友邦:平等環境\\更快發展

很嚴謹、很公平，又很人性，這就是友邦企業文化的精髓，同時這也讓友邦的員工得到了充分的發展空間。

1992年，美國友邦保險有限公司(AIA)獲得了中國改革開放后第一張外資保險經營許可證。同年友邦保險登陸上海灘，開始對中國市場的耕耘。雖然囿于政策的限制，友邦在中國沒有那么大規模的擴張，但凡是有友邦分公司的地方，都會引來競爭對手的關注甚至效仿，行內曾經有“兩眼看友邦”的說法。這種優勢的背后是友邦在管理上的精耕細作，尤其對于友邦的員工和營銷員來說更是感同身受，在一個平等而人性的環境中，個人自然能夠快速發展，同時最大限度地實現自身價值。

一流代理人、一流“友邦牌”營銷員

在進入中國保險市場后，友邦保險率先將“代理人”這一營銷機制及眾多先進的商業保險理念和流程帶進中國，使中國的保險業迅速與國際接軌。在友邦，對代理人(即營銷員)的培養和培訓是全方位的，從公司文化、人壽保險專業知識到職業道德和推銷技巧等方方面面。營銷員實行的是傭金制。他們的收入與保險銷售業績直接掛鉤，按照保費收入的一定比例提成，當時這種多勞多得、浮動的薪酬制度吸引了大批不甘于平淡、期待突破的人才。

李紀紅在2002年5月的時候加入友邦北京分公司，已經是某醫藥公司大區經理的她當時只是為了給女兒買份保險，在咨詢的時候被熱情的邀請參加友邦的培訓來了解所買的保險。李紀紅坦言正是這次培訓打動了她。“在培訓過程當中我就發現，這些講師(也是友邦的儲備經理人)跟我的年齡相仿，但他們敬業的精神，包括專業度和親和力，當時給我的感覺非常的好，這在我過往的銷售過程中沒有做到這一點。我當時就覺得應該在這方面有更多的提升。”于是，李紀紅毅然決定把自己當時兩三萬的月收入戛然而止，加入友邦從零開始。

在友邦中類似李紀紅這樣之前在別的行業中獲得較高位置的員工很多，友邦上海分公司資深銷售經理歐陽輝在加入友邦之前已經做過超過10年的行政和獵頭工作，已經厭煩了“辦公室政治”的她抱著試一試的心情在2005年4月成為友邦的一名營銷員。“銷售的總體目標比較清楚明晰與統一。操作起來時又比較有彈。勝。我喜歡這樣的工作。”歐陽輝這樣回憶她當時的感受。

在友邦看來，營銷員只有有了高度專業化的水平和溝通能力，才可能真正了解客戶，并為客戶提供符合其需求的解決方案。因此，友邦保險在培訓營銷員時，不僅培訓專業，而且培訓如何做人，提高營銷員的情商。保險營銷員的工作充滿了艱辛，保險推銷的難度非常之大，因為保險推銷的是一種無形的產品，是一種需要未來消費的產品，是一種人們不愿主動消費的產品。往往可以看到這種情況，營銷員一天下來，口干舌燥，也沒有賣出一張保單。友邦鼓勵關心營銷員的工作，鼓勵他們不氣餒，堅信“推銷從拒絕開始”，慢慢成為一名真正的“友邦牌”營銷員。

客戶是老板、是朋友、是家人

客戶是所有企業的最重要的資源，對于保險行業更是如此。在友邦的文化中，服務客戶已經在員工的頭腦里留下了深深的烙印。

讓李紀紅印象最深的一次培訓，是前些年友邦北京分公司組織在中央財經大學的職業財務管理培訓師認證培訓。因為她清醒地認識到，目前一線城市積聚的都是各類的精英，這個人群對保險的需求不是單純的，保險只能解決一小部分問題。“在和他們溝通的時候，需要我在財務風險方面——包括股票市場和整個經濟大環境都有自己的判斷。我們是否有足夠的經驗和有價值的觀念給他們，讓他們有一個健康的理財觀念，這個非常重要。”因為只有業務最頂尖的十幾位同事有這個培訓機會，所以讓李紀紅更加珍惜。

在客戶管理上，很多資深銷售經理都有自己的訣竅。友邦廣州分公司資深銷售經理林翠瓊把客戶分成A、B、C類，A類客戶是緊密聯系的，需要經常關注他們；B類客戶本身是很忙的，如果他們有需求的時候要能及時給予幫助；而C類客戶屬于和自己的關系很好，只需要定期提供信息。“我就針對這三類客戶用不同的方法，第一類經常需要幫助的客戶，喜歡跟你溝通的，那我就經常去拜訪他們，他們就會很開心，還經常介紹客戶給我們。第二類客戶比較忙，他們不一定要經常見到你，但是他有需要幫助的時候，就全力幫忙。第三類客戶可能和我不常見面，偶爾通通電話，溝通一下。根據客戶不同的需求，我會用不同的方法來管理。”

同樣是客戶管理，來自友邦深圳分公司的陳鳳蓮則采用了另一種“三分法”。“我會把我的客戶會分成三組人群，一組是單身的，一組是有家庭的，一組是有企業的。為這三種人群服務的方式都是不一樣的，比如單身的客戶，我會有時候舉辦一些個人心靈成長課程，讓他們去體驗，作為一個統一的客戶聯誼，說不定里面還能結成姻緣。如果是家庭的，我會給他們一些親子的課程，還有一些夫妻關系的課程，讓他們去了解保險以外的知識，這也是我回饋客戶的一個方式。那么對于企業家，我會跟他們做一些高端的理財講座，還有-些企業管理以及心理學方面的回饋。”這樣分成三組人群以后，陳鳳蓮客戶的反映都很好，這種互動使得個人與個人之間、企業與企業之間有了一個連接，分享彼此都能用得上的資源。

