好又多連鎖超市成本控制的診斷與改進

摘要：目前我國大多數的超市都是以價格折扣為導向，而這種價格折扣的關鍵是取得成本優勢，超市無論采取什么樣的改革、經營措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作。本文以好又多連鎖超市為例，對該超市總體的成本控制進行分析，并提出相應建議，促使其科學的組織實施成本控制，全面提高超市的成本控制，進而實現超市價值最大化。

關鍵詞：好又多連鎖超市 總體成本控制 診斷 改進

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在成本費用發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

一、好又多超市成本控制的診斷分析

1.好又多超市成本控制的優勢

好又多超市成本控制的優勢主要體現在采購環節上，即它有著自己的商品配送部門，統一對各分店進行配送，即有著良好的物流成本控制。

2.好又多超市成本控制的不足之處

（1）各分店規模和管理結構不健全

目前好又多連鎖超市屬于混合業態經營方式，有下屬分店36家，其中標準超市有12家，大型賣場6家，便利零售店多達18家。其分店規模有大有小，沒有實現標準化，而組織形式的聯合化和標準化卻是連鎖經營的前提條件，只有對門店實行統一采購、統一經營管理、統一財務管理、統一質量標準、統一服務規模，才能體現連鎖經營的優勢。好又多超市采用統一采購和進貨的店面比例只有15％一30％，仍實行傳統的單店采購和進貨，從而未能取得因大規模采購而帶來的優惠進貨價格，故在銷售價格上無競爭優勢。

（2）對供應鏈缺乏控制能力

企業的總體成本控制要求進行行業價值鏈分析，而供應鏈則是行業價值鏈中非常重要的一個環節。超市競爭激烈使得各大超市對市場或渠道的控制力在減弱，并導致超市在各方面的議價能力相對減弱，對上游供應的控制力也在削弱，供應鏈管理風險加大。桂林市2006年以前，只有幾家大型超市，并且都是當地的為主，而好又多是在八桂大廈開業的超市，是桂林單店營業面積較大的一家，并且銷售情況非常好，在桂林超市業態中處于寡頭壟斷地位，因此供應商都千方百計的想進入，好又多能獲得非常優惠的條件，議價能力很強，有些供應商甚至不惜虧本銷售。但是到了2008年，桂林超市可以說已進入完全競爭階段，幾公里的圈子散布著的大大小小超市、便利店上百家，各超市進入了殘酷的肉搏戰。好又多在桂林超市中的地位明顯下降，議價能力減弱，缺乏持續整合供應鏈的能力。

（3）缺乏買斷經營的自有品牌商品

長期以來，為了規避經營風險，好又多超市都采取了代銷的經營方式，把風險轉嫁給了供應商。這種扭曲的關系使雙方都有相當的利益損失：一方面，供應商的大量流動資金被超市占用，既造成生產規模無法擴大，又使生產成本無法大幅度地下降，不但生產商的利潤微薄，超市進貨成本也居高不下，雙方都難以提高贏利；另一方面，由于生產商必須處理因滯銷而退貨的商品，要花大力氣去推銷，因而大大影響了新產品的的研制和開發，零售企業也難以增加新的品種，對顧客的吸引力自然也被削弱不少。

二、改進好又多超市成本控制的建議

（1）加強連鎖，壯大規模，實行標準化管理

針對好又多各分店規模和管理結構不健全，組織程度不高，混合業態經營的特點，超市需要對現有連鎖模式和銷售網絡進一步完善健全，通過人員的動態培訓、現代化商業零售技術的運用及品牌和資本的雙重運作，結合當地運輸業、存儲業現狀，采取多種方式結合使用，增強企業在大競爭局面中抵御風險的能力。超市的連鎖規劃應從窄小的本市市區向周邊城市擴展，通過聯營、入股、租賃、兼并、特許加盟等形式，逐步發展跨部門、跨行業、跨地區的各類連鎖形式，向連鎖規模要效益。對連鎖超市所處地帶人流量不大的分店，可以將小型的便利店進行合并成為較為標準的大超市，從而形成規模效應。

（2）與供應商形成戰略聯盟

在現代科技條件下，真正的市場競爭并不是超市與超市競爭，而是各自的供應鏈與供應鏈之間的競爭。超市作為零售業處于市場動態的最前沿，在供應鏈系統中扮演主導企業的角色。超市發揮供應鏈終端的作用必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑、順暢的過程。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業的無縫鏈接與合作。而超市對供應商正常利潤的攫取，使得供應商無力積累，必將迫使一些供應商不得不以降低質量為代價降低成本，這最終將損害超市的利益。因此，超市和供應商應從競爭走向合作，進行供應鏈革命性重組，達到一種有利于雙方的均衡狀態。

（3）對一些商品實行買斷經營，開發超市自有品牌

在現階段，由于市場競爭和生產力的發展，連鎖超市為了細分市場和增強競爭優勢，必須實行自有品牌戰略。所謂的自有品牌，是指超市在銷售的商品上使用自己開發設計的品牌而非生產者的品牌，通過品牌差異來獲取競爭優勢。也就是說超市擁有商品的品牌開發權，而生產商只是負責生產，超市要一次性買斷商品，承擔相應的風險。自有品牌是后向一體化的戰略，超市加強了和生產商的合作，獲取了價格優勢和利潤好處。

在我國，以連鎖經營為鮮明特色的現代零售企業正迅速崛起，加強連鎖，壯大規模，科學的實施成本控制是我國零售連鎖企業降低經營成本、適應競爭的必由之路。

參考文獻：

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