唯一出路就是尋找差異化

在曲陽醫院附近，不乏在上海名聲顯赫的三甲醫院，還有各類社區醫院。如何在其中脫穎而出呢?

丁秀麗：曲陽地處虹口，醫療資源豐富，我們這樣的二級醫院，要是始終抱著“比上不足比下有余”的心態，一切同質化，那是很難發展的——要走出特色來，唯一的出路，就是尋找差異化。

怎么尋找差異化?嘗過差異化的甜頭嗎?

丁秀麗：曲陽醫院尋找差異化，是從醫院管理著手的，這是好多人沒有想到的。我們絞盡腦汁，引進了一些國際上比較成熟的企業管理辦法。在實踐初期的確卓有成效，醫院業務快速發展，極大激發了生產力，員工積極性普遍提高。比如說，引進了SBU(戰略業務單元)——原來一個科室主任是大權獨攬的，引進SBU后，科室內每一個有能力的主治醫生都可以帶自己獨立的小組，每個科都有好幾個分組。這樣分權制的模式，一定程度上削弱了科室主任的權利，員工的積極勝達到了最大化。而且，這種制度的引進，在科內形成了一種競爭機制，在這種競爭力的驅使下，醫生勢必精心服務好病人——技術能力的提高，醫患溝通的建立，成為了醫生的追求，也讓醫院嘗到了差異化運營的甜頭。

有沒有遇到瓶頸呢?

丁秀麗：這種模式持續了一段時間以后，我們意識到醫院的特殊性——它不是制造業，不能單靠管理來實行戰略發展。如果在學科上沒有提升、沒有優勢的話，我們就和社區醫院沒有差別了。為了更好地為病人提供優質服務，我們決定，一定要建立差異化的學科建設。這時，就遇到了人才瓶頸期。2008年，我擔任了院長——我是喜歡接受挑戰的。

上任伊始，你有何作為呢?

丁秀麗：上任第一年，我廣招各路精英，并實施各種優惠措施，留住他們。在管理上，我們把醫生看作一線品牌服務團隊，培養他們與患者溝通的能力，充分建立醫患信任。我接手醫院的時候，員工流動率最高達到45％。2008年后，管理團隊逐漸穩定了，業務量開始提升了，績效也越來越好了——員工看到了發展的希望，這兩年的流失率逐年下降。第二年，我開始抓醫療質量，整合優化內部的學科人才，同時制定落實各項規章制度，建立醫患信息檔案一醫院終于走出了一條有自己特色的發展道路。這幾年醫院的發展，從收入到口碑，都有了一個質的飛躍——醫院的主營收入在大幅上升，今年估計達到1.4億元；今年醫院門診量近40萬人次、出院病人數超過6000人次；近年也接待過市委、市政府領導的多次視察，衛生局局長對我們說，曲陽醫院這幾年的發展超出了預期。

與同行間的差異化主要體現在哪里?

丁秀麗：一定是學科的發展和服務的跟進。比如我們的腦外科，如果做腫瘤和血管病手術，那我是不會引進的——我清楚自己的定位，腫瘤手術一定做不過華山醫院，血管手術也做不過仁濟醫院。但我為什么引進呢?差異化體現在做癲癇手術——三甲醫院幾乎不做的項目，就是我們的市場目標。能做好癲癇手術的醫院在上海是鮮見的，而我們專注于這一方面的研究、突破，并形成了醫院的特色化標桿。還有，我們對服務細致入微的追求也從未松懈過。比如環境設計一我們設計的方案是，怎么在就診過程中讓病患走的冤枉路更少，我們的掛號收費處是敞開式的吧臺，并且在收費吧臺下面還增加了一個小臺階，這在全市也是很少見的，我們是想讓病患減少隔離感，并在結賬時有一個安放物品的地方，使患者感到既方便又有親切感；又比如對于住院病人，我會經常在病房轉悠琢磨細節的改進：如何解決病房門消音的問題；設置床隔簾保護隱私；引進方便安全的滑輪床，床旁的柵欄長度、床腳的高度、床墊的軟硬兩面選擇、衛生間的水溫，我們都一一調整，希望做到最人性、最溫馨，也希望病人最滿意。還有，醫生辦公室都安裝了擦手紙等等。善待醫生，醫生才會善待患者。

在生活中，你是怎么樣的人?追求與眾不同嗎?

丁秀麗：我很隨意的。不喜歡標新立異。一不講究穿，二不講究吃，但我興趣非常廣泛，喜歡研究古典文學、戲曲、金融資本市場等等。我常會想，要是我至今仍只是個醫生，如果一天能搶救成功一個病人，每年的成績是可以算出來的一但是，在院長的崗位上把醫院管理好了，每個學科、每個醫生每天都能成功地救治患者，看到的就是幾何級數的增長——這幾年我蠻有成就感的。對于我個人來講，這些經歷絕對是一筆千金難買的人生財富。