這些成功的經驗都已經在友邦企業里互相交流，因為在他們看來，客戶對他們的意義不僅是成就他們業績的衣食父母，更多的時候已經轉化為朋友，甚至更多是親人的感情。

MDRT，必須要達到的目標

在保險行業內，有一個被眾人向往的頭銜，那就是MDRT(百萬圓桌會議)，這是人壽保險及金融服務專業人員的全球性行業協會，表彰擁有卓越銷售成績和出眾客戶服務的壽險營銷員，已經有近90年的歷史，全球僅有不足5％的專業營銷員達到MDRT會員資格。中國內地直到上世紀90年代中后期才有了第一位MDRT會員，而友邦中國從1998年開始已經逐漸成為國內MDRT的大戶，友邦中國2011年注冊的MDRT會員共有172位，其中3位頂級會員、13位超級會員以及156位普通會員。

接受采訪的幾位資深銷售經理全部是都是MDRT的會員，在她們看來，這是一個必須要具備的頭銜，不然就根本沒法體現自己在這個行業的職業度。

林翠瓊從1999年至今每年都是MDRT的會員，她認為這一個是很自然的結果，既然是行業的一個的標桿，作為保險從業人就必須要達到。

李紀紅對于MDRT的“全人理念”有很深的體會：“這實際上是說不單單你在業績上有突出的表現，而且還具體到比如做公益、自身的生活狀態等等各個方面都應該是一個健康的良好的狀態，我覺得確實應該是這樣子的。”來自友邦江蘇分公司的資深業務經理李飛飛表示：“我告訴自己，身為一個連續兩年的MDRT，不久的將來，我會在友邦組建一支MDRT團隊，作為自己的下一個職業生涯目標。”

在友邦中國將近200名MDRT成員看來，奮斗和淡定同樣重要。始終記得要保持37度的心態、100％的自信和300％的熱情。歐陽輝說：“我是摩羯座的人，對于我來說。事業固然重要，成功固然可貴，不過我更想做到的是家庭與工作之間的平衡。”

一邊是平等，一邊是人性

友邦在進入中國后，繼承了友邦一貫的企業文化，尤其是一個以銷售為主體的公司，如果沒有細致嚴格的的規定。企業必然是一盤散沙，因此執行力的好壞是一個公司成功的關鍵。但友邦的嚴格管理并沒有束縛員工的思想，而是積極鼓勵友邦人大膽創新，培養他們的獨立判斷能力，并且充分給予營銷員施展空間。

林翠瓊評價友邦的企業文化就是六個字：很嚴謹，很公平。作為友邦廣州分公司資深銷售經理，她多年來并不帶團隊，只是自己來做業務。廣州分公司有大大小小的銷售團隊幾百個，大的團隊可能有上千人，小的團隊也至少有十幾個人，但像林翠瓊這樣的“單兵”也有機會享有平等的待遇。假如她某年的業績非常好，超過了其他團隊總和的業績，公司除了會給她個人的獎勵外，還會提供給她只有團隊才能享受的管理主管培訓。“我沒有負責管理這一塊，但是公司會給我同樣的學習機會，我覺得這樣很公平。”

除了公平外，友邦的文化中最吸引陳鳳蓮的是它的人性化，由于個人的需求，她每個月都需要在外面進行一段時間的培訓，多則十天、少則一周。雖然這樣不會影響到陳鳳蓮的業績，她都會在出去培訓之前把當月的業績和團隊的工作全部安排到位，但更主要的是公司給她的關懷，在各種績效考核上，公司從來沒有刁難過她。

在友邦的管理體系中，對于職能管理人員的待遇則根據工作技能、崗位技術含量、職位、工作態度等因素考量，而職能管理人員更多的是以一種服務人員的態度呈現在營銷員面前。“友邦不像其他的一些公司，讓你覺得行政就是在管人。反過來它是以服務代替銷售，包括內勤(即員工)服務外勤(即營銷員)時的態度，讓你會感覺像回家一樣的舒服，你不會因為這個月的業績不到位而受到責難，他們只會在身邊鼓勵你、給你打氣。”陳鳳蓮感慨道。

這種服務意識同樣也體現在銷售團隊內部，很多主管都意識到，對團隊的管理要持一種信任的態度，要讓成員自由地發展。根據保險這個行業的特點，只要給團隊成員足夠的舞臺，用他們的個性和習慣去開發他們原有的市場，每個人都能很容易地走上一個良性的軌道。對于這一點李飛飛深有體會：“我和我團隊成員之間更多的像是朋友、合作伙伴。不管生活、工作上都能相互幫助，并肩齊進，兩句話來概括：倡‘和’求‘統’，寓‘管’于‘幫’。”

在陳鳳蓮眼中，友邦更多的像一所學校。“它包容性很大，它可以去接受所有不同性格的孩子，而且那些孩子只要按照它的規章制度去做，就都會給予肯定。每一個階段都會有人給你一份很大的肯定，是實打實的一種力量的給予。這種文化就會讓你覺得每做一樣事情。都會有一個盼頭，而且都有一雙眼睛默默地在旁邊關注著你。你不會被忽視掉，就是這種感覺。”