阿克曼:歐洲最有權力的銀行家

6月15日，《紐約時報》登載了題為《德意志銀行總裁在歐洲極具影響力》的評論，文章這樣描述：“某個深夜，德意志銀行行長約瑟夫·阿克曼接到了一個來自柏林的緊急電話，電話的另一頭是德國總理默克爾。默克爾詢問阿克曼是否可以幫助挽救面臨危機的一家德國大型銀行。幾分鐘后，阿克曼說服了德國的許多銀行拿出85億歐元來實施援助。”

人們不難看到，作為歐洲最大銀行的CEO，63歲的阿克曼已位于權力的中心。

眾望中接過權杖

與國際上許多著名的銀行家喜歡將辦公室設在華爾街或者倫敦金融城不同，阿克曼將辦公地點安在了瑞士的蘇黎世。因為阿克曼覺得，在這座全歐最富裕的城市和國際金融中心，他能真正感觸到歐洲經濟跳動的脈搏。更何況阿克曼本來就不是德國人，而是一個地地道道的瑞士公民。

從瑞士圣加侖大學畢業時，懷揣著經濟學和社會學雙博士學位的阿克曼只有28歲。在母校從事了一年的教學工作后，他改換門庭投奔到了瑞士信貸銀行的旗下。后來所發生的一切，證明了阿克曼的選擇并沒有錯——他一路升遷，并在42歲時出任瑞士信貸銀行的CEO。三年后，當公司進行重組時，阿克曼接到德意志銀行CEO布羅伊爾的邀請并欣然加盟。

在瑞士信貸銀行工作長達19年的職業背景，無疑是布羅伊爾對阿克曼最感興趣的地方，因此，阿克曼很快被任命為投資部負責人，并被指派獨立承擔和開發投資銀行業務。顯然，布羅伊爾將阿克曼用到了最能發揮其潛能的地方——阿克曼做起投行工作來顯得輕車熟路。

市場為阿克曼制造了機會。1998年，美國信孚銀行遭遇俄羅斯金融危機的重擊而奄奄一息，阿克曼力勸布羅伊爾快速出手。幾天之后，阿克曼飛往美國，以100億美元收購價格將信孚銀行攬入懷抱。阿克曼這樣評價此次收購行為：“收購信孚帶來的與其說是日常業務的轉變，還不如說是觀念上的轉變。收購了信孚銀行，在我們銀行中多了另外一種文化。”

收購信孚的當年，投行業務為德行創造了40億馬克純利潤，占全部利潤的60％以上。借助于對信孚的并購，德行在當年躍上了全球資產規模最大銀行的寶座，并且連續三年保持第一。

阿克曼得到了董事會的高度認可，并很快被確定為布羅伊爾的接任者。而此時，阿克曼也找到了接替自己的最佳人選——在收購信孚中覓得的美國投行領袖人物米歇爾。無奈天有不側風云，由于米歇爾出差途中遭遇空難，阿克曼只能繼續留在投資銀行，出任CEO的日程被迫延后。

不過，時間讓阿克曼的才能進一步地顯示出來。在收購信孚的第二年，德行投行業務的利潤提高到了37億美元，緊隨高盛位列全球第二。與此同時，布羅伊爾也許是為了證明自己的能力，在并購信孚之后，旋即與德國第三大銀行德累斯頓銀行合并，但由于業務的相互重疊，兩家公司短暫“試婚”之后就分道揚鑣。然而，布羅伊爾并沒有因此自省。他親自掌控了一個集零售銀行業務、私人銀行業務于一體的新部門，希望這些業務能驅動整個銀行業務的增長，但年終巨虧的結果，使德行股價下降了30％。

許多投資銀行家已經失去了對布羅伊爾的信心，一些人甚至敦促阿克曼推翻布羅伊爾，但阿克曼公開宣稱，決不會對布羅伊爾作出任何不忠的過激行為。這種陽光態度讓布羅伊爾對阿克曼刮目相看，并在2002年5月主動向董事會提出了退休的申請，把德行的最高權力交到了阿克曼的手上。

減法加法一起做

盡管投行業務在阿克曼手中已經做得風生水起，但交到阿克曼手上的德行并非滿目春光。論市值，德行排在瑞士聯合銀行和法國巴黎銀行的后面；論利潤，德行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼定下了一個旁人看來不可能實現的目標：三年中使公司的利潤率提高到25％。

大規模的成本壓縮行動旋即展開。為了便于決策，德行管理委員會成員從八人減為四人，同時決定四年之內裁員26％。如此大刀闊斧的改革引起了德國的震動，許多工會領導人直接詰問阿克曼，為何在裁員上如此殘酷無情?每每遇到這些，阿克曼就會與對方算一筆細帳：德國大約有76萬人在銀行工作，平均每100個人就有一人在銀行上班；德國商業銀行系統的就業人數，占了全部勞動人口的2.4％。由于德國的福利制度完善，人事成本過高，裁員實際上是銀行業被逼無奈的選擇。

