從員工痛苦離職中得到的管理啟示

很多企業家都在為一件事沮喪：員工不快樂，甚至感到痛苦，最終離開。那么，究竟是什么原因讓員工感到痛苦而最終選擇離開?有沒有一種方法可以讓員工在工作中找到快樂，從而產生歸屬感呢?

不是改人之短，而是用人之長

能在工作崗位中發揮自身優勢，對每個人來說都是一件快樂的事情，相反，在別人的敦促和批評下，修正自己的錯誤，也無疑是一件令人懊惱甚至痛苦的事情。企業家當然希望員工可以盡快地修正自身的缺點，最終把員工打造成適合企業發展需要的人才。但作為企業管理者的你可曾想過，無論管理者的初衷如何，都會在員工心目中形成一個“你對我錯”的刻板印象，最終在員工和企業之間造成一條難以逾越的鴻溝，在這種對立甚至對抗的關系中，員工不可能快樂。

由此筆者建議，企業家管理員工的最好方式不是修正員工的缺點，而是充分發揮每位員工的優勢。人無完人，金無赤足。世界上的每一個人都有他存在，的價值，同理，企業中的每位員工也都有他獨特的優勢與能力。但為何在我們的企業中總是缺少真正的人才，企業家也總是吹毛求疵地指責自己員工的缺點、錯誤呢?其實并不是企業缺少人才，而是因為企業家們缺少一只善于發現的眼睛，如果企業家總是帶著一副有色眼鏡看人，無限放大一個人的缺點，那他就永遠無法真正地發現人才、挖掘人才，最終不能人盡其才地發揮每位員工的價值。俗話說，“改人之短，不如用人之長”，就是這個道理。相信企業發揮每位員工優勢所產生的效益要遠遠高于修正員工錯誤后得來的效益。

員工不只是執行者更是領導者

沒有人愿意成為機器上的一個螺絲釘，一個零部件。相反，每個人都希望最大限度地發揮自己的智慧，體現自己的價值。在這個彰顯個性與創造的時代，那個“甘于做一顆革命的螺絲釘”的想法早已與現代人的價值觀格格不入。目前企業里的新生代員工們，大多是彰顯個人價值的80后、90后們，他們更需要在工作崗位中獲得足以讓他們發揮智慧，一展拳腳的空間。比如在日本豐田公司。每位年輕的員工都打扮得新潮時尚，他們陽光開朗。灑脫自信，因為他們深知只有精神上的快樂和充實才能讓他們極盡所能地施展智慧，創造效益。再如海底撈，正是那些普通的員工才最終創造了海底撈卓越的服務體系。

那么，怎樣才能給員工提供一個展示自我，發揮智慧的空間呢?筆者認為，最重要的是要給員工充分的參與權和決策權。因為只有這樣，員工才能在親身體驗中，發揮主人翁意識，更會產生自我兼愛之的快樂。此外，讓員工自己做決策還有一個最大的好處，那就是自己做出的決策一定會產生最大的執行力。要知道，沒有人愿意否定自己，反對自己，要在實踐中證明自己是對的，唯一的辦法就是去實行。

然而，決策與執行也是不可分割的。如果企業把二者一分為二，一類人作決策，一類人作執行，就會產生決策容易，執行困難的窘境。由此筆者建議，企業管理者不僅要把員工當成執行者，更要把他們看作是決策者，甚至是領導者。

進步不是‘匿名化’而是“小團隊”

從心理學的角度講，人本質上都是以自我為中心的，都會本能地追求他人對自己的關注度和認同感。當人失去了關注度和認同感的時候，也就隨之失去了中心感，失去了中心感，也就最終失去了安全感。現代人多有焦慮，就是因為現代社會是一個匿名社會，普遍缺少關注度和認同感。

由此，在企業管理中，企業有必要給予員工足夠、持續的關注度和認同感。首先，企業員工要建立起及時有效的溝通，溝通的方式既可以采取即時激勵的方式，也可以通過舉行頒獎儀式的方式來對員工進行物質和精神的雙重獎勵。

員工做得好的時候要及時肯定，但當員工做得不好的時候，企業管理者更要給予及時的指導，對員工的想法、希望乃至憂慮要多一些認同，少一些反對。此時，就需要企業不遺余力地消除“匿名化”，而是要精心打造“小團隊”。誠然，“匿名化”常被看作是現代社會進步的標志，但筆者認為，企業管理中卻是要反對“匿名化”的，最好是做到“去匿名化”，因為只有真正做到管理過程的公開透明，才能在員工之間消除猜忌與恐慌，打造一個和諧、順暢的溝通環境。而“小團隊”是相對于大團隊而言的，顯而易見，大團隊管理成本高，且很難提高每位員工的關注度和認同感，相信精明的你一定可以作出孰是孰非的選擇。

不要隨意給員工貼標簽

中國人歷來有家長教育的做法，也更善于好為人師。在企業里，領導教育、培訓員工隨時隨地都在不間斷地進行著。這里便產生了一個讓員工倍感痛苦的管理方式，那就是隨意給員工定性、貼標簽。正面的標簽還好，負面的標簽卻總是讓人感到痛苦。比如說：“你這個人不負責任”、“你這個人沒有創新精神”等等。員工如果“有幸”被貼上類似的標簽，就會在公司每位員工的心目中形成一個固定的形象和定位，以至于每當人們提起類似貶損之詞時，曾被貼上固定標簽的員工就會被不自然地對號入座。

換句話說，隨意貼標簽，行為中還蘊含著一個“自我預言的實現”的心理問題。即當給一個人貼上標簽的時候，無論是你，還是他本人，都會在后續工作中尋找能夠證實這個標簽的行為，久而久之，你證明了你的看法，員工也真的成為那樣一個人了。

如何正確對員工進行評價，可在美國心理學家馬丁·塞利格曼的經典著作《活出最樂觀的自己》中有關“解釋風格”理論中找到答案。具體說來，筆者將它總結為三個維度：

第一個維度：普遍的還是特定的。比如“這次策劃沒創意”和“你缺少創意”，前者是特定的解釋，后者是普遍的解釋，顯然后者讓人難受。

第二個維度：永久的還是暫時的。比如“今天你失誤了”和“你水平不行”，前者是暫時的。后者是永久的，同樣后者讓人難受。

第三個維度：內在的還是外在的。比如“你今天的處境太糟糕了”和“你缺少安全感”，前者是外在的，后者是內在的，同樣后者讓人難受。

總之，企業管理者在對員工進行評價時，需要選擇的是正確的解釋風格和評價方式，而不是諸如隨意亂貼標簽等錯誤的解釋風格。