鑒[J].當代財經，2008（5）.

[5]山青.淺析企業財務流程重組[J].財會研究，2010年第11期.

作者簡介：

滕輝（1979-），男，河南駐馬店人，會計師，鄭州煤炭工業（集團）有限責任公司內部結算中心工作。