讓阿克曼欣慰的是，裁員行動取得了立竿見影的效果。僅僅一年之后，德行的人均費用支出減少了21％，成本收益比從80％降低到74％，同期凈收益突破了6.4億美元，比往年增長了兩倍多，基本上扭轉了贏利下降的局面。

如果說裁員讓阿克曼看到了實現目標的希望，那么當看到另一份清單時，阿克曼稍稍放松的心情不禁沉重起來。一次就餐時，阿克曼聽到員工在談論各自手中信貸客戶數量如何龐大。對數字特別敏感的阿克曼立即不安起來——他讓秘書找來了公司的信貸資料，發現德行客戶名單長達1萬家，其中信貸資產占到公司總資產的60％以上，而且這些信貸客戶，主要集中在歐美地區，風險之大不言而喻。

于是，阿克曼專飛美國請來了貝齊·賈爾出任貸款風險管理集團的新主管。這位在摩根大通做了24年企業信用評估工作的美國人，不到20天就為德行制定了一套十分規范而有效的貸款方法和考核指標。其最基本的要求是，如果德行認為該貸款不能給它帶來其它的業務，如股權或債務承銷，就不應該發放貸款。盡管這種建議在德行執行委員會中激烈爭論了一個多月，但最終由于阿克曼的支持而得以貫徹執行。一年后，德行的信貸客戶縮減了2500家，貸款總額減少了14％，不良貸款也驟減了43％。

其實，在調整信貸資產比的同時，阿克曼已經在醞釀一個更為長遠的計劃——壯大投資銀行與資產管理業務。與美國銀行要么單獨從事商業銀行業務或投資銀行業務不同，包括德行在內的歐洲銀行一直被允許從事混業經營。問題的關鍵在于，這種“全能銀行”的業務模式，當時并沒有給德行帶來多元化的收益，其一直堅守的零售業務也未見起色。為了配合新戰略的實施，阿克曼將德行原來的五個業務中心改組為相對獨立的四個部門：私人銀行業務和零售銀行業務部、商業與機構銀行業務部、投資銀行業務部、集團服務部；兩年之后進一步重組為兩大部門：企業與投資銀行、私人客戶與資產管理。

然而，在零售業務收入并不能支撐起投行與資產管理業務的前提下，尋找新的配給資金就成為了阿克曼的難題。不過，這并沒有難倒阿克曼。為此，德行開始了歷史上少有的出讓和變賣自有資產的活動，以215美元一股的價格賣掉了慕尼黑再保險公司，以53億美元賣掉了長期持有的工業控股，以10.4億歐元將自己在歐洲大陸的51處房地產項目轉讓給黑石集團。盡管阿克曼大規模變賣身家，引來了德行員工和社會輿論的非議，甚至有人罵他是一個不折不扣的“敗家子”，但最終的市場業績卻證明了阿克曼決策的正確。

2011年，《財富》雜志將阿克曼評為“全球最值得關注的人物”。如今，德行成為了全球投行市場中與摩根士丹利、高盛等比肩試高的重量級玩家。

非德國化驅動

阿克曼是第一個管理德行的外國人，這種背景似乎注定了他的管理風格要染上“非德國化”的色彩。

德行最高領導層有三分之一來自德國之外，而且這些人都是阿克曼直接提拔起來的。如負責全球市場業務的印度人安蘇·賈殷，負責紐約股票交易業務的美國人凱文·帕克，以及負責銀行人事事務的澳大利亞人康拉德·文特爾。而且，這些人都建立了自己的團隊，向他們報告工作的人中，也有一大半來自德國以外的其他國家。

阿克曼讓這些外國人擔當銀行管理骨干，按照他的話說就是，“多一點德國人所沒有的活力”。事實上，這些人個個成為了開拓市場業務的精兵強將。49歲的賈殷上任以后創造了銀行債券銷售和交易持續多年繁榮不衰的歷史，并且使得該業務的收入占到了德行總收入的30％。與賈殷一樣，53歲的帕克將德行的股權部發展成了世界最大的股權部，并創造了半年獲得20億美元的業務紀錄。

看著這些高管為德行創造出的眩目業績，阿克曼更加大了“非德國化”的力度，不顧一切地從全球金融機構中搜羅自己所需要的人才。一個被國際金融界人士普遍熟知的事實是，全球絕大多數大銀行都被阿克曼“挖角”過，以致許多銀行家當面對阿克曼表示了不滿，而每每遭遇這種尷尬，阿克曼總是平靜地說，“如果對你造成傷害，我們道歉。但德行見了人才不挖的話，就沒有今天。”如今，阿克曼的人事理念已經影響了德行所有的高管，他們都秉承著相同的行事風格：遇到人才就挖，并且以此為傲。這種幾近于偏執的行為，致使德行形成了50％以上的員工為外國人的人事布局。

