渠道商引發電子商務大變革

電子商務，發軔于美國。如今，中國也正經歷著一場劃時代的電商革命。其浴血先鋒，當屬國美、蘇寧等強勢渠道商。

美國電商之路

1995年9月4日，Ebay創立，自此人們可以在網上出售商品。幾年后Ebay成功上市。

同年，Amazon創立，數年內成為美國最大的一家網絡電子商務公司。它一開始只經營書籍，現已擴及音樂光碟、電腦、軟件、電子產品、衣服、家具等等。由于Amazon堅持低價策略，一直燒了七年的錢，到2002年4月才開始盈利。

1997年，美國的網上雜貨零售商WebVan創立。其一度雄心勃勃，希望成為網上最大的零售超市，為此不惜斥資10億建造倉庫。但巨額投入并不能迅速帶來回報，2001年，Webvan宣布破產。

1999年，美國一家賣鞋的B2C網站Zappos創立，迅速成長為網上賣鞋的最大網站，后被Amazon收購。Zappos在發展過程中，由于其始終堅持最快速度發貨、無條件退換，在消費者中產生了巨大的口碑效應。

2007年，美國出現了第一家奢侈品私賣的公司Gilt Groupe。Gilt網站的商業模式非常獨特：創始人希望通過會員制模式來維護奢侈品品牌的形象，因為只有邀請成為會員后，才可以登錄網站，進行電子商務交易。目前Gilt的年銷售額已經超過10億美金。

Groupon成立于2008年底，是一個團購網站。它是電子商務、web2.0、互聯網廣告以及線下模式的結合體。傳統的團購網站折扣大多97折、98折，讓利空間很低，而Groupon折扣最大可以到2、3折。Groupon能這樣做的原因是來源于Faoebook、Twitter這樣的SNS平臺的成熟——一件打折的訂單，可以迅速被上萬人傳播并購買。因此，這也被稱作為社會化電子商務(Sociat Commerce)。

總結16年美國電子商務的歷程，我們可以看到其發展是從低價走向服務，從大眾市場走向垂直市場，從賣產品走向賣服務。

中國電商的歷史機遇

而在中國，我們幾乎可以在上面的每個案例中找到中國式的翻版，比如淘寶vs Ebay，京東商城vs Amazon，一號店vs WebVan，好樂買vs ZapDos，尚品網vs Gilt，拉手vs Groupon。

實際上，中國市場的競爭遠比美國殘酷，幾乎每個領域都有多個公司參與競爭，而美國，基本是領頭羊通吃市場。

2010年，中國電商市場的交易額是5000億，只占社會零售總額的3％。鑒于電商的發展不可逆轉，并有著巨大的成長空間，很多傳統企業已經感受到了巨大的壓力，如何在電商的壓力中浴火重生，就必須擁有新的思維，從而抓住電商帶來的歷史性機遇。

強勢渠道商的電商戰術

目前熱衷于電商的渠道商，以電器與百貨類的企業為主。食品等快速消費品渠道商，如沃爾瑪、華聯、7-11等，對網上購物并不重視。

實際上，強勢渠道商主動開發網上銷售渠道，更多是出于自己的戰術思考。

國美網上商城，推動的是依托門店的“屬地化”電子商務模式：將網上訂單直接發送到各地區公司完成“最后一公里”，需要安裝服務的家電如熱水器、空調、廚電等，都是由制造商地區分公司或經銷商提供安裝服務。由此，國美網上商城刻意采用了一種新的訂單處理模式，目前的42個地區公司都建立了一支專門的網上購物服務團隊，以便縮短物流半徑、提高訂單處理時間。

而部分習慣網購的家電顧客，正在形成線下看貨(品牌、型號)、線上找貨、三家比價的消費模式。這種消費模式的確對于線下門店有一定沖擊，但對于強勢渠道商則并沒有多大的威脅：國美、蘇寧等憑借遍布全國的門店、采購過程中的強大談判能力、豐富的顧客服務經驗，已經與新晉電商翹楚京東、新蛋等展開了“真正的博弈”。而決定品牌命運的，應該是供應鏈、客戶服務等環節。