與人事洗牌同時，阿克曼所驅動的“非德國化”也深入到了其他領域。上任不久，阿克曼就讓德行在紐交所上市并采用了美國財務會計標準，同時將官方語言改成英語。不僅如此，阿克曼還將德行的業務中心從法蘭克福轉移到了倫敦和紐約的交易室。作為“非德國化”戰略最重要的一步，阿克曼不斷推動著德行向外擴張。金融危機爆發以來，德意志銀行出資10億歐元，收購了總部位于盧森堡的德國最大獨立私人銀行奧本海姆銀行的全部股份，同時以7億歐元收購了荷蘭銀行在荷蘭本土的部分商業銀行資產。

然而，阿克曼一系列眼花繚亂的動作，也讓德國民眾多少產生了一些困惑。不少人認為德行的對外擴張是以犧牲國內就業和市場為代價，部分政府官員則擔心德行會與德國漸行漸遠。幸運是，德國官方一直以默許的態度為阿克曼放行。令阿克曼倍感欣慰的是，“非德國化”運動如今已是碩果累累。10年前，德行投行業務收入的70％來自德國，但現在81YA來自海外，10年前，德行的海外客戶不到1000萬，現在卻向全球75個國家的1700多萬客戶提供金融服務。尤其讓阿克曼揚眉吐氣的是，2010年，德行全球市場部的營業收入高達125億歐元，占該行總收入的45％。受此驅動，德行2010年的自有資本增加了102億歐元，2011年的稅前利潤目標為100億歐元。

向亞洲挺進

最近一段時間，阿克曼似乎顯得特別高調。在2011年世界經濟論壇年會上，已是六旬開外的阿克曼健步走上主席臺，喊出了世界需要“綠色增長”的口號，并且呼吁全球金融機構對這一增長模式提供充分的信貸支持。作為阿克曼近期的一個重要行程，他被作為特邀代表參加了在香港舉行的亞洲總商會會議。在會議的發言中，阿克曼十分興奮地表示，中國的金融市場具有很大的升值空間。明眼人都知道，阿克曼之所以如此表態，與他就任以來一直全力開拓亞洲市場，尤其是中國的金融業務密切相關。

過去130多年中，無論是商業零售業務還是資本并購業務，德行基本上沒有走出歐美大陸。這種市場布局如今已經明顯改變——在印度，阿克曼挖來了在花旗集團任職多年的印度工業開發銀行CEO Gunit Chadha出任該地區的總裁，并且建立了包括研究、銷售、交易在內的一整套面向境內外機構投資者的服務體系；在日本，德行已經成為了東京交易所里最大的外國交易商；在印尼，德行被聘請為該國政府的財務顧問。

不過，對阿克曼最能產生吸引力的還是中國。“進入中國市場，有回家的感覺。”阿克曼總是這樣告訴人們。阿克曼所言“回家的感覺”并不是純粹作秀。1870年，私人銀行家德爾布拉克在柏林創建了德意志銀行，僅僅兩年之后，德行亞洲區第一個國外分行便在上海開業。

阿克曼非常清楚，眼下無論是零售業務還是投行業務，德行在中國的競爭實力還不能與華爾街那些著名的金融機構相提并論，德行要想在中國市場占有一席之地，必須突出自身的經營特色。在阿克曼的特別授權下，德行中國團隊接二連三地掀起了營銷風暴：從每年一次挑頭舉辦“中國概念”論壇，到率先發起“北京國際金融論壇”，從設立“金鑰匙視障兒童教育基金”，到推廣“校園足球發展計劃”，這些極能煽情的活動，向中國官方和老百姓表明了德行的態度，其影響力其他任何一家外資銀行實難以比擬。

對于阿克曼而言，最為得意的恐怕就是在中國金融版圖中，德行的布局，已遠遠走在了其他外資銀行的前面——

作為德行在中國的三大根據地——上海、廣州和北京分行，不僅早于其他外資銀行獲得了中國政府頒發的QFII(境外合格投資機構)資格，而且搶先拿到了吸納人民幣存款業務和經營金融衍生產品的執照。另外，德行還是首個提供離岸人民幣電子交易服務的外資銀行。

作為中資金融資產的主要外來參股者，德行不僅購入了華夏銀行17.12％的股份，成為該行的第一大股東，而且參股嘉實基金管理公司，使后者的資產規模超過了300億元，成為了中國國內最大的合資基金公司。

作為在中國投資銀行與資產管理領域的一支勁旅，德行先后向中國人壽、中芯國際、民生銀行以及中國工商銀行等重量級海外上市公司提供IPO服務，同時，德行幫助中國政府管理投資140多億美元的“西氣東輸”管道項目，以及承擔著中國財政部15億美元全球債券中歐元部分的主經理人和獨家賬簿管理人職能。

作為中國房地產金融市場的率先進入者，德行與中方簽署了高達60億元人民幣的資產證券化協議。不僅如此，德行控股的全球最大的房地產和基礎設施投資機構——德行RREEF取得了“中珠匕城”項目50％的股權，成為廣東珠海建市以來首個海外基金控股珠海地產項目。