經營中高端百貨的銀泰百貨，在構建網上商城時，充分注意到了品牌商的利益：高端百貨品牌看重的是零售價格穩定，它們不愿意讓自己的“當季新品”，出現在打折銷售的清單里。對此，銀泰百貨采取了傳統百貨最常采用的“關聯返券促銷”：即對購買了LV的顧客，獎勵高額折扣優惠券以購買GUCCI或PRADA等，此舉得到品牌商的支持。比如，某顧客在銀泰網消費后，會接到銀泰網客服的電話，告知獲得7000元返券，可以在銀泰網上購買任意商品。這種“以物促物”的促銷模式，只有高端百貨才能實行。

由此，2010年上線的銀泰百貨，運營至第92天時，日訂單量已經過萬，平均每單價碼近500元，這個成績讓已做了兩年、同樣以中高端百貨品牌為主的走秀網汗顏：走秀網日接單最高為近1000單。

銀泰上線時推出的知名品牌數為300家，目前已經發展到500家，計劃在2011年增加到1000家。這一目標如果實現，意味著銀泰網的品牌數量超過了實體店——銀泰百貨實體店單體品牌容納量約為600個。同時，有50個品牌如CK、黛安芬、奧索卡，選擇了銀泰網作為網上銷售的唯一渠道。

同樣擁有龐大零售終端的品牌制造商如百麗集團、愛慕等，也在積極展開網購業務。這些專業品牌商，既可以在網上將當季新品直接進行折扣銷售(通常與門店折扣相差不大，如7折左右)，也能將更多的換季產品以更低折扣銷售，從而加快尾貨清倉。

渠道革命剛剛開始

綜合強勢渠道商的電商模式，可以總結為以下幾點：

首先，強勢渠道商“觸電”，將是中國消費品分銷渠道的一場革命。強勢渠道商的電商模式將重塑渠道結構，并引發產業價值鏈各環節的資源重新配置。

其次，強勢渠道商擁有的線下優勢，特別是采購話語權與采購關系能力，是渠道商侵占網購資源的重要砝碼，將對未來網購品牌的整合起到關鍵性作用。從長遠看，強勢渠道商將占領網購渠道主流地位。

第三，強勢渠道商的電商模式，與淘寶的“無名良品”(賣商品的基本功能，較少品牌溢價)、凡客誠品的渠道商自有品牌(本質上屬于設計師品牌ODM范疇)，形成鮮明的區隔。強勢渠道商網購平臺的本質，是承載品牌商的線上銷售，以擴展其線下渠道的積累，從而將專業化分銷價值鏈做到更好。

第四，網購競爭將向寡頭化方向演化，將更加符合波士頓三四律的規則：即任何一個種類的商品，前三位品牌瓜分市場份額的70％以上，不能擠進前三位的網購平臺，將很難盈利甚至生存。

我們的結論是：強勢渠道商的電子商務，最終建立的是線上品牌商品銷售平臺。這一網購平臺將與新興網購品牌(ODM為特色)、非品牌的網購平臺(淘寶為代表)，共同形成網購市場的三種模式，滿足不同類型網購人群的需求。

從近期看，電子商務對傳統零售渠道有一定的沖擊；從長遠看，電子商務將成為強勢渠道商進人“未來”的工具：利用線下品牌影響力，吸引網購偏好人群，并利用網購注冊用戶及消費數據，進行產業鏈上下游的擴張與整合。

因此，強勢渠道商應盡早觸電，并建立電商營銷團隊及系統。這也是渠道商大洗牌的關鍵轉折點：積極順應，才可以進入未來；消極被動，可能被這場渠道革命所淘